透視可預期的危機 有效辨識及危機處理指南
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任何重大危機發生後，總有許多人放馬後炮說，主事者原本應該能預料到災難可能發生。心理學家已經歸納出一種「事後諸葛效應」(HindsightEffect)，他們提出有系統的證據，顯示人們在事後回顧時，會相信某一事件比實際上來得更容易預料。令人震撼的是，主事的領導者，原本應該可以針對這些資訊採取因應行動的。
當然，無法預料的意外事故發生，不能怪罪任何人。即使在鮮少發生森林火災的地方，這種天然災害還是會發生；又如百年才可能發生一次的大洪水，有時可能百年內不只發生一回。既然有無法逆料的意外，也就有可預期的危機。可預期的危機不同於無法料的意外，如果一位領導者確實具有分辨出危機可能發生、甚至必然發生的全部資訊與見解，但卻沒能採取有效的防範措施，而導致事故發生，這就是可預期的危機。
可預期危機的六大特徵
可預期的危機，通常具下列六大特徵：
特徵一：
領導者事前就已經知道某個問題的存在，也知道這回可不是船到橋頭就能自然直。通常，這麼嚴重的問題早就在董事會上、主管會議中討論過了，報章雜誌也都一再地報導探討。領導者對這個問題的急迫性，可能意見不一。但是，眼前的如山鐵證已顯示必須採取行動。
特徵二：
當組織內成員，發現某個問題日益嚴重，那麼就可預見會發生危機。有些問題會自然而然地迎刃而解，但是如果科學證據顯示，某個問題本身無解，而且有可能會惡化，那麼就會發生所謂可預期的危機。可預期危機並不是毫無預兆，讓人覺得像是晴天霹靂一般；它也不像一些無可避免的意外事故那樣，是因為無從得知，而導致意外發生。可預期的危機，是因為沒能做出因應才會發生的。
特徵三：
如果要解決所發現的問題，現在得付出許多代價。但是採取行動所得到的收穫，卻不會馬上看到，而是延遲出現。個人、機構、政府常常對未來不夠重視，這也難怪要把有限的資源，花在預防未來才會發生、而且不是斬釘截鐵一定會發生的損失上，是違反人類本能的事。
特徵四：
要因應可預期的危機，通常得付出一筆代價，能夠得到的回饋，僅僅是避免付出另一筆並不確定、但可能更龐大的代價。因此，領導者知道，若是採取預防措施，並不會得到多少讚譽。為避免發生可預期危機，而採取的措施，勢必要花上一筆成本，而這個數字之龐大，會讓人缺乏動力採取行動，以避免可預期危機的發生，反而希望老天保佑不要出事才好。
特徵五：
由於人類天性比較喜歡維持現狀，使得決策者、企業組織、國家時常無法做好準備，以因應可預期危機。除了執行變革所需花費的成本與時間考量外，只要這個體系還能運作下去、只要沒有非得立即採取行動不可的危機發生，人們就會繼續依循往例來行事。
若要有所作為來避免可預期危機的發生，就得違背這種認知，做出採取行動的決定，並且改變現狀。對比之下，大部分組織多傾向採取積極、短期治標的變革手法，來取代緩不濟急的長期治本方案。要避免可預期危機的發生，領導者必須讓大家知道變革的必要性，也要讓大家知道，維持現狀並不可行。
特徵六：
有些利益團體基於一己之私，而對變革無動於衷，或蓄意杯葛領導者的行動。也就是說，這個社會雖然非常渴望，領導者採取果決行動以解決問題， 然而，在現狀下受益的特殊利益團體，將會阻撓改革。可預期危機的這六大特徵，是一套有效辨識危機來臨的訊號系統，如果忽視這些特徵，將導致悲劇發生。
組織失靈危機四處潛伏
到底是什麼事情，導致組織面臨可預期危機時，顯得格外脆弱無助呢？組織危機發生的原因可能盤根錯節，就組織層級而言，可預期危機可能肇因於以下原因：
