圖源：
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眼光準確地找出「閒置」資源與「豐沛」資源的差異，互通有無，是成功商人最需要的概念。（p.54）
數字是騙人的，以後要注意數字背後的真相，那才是事情的重點。（p.61）
我這輩子最大的財富，是我沒有面子的負擔。（p.159）
財富，不是比誰擁有的多，而是比誰負擔的少。（p.160）
是莊周夢見蝶？還是蝶夢見莊周？凡事只是「相對性」，而不是絕對性。（p.188）
「佣金」（或退佣）是商場常見的攏絡招數，奇美公司不用這一套，但是，偶一為之的「退潤」，卻是令業者大驚，且為之折服；前者是為了交易的達成，而加以允諾或勾結，後者則是交易已結，銀貨兩訖，卻還拿出「已賺到手的錢」。（p.189-190）
合理共享，留住人才。中國字很有意思，企業的企字，上面是人，人一拿掉，剩下止字，一切都要喊停。（p.192）
經營是適應環境的活動。無論是經營理念或公司的體制，要隨著周圍環境而改變。（p.194）
人才與情報，是企業體對外決戰的兩大主力。（p.198）
跌倒了，不必急著站起來，四周找找看，有什麼可以撿的，再站起來。（p.254）
許文龍一生經商，從不直接花錢買know-how，他會利用各種資訊，甚至，買只有「實驗」階段的技術，決不花錢只買「開關」。整場輸入的技術，購入者只會「開關」，其內部構造和形成一竅不通。（p.258-259）
上班族的個性，往往是「先求無過，再求表現」，為了克服這一個性，他主張「只找答案，不找責任」。他曾說過，如果人人都求「無過」，那「技術」上一定是以使用別人用過，且確定「無過」的技術為主。無「過」必也無「新」，無新又如何創新突破。（p.259）
1984年，許文龍推行一項革命性的經銷政策，那就是以服務員取代業務員的經銷制度。此種制度主要是建立一個僅有服務員，而無業務員的單純化制度。也就是以現代化的資訊設備，建立客戶完整的動態資料，由女性服務員取代男性服務員，以電話和客戶保持密切的聯繫。同時，把原來的男性業務員，訓練成為技術服務員，隨時提供客戶技術性的服務。為了銷售的暢通與客戶訂貨的利便，許文龍於1988年，特別贈送三千六百台傳真機，給當時與奇美合併後的原保利客戶，使客戶在訂貨時更迅速、更確實。（p.263，服務員即客服員）
許文龍告訴手下，推動此一制度，可以用「成長多少，就少做多少」的心情來看，不必急著馬上要全面性的成果出現。用「少麻煩」的心情去處理，不必用「追求100﹪」的緊張壓力來看待；用「少麻煩」的眼光去看待成果，則每天不管成長多寡，都是心情愉快的在享受「麻煩愈來愈少」的快樂，反之，用「追求100﹪」的目標來處理，則不管多努力，前面總還有一大段辛苦路程在等著，那股壓力與心情，必令人心生沮喪。用「觀念」來帶動士氣，是許文龍天賦中最佳的魅力。（p.264-265）
假設奇美公司內部甲、乙、丙三條生產線，每日生產統計，甲線績效最好，乙線次之，丙線最差。則奇美的處置是，大家一起找出丙線差的原因，而不是追究丙線工作人員的責任。這種精神的落實，可以減少員工之間為了推卸責任而產生的摩擦，更重要的是：能找出真正的問題與答案。（p.267）
技術的突破，倒是有幾分類似禪理般，對即是錯，錯即是對，不錯不知何為對，不對也未必全錯，對錯之間，真的只是相對的對比，而不是絕對的答案。（p.294）
「大德」與「小惠」是許文龍常用的比喻，他解釋行善與作惡之間，不能以絕對的眼光去看，有時，要用相對的角度去看，例如，在廣島、長崎投下原子彈，對當地人是惡，但是，對結束二次大戰是善。「大德」與「小惠」也是如此，有時以「小惠」施於人，未必有助於實際，但因「小惠」立即且明確，常很叫座，反之，行「大德」之善者，不假以時日之觀察，常隱晦不明。他相信，對奇美的「大德」之一，即是將「所有權」與「經營權」做明白清楚的分隔，讓經營者有專業的發展空間。（p.296）
比較了多個不同企業的工作環境，陳協理認為奇美的企業特色是：「和氣」與「求變」。和氣即同仁之間、上下屬之間、對外廠商之間，總是以和和氣氣的氣氛在進行。在「取」與「給」之間的合理和不計較，是和氣的重要根源。…對前來領貨櫃卻忘了依規定簽名的司機，在外銷倉庫任管理工作的林清密會笑指著簽名簿，說道：「這兒沒留你的大名，以後不能做紀念。」（p.301-302）
奇美又是如何不傷和氣的呢？：找對，不找責任，找答案，不找檢討。大家用心去找出「對」的答案，而不必擔心找出「責任」所在，只有「對」才是重要的，「責任」是一點都不重要的。在這種文化下，「錯誤的摸索」反成了自己無形的寶貴資產。（p.302-303）
《上杉鷹山傳奇》的啟示（程裕修）：「改革不是指陳過去的錯誤而要求修正，而是在身處不停變動的環境，求生存的改變，…改革的目的，是在快速變動環境中，追求生存機會，創造更佳的競爭優勢，『而不在否定過去』。」這種觀點，在奇美的上上下下之間普遍的流傳。改革，不必是原來做得不對，而是在追求未來的適應力！這般觀念，可讓「被改革者」心裡舒坦多了，因為，改革不是在否定他，是在幫他追求更好的適應力！…「準時上班打卡不是公司最需要的，我們對公司最大的貢獻在於：我們能不斷地學習成為獨立思考、應變力強的員工，並勇於承擔責任，創造價值、積極地改善現狀。」 （p.304-305）