1.並未投注必要的資源，用以收集有關威脅的資訊。
2.認為資訊太過敏感，不能與人分享，所以不願傳播資訊。
3.個人知識的差異。
4.並未將可取得、但卻散布在組織各處的資訊加以整合。
5.個人怠忽職守或瀆職。
6.工作職責劃分不清，以致於一直要等到事態嚴重，才有人採取行動。
7.未能將所習得之教訓記錄下來。
8.因人才流失，造成組織知識長期損毀。組織要怎麼做，才能夠避免可預期的意外呢？就概念來說，答案很簡單明瞭，但是就執行面而言，就很棘手了。
若要讓組織能夠避開可預期危機的話，必須迅速且有效地進行以下４項重要的資訊處理作業：
1.瀏覽掃描整個環境，然後充分收集所有重大威脅的資訊。
2.將許多管道的眾多資訊加以整合、分析，以便萃取出可作為行動綱領的真知灼見。
3.及時因應，並且觀察結果。
4.在事件發生後，認真思考到底發生了什麼事，記取教訓並納入組織知識管理系統，以避免重蹈覆轍。
在資訊處理系統中，有一個或多個要素毀損的情況下，組織就會對可預期危機顯得無能為力。尤其是在組織經歷下列形式失靈時，可預期危機就會出現：
1.掃描失靈：
也就是未能對外在或內在環境，進行足夠的掃描。之所以會如此，如果不是因為缺乏資源，就是因為組織根本對重要的威脅視若無睹。
2.整合失靈：
也就是未將掌握在組織各部門的種種資訊拼湊在一起，或是未能將現有資訊加以分析變成行動綱領。
3.動機失靈：
位居重要職位者，並未根據現有見解採取行動，經理人不是缺乏行動的動機，就是自己的動機與組織的動機互相牴觸。
4.學習失靈：
未能從過去經驗中記取重要的教訓，也未將這些教訓傳給所有相關組織部門，抑或是未能記取過去失敗的教訓，也未將避免重蹈覆轍的方法保留下來。「做出預測是很困難的一件事。」物理學家波耳(Niels Bohr)曾經如此表示。
為了提高辨識出即將浮出檯面之威脅的機率，領導者必須在組織內部，建立早期預警系統，並且將之納入制度化管理。值得慶幸的是，現在已有經過驗證的技術，可以克服偏誤與障礙，也可以增強組織的問題辨識能力。以下４種技術，可以用來提高組織即時辨識，醞釀中之可預期危機的機會，讓組織及早採取矯正行動。
第一招：重新設計衡量系統
領導者設置衡量系統的目的，主要在於追蹤組織的績效。像這樣的系統通常包括一套定期收集且回報的衡量標準或是特定變數，以及一套關於衡量方法與頻率、資料發散、行動誘因及反應類別的程序。衡量系統會對組織中的人類行為，發生強大的影響力。「沒有評估，就無法管理。」組織成員往往只會專注於組織所衡量的項目，尤其是當這些衡量標準，被用來當作個人獎酬根據時，更是如此。
另外，人們往往會漠視組織不衡量的項目，尤其當人們缺乏去注意那些未知數量的誘因時，狀況會更加嚴重。於是，對組織注意力集中來說，評估就扮演了非常重要的角色。倘若衡量系統能夠引導人們，注意到可預期危機可能會出現的問題，那麼該系統就會在防範危機過程中有所助益。倘若不是如此，那麼該系統就會使人們的注意力，遠離已經蠢蠢欲動的問題所在，直到問題已經升高成為危機時，大家才會猛然驚醒。有許多常見的衡量問題，是釀成可預期危機發生的原因：
1.組織太過強調評估內部績效。
諸如：產品數量、生產成本與規範等，卻不太重視外部績效，如：知覺品質、顧客滿意度以及客戶保留率等。組織就可能會錯過任何關於顧客不滿意度節節升高的重要訊息。
2.組織太過強調評估產出。
如：產品品質與顧客的滿意度等，卻不太重視關鍵流程績效，例如：製造流程的準確性，或是回覆顧客來電時所花費的平均時間的評量。
3.組織進行評估衡量活動的頻繁與否。
在太少進行衡量的例子中，缺乏評估可能會讓組織無法收到有關可預期危機的充分警訊。當「資訊生產週期時間」(Information Cycle Time)，也就是處理資訊並在決策者面前呈現成果所需的時間變長時，上述現象尤其嚴重。相對的，過度頻繁地評估，也可能掩蓋了正在發生變化的影響程度，因為每一次的升高或降低，都似乎相當輕微，但卻會產生出新的基準線。
4.組織中的行動誘發與反應機制不健全。
假如組織未能建立適當的標準，也沒有界定當重要評估標準出現變化，該採取哪些行動的規範時，組織便是冒著對重大變遷反應不足、抑或是對統計上不顯著的狀況，產生過度反應的風險。上述這些陷阱所帶給我們的啟示是：領導者應該促使組織將注意力，投注???他們相信可預期危機可能潛藏的地方。
這些領域包括了內部與外部問題、產出及流程等等。同時，領導者也要小心謹慎地決定評估的頻率，以及什麼條件下必須採取行動。衡量系統可以有系統地重新設計，以便用來偵測出可預期危機的存在。柯普朗(Robert Kaplan)與諾頓(David Norton)的「平衡計分卡」，就是用來重新設計公司衡量系統結構化方法的絕佳例證。
第二招：建立情報網絡
要消除所有組織內部分享資訊的障礙，雖然是件不可能的任務。不過，藉著跨越所有公司部門界線，而建立起情報收集網絡的方式，還是有機會可以減輕這些障礙所造成的衝擊。為了做到這一點，領導者應該建立專責的跨部門小組，讓他們負責收集且綜合，來自組織各處的相關資訊。專責的情報收集組織，並不一定要規模很大，只要它們能夠有效地與因工作而獲得有關即將發生之問題的第一手知識者接軌，並且從第一手知識者取得深度見解即可。
這個團體通常都有所謂的「邊界跨越者」( B o u n d a r ySpanner)，也就是那些與公司外部人士，如：顧客、配銷商以及供應商等人有所互動的員工。該團體也會包含位居組織內部重要流程者，還會有那些能提供警訊、告知組織核心能力已經有所損傷的員工。
為了有效避免意外發生，高階主管必須要將注意力，集中在個人情報收集與分析之網絡的構件方面。領導者對於組織面臨潛在挑戰的想法，往往都只是來自於他的直覺。藉著集合一群來自公司內外的顧問，領導者得以測試並修正他們初期的模糊概念，並且在對抗自己潛意識的偏差心態時，助一臂之力。
第三招：情境模擬規劃
情境模擬規劃，指的是一種想像且分析未來各種不同局面，以及這些局面對組織有何啟發的結構化技術。情境模擬規劃的目的，就是要協助組織辨識出風險，並且將之加以量化，這樣組織既不會承擔潛藏的風險，更重要的是，它們也就不會顯現出過度的風險規避傾向。就最簡單的形式來說，情境模擬規劃也可能是非正式的流程。
從組織的層峰以降，所有組織成員往往只會注意到迫近的風暴，但是大家卻會選擇噤聲不語，因為人們通常怕找麻煩，也怕被視為搗蛋者。藉著主動積極地鼓勵人們，將心裡的話講出口，領導者才能夠將那些原本可能會被忽略的問題揪出來。在組織裡也可以運用匿名形式的調查，以便發掘即將出現的問題。
在正式的情境模擬規劃流程中，來自組織內外、知識豐富且充滿創造力的一組人，接受召集以檢視組織策略、充分吸收有關外在趨勢的既有資訊、進行訪談，並且確認出未來的各種發展與潛在的不連續變動。
根據上述分析結果，該小組便可在組織內外部環境中、在既定時間內，建構出組織可能出現的未來情境，這些情境便會構成預防及準備措施的設計綱要。參與者都應該受到指示，要發想出某些縱然非常不可能發生，但是萬一爆發後便可能會對組織產生深遠負面影響的情境。情境模擬規劃的專家都建議，這類活動要每年進行一次，而且要每一季針對組織內部與環境的變動狀況進行正式更新。
第四招：有規範的學習流程
並非所有即將發生的威脅，都是前所未見的，組織通常在以往，都已經遭逢過該問題的某種形式。如果組織能夠有效地學習，並保存經驗傳承的話，展現在眼前的問題模式，就可能會及時對這些醞釀中的問題，發出早期預警，並且採取有效的預防性反應。受到學習障礙或記憶喪失所傷害的組織，比較不可能會辨識出即將爆發的威脅。就此而言，組織或許就是注定，要成為反覆出現同樣問題的犧牲者。
每一個意外都會提供組織學習的機會。但是，組織障礙卻也能夠妨礙其學習，所以組織裡就必須要有正式機制，來促使學習發生。領導者可以藉著將組織學習與記憶保存系統加以制度化，來強化組織的早期預警能力。在任何一次重大事件或危機發生後，就應該要進行徹底的事後檢討。檢討的方向應該包括：為什麼意外會發生？就組織對此意外所做出的回應而言，有利點與不利點各是什麼？我們學到的教訓是什麼？組織程序與支援資源要做出哪些改變，才能夠避免意外再次發生？
上述事後檢討的結果，必須跟組織的管理實務相結合。在許多案例中，以簡短的報告或備忘錄形式，記載檢討內容，並且將之傳送給所有員工的做法，是相當有幫助的。因為這樣就可以確保所習得的教訓，將會散布到整個組織的各個角落去。
組織也可以採取各種步驟，降低它們喪失記憶的可能性。掃描環境的職責可以指派給特定人員承擔，他們便可以培養出專業的知識。當然，專業知識還是會隨著員工離開組織，或在組織內調動職位而消逝無蹤。
對此，針對重要職位人員進行交叉訓練或工作輪調的做法，則可以降低衝擊。同樣的，將重大任務的職責交付給團隊、而非個人去承擔的組織，就比較不會受到知識流失的影響。倘若組織經過重新設計，能夠維持重要團隊的核心，那麼重要的知識，就可以保存下來了。最重要的一點，就是必須辨認出最具關鍵性的組織知識，並且盡可能地將之妥善保存。
從認知到排定優先順序
在做出一連串努力， 以阻止可預期危機發生的過程中， 認知其實只是引導這些努力的第一個重要環節而已。
然而，一旦確認出潛藏著的危機，領導者就必須要在充斥著各種相互競爭的優先事項、喧嘩不已的環境中，將預防危機發生的行動排到比較高的優先位置上。當領導者與組織認知到潛在的威脅，卻將它看作是沒必要正視的問題時，便會發生優先順序未妥善安排的現象。阻撓採取有效排序動作的認知與組織方面的障礙，是相當難以克服的。就認知方面來說，正向錯覺以及人們天生對未來存疑，再加上低估潛在問題發生的可能性與影響性等，都隱約成為排序作業的障礙。
由於組織傾向於維持現狀，而這種傾向又常因集體行動問題或利益衝突，而更形惡化，導致關鍵人物不願或無法接納正確的優先順序。當領導者四周充斥著各種需要注意的情況時，如何依優先順序安排、並處理這些層出不窮的威脅呢？由於存在著不小的雜音，優先順序的排定，可說是經理人最大的挑戰。其關鍵就在於，他們必須區分出重要的優先事項、投注心力，同時還要以公開且訓練有素的方式，針對這些事項進行調查。身為領導者，若要成功地從知道問題，進一步到知所輕重緩急，就必須專注於個人的優先順序安排，而且還必須在組織內設計制度化的工具，以達到全神貫注、集中精神的境界。
以下方法可幫助組織成員從基礎開始，學習如何安排優先要務：
1.建構對話：
擬定一種探查重要議題或問題的決策過程。如此一來，可以增加資訊分享，在提出及評估行動的選項時，也會是有條理地進行。
2.決策分析：
在定出決策的選項、列出可能的結果時，要嚴謹縝密，應先評估採取不同做法時的或然性、成本與優缺點。
3.重新設計獎勵制度：
盡可能讓個人與組織休戚與共，減少或去除任何可能造成危險後果的利益衝突。
第一招：建構對話
事情的適當優先順序是經過和組織的管理高層進行有益的辯論之後而產生，可惜的是，建設性的辯論往往窒礙難行。目標明確、在乎特殊利益的團體，會支持其特定立場。當參與者熱衷於自己想要的那種解決方案時，在意見相左時便會毫不相讓。由於大家都是一頭熱，想要維持客觀態度幾乎是不可能的，也讓人們變得難以去注意到對手所提的觀點究竟是什麼。幾番爭奪地盤的結果， 不是陷入僵局，就是只能就最小公約數達成協議，但這種解決之道往往無法阻止可預期危機的發生。
第二招：決策分析
嚴謹的決策分析，是要對於未來事情發生之或然性的系統化評估，並加上對各種結果的成本與利益，進行冷靜確實的分析。因此，這種方式可說是無價之寶，能夠幫助組織克服偏見，好好評估發生不利事件的可能性。
進行決策分析時，首先要針對即將做出的決策定義清楚，然後明白揭示目標以及評估「可能方案選項」的優劣標準。也就是決策者，對於該選項淨成本與淨利益的界定。接下來，就要找出有哪些可能的行動方案，以及其可能導致的結果。由於這些要素通常都可以用樹狀圖清楚顯示，所以這種方法又稱為「決策樹分析」(Decision TreeAnalysis)。最後，該方法會指示決策者，根據不同方案的成本與效益，明確地評析，並且做出取捨。
為了做出適當的決策，領導者必須審慎地把成本、效益、風險承受度、各種可能結果的不確定性予以量化。這些評估本身是主觀的，但是量化的過程卻非常重要，因為參與者必須表達自己的假設與想法，因此這些人在想些什麼，都必須攤在陽光下接受質詢。
決策分析在幫助決策者，注意那些可能性低但潛在成本高的結果選項時，特別有用。如果沒有對成本、效益、或然性進行審慎量化分析，那麼諸如正面暗示、為謀己利而做出的評估、輕視未來的天性等等偏頗的成見，都會讓決策者低估了這些看似不太可能發生、一旦發生卻後果嚴重的事情。決策分析也迫使團體不得不進行討論， 並且針對要做的決定與相關目標、替代方案、後果、取捨選項、風險等達成共識。因此，決策分析本質上，自然可以補強先前曾經探討過的情境模擬規劃，有助於辨識原本可能無法發現的可能結果或事件。簡言之， 決策分析提供了一套紮實的基礎，用來評估各種情境的影響，並規劃因應的防範措施。
第三招：重新設計獎勵制度
沒有一種薪酬制度或獎勵形式，可以滿足組織裡所有成員的需求。因此，經理人必須在評估決策做出之前，衡量任何一種體系的優缺點。設計獎勵制度的最佳原則，組織應該提供誘因，讓成員做出對組織整體有益的決定，而不是只利於某些人或特定單位人員的決定。此外，若是組織外部人士（顧問及其他相關人等）也涉及的利益衝突，應該要加以辨識，並且加以排除。這些看似直截了當的原則，在執行時卻很複雜。
只要是能夠界定出的利益，則個人的動機誘因，可能永遠都跟機構或社會的最佳利益完全不同。同樣的，要完全消弭組織內外所有人的利益衝突，也是不可能的。
有效的獎勵制度，並非要做到完美無瑕，而是藉著有意義的軟硬兼施，加上以具有成本效益的方法監督員工行為，盡可能地讓動機誘因一致化。
獎懲措施的背後，也必須有一套監督員工行為，以及約束違紀者的制度。整個獎勵體系中的任何一個環節有缺點，就可能導致失敗。設計出能夠準確拿捏分寸的獎勵制度，是一大挑戰，但若做不到，後果可能不堪設想。
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