企劃處的楊明盛在社刊中也以三個笑話為公司的「觀念」做註腳。…一位有二十年桌球經驗的大學桌球校隊敗給一位不到三年經驗的國中生後，百思不解，最後才恍然大悟，原來，國中生贏球的原因不是「去學別人的優點」，而是把「自己的缺點改正」而已…。（p. 305）
奇美文化中，「人性」的深入與了解，和「刺激」的掌握與誘導，是不可或缺的兩大重點。許文龍深知，人性有的善的一面，但是，也有惡的一面，人的行為，本性是動力，方向是可以隨時被調整的。…他曾說過，上班族在處理公司事務時，頭一個思考的重點往往是，先確保自己沒有錯，然後再求表現，…為了避免我的公司也是如此，我一向不採減點主義，我只採加點主義，我的公司要的是，全世界最新、最好的技術，如果員工只肯用「不會錯」的技術，那肯定沒希望。「不會錯」的東西，其所以不會錯，是因為別人都已經用過了！在奇美，「不會錯」不但不稀奇，還可能是一種累贅。（p.308）
奇美的考績評比中，不用表格打分數，據說，其原因是：最有客觀標準的，往往是最不客觀，也最不標準。凡事簡化，是奇美企業文化的一大特色。…它讓長期接觸與合作的外國人覺得，它是「一家簡單的公司」。這大概是易經繫辭上所說的：「易則易知，簡則易從，易知則有親，易從則有功，有親則可久，有功則可大，可久則賢人之德，可大則賢人之業」吧！易和簡是成事的大道理。（p. 310-311）
投下鉅資推動「週休二日」對許文龍而言，是最具體的理念實現，因為，他一再地強調，企業是用來追求幸福生活的手段，不可因為企業一再加班，犧牲家庭生活。（p.312-314）
「擰毛巾」觀念的執行，建立「物流改善」意識，績效一一浮現。（p.316-321）
當他的工廠失火，…他皺著眉頭，指示搶救人員，不用再搶救火中的貨品，趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷，最後，他口中冒出一句：「隔鄰的土地要買了！」…火燒過後，廠房一定要再蓋，新蓋的廠房一定是要比舊的還大還好，原有的土地不夠用，增購鄰近的土地也就是必然的事。誰會有這般反應？看著失火，卻想著「擴建」，這是多麼奇特的聯想。這是樂觀，還是遠見？或許兩者兼具。（p.322）
從歷史的角度他發現，源自兩次大戰「恐封鎖」的思考方式，無形中給了全球一個大盲點，即一國之內，各級產品之間，要有能力自行供料、自行生產、自行組合、自行銷售等一系列的「全套」不求人系統。他相信，國際上要走的是各國分工分業，也是國際合作，他不會落入「恐封鎖」的盲點，從來不害怕上游原料的貨源問題。…在國際分業的思維下，許文龍不贊成台灣發展煉油、水泥、鋼鐵等工業。因為，台灣地狹人稠，根本無足夠的土地與水資源。（p.325-326）
他不在乎面子。他對「不實際」的東西，一向不在乎。面子，對他而言，很不實際。實力，在自由競爭中存活的實力，那才實際。（p.325-326）
當董事長，他強調，他是環境經營者，負責經營出良好的工作或奮鬥環境。…企業，是用人的比賽，人才愈多，愈加善用，則企業勢必日趨茁壯，反之，人才不能用，或人才留不住，則企業必日益凋零。…「我對人的期望不高，但是，我對提供給人發展的空間要求很高。」他進一步解釋，很多公司或工廠在用人時，往往是期望很高，但空間很小。不斷地要求幹部，要有更佳的業績或產能，期望天天在提升，但實際空間卻一天一天在縮小。…許文龍相信每個人都是人才，但看放在什麼樣的環境下。當然，有些是「幹部型」、「領導級」的，有些，則適合「現場的」、「技術的」，人各有不同個性與才能，要善加以區分與發揮。（p.327-328）
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解。他認為，人生中許多矛盾，往往是自己找的，…矛盾的出現，往往是一個「貪」字。（p.330-331）
他的「人性管理」，並不是單純把員工當「人」看，他要求當「自己人」看待。許文龍的「耐心」也很出色，…他說：為了聽從業員說出一句重要的話，你有時要忍耐他說九句不重要的話，有很多人聽了二、三句不重要的話，就沒有耐性聽下去，這是不對的。你必須繼續聽下去，其中一定有一些話是你想要聽的，假若你缺乏耐心聽他說，相對的，你就聽不到真言。（p.333-334）
許文龍的相對論連景氣不好都「有好處」可圖，他舉例說明：景氣不好時，不是只有我一個不好，對我而言，正好可以利用這機會來從事內部的教育訓練，因為，平時想要給予教育訓練都找不出時間，景氣不好時，正好可以辦理。（p.334）
「按理說，公司乍聞客戶出現火災的情形時，第一個反應多是擔心公司的帳目是否來得及收回，或者帳款還剩得多不多，不會有人想去賣原料，因為，對方有可能會倒閉。在那時刻，如果客戶想要繼續做下去。你第一個把貨送過去，則對方必然永遠記得你。當然，這樣做公司也許會吃虧，但這對整個公司而言，不是很大的損失，然而你可輕易地抓住對方的心。這不是奇美故意要抓住他的心，站在道義的立場而言，我也應該這麼做。」因為這種能設身處地替人設想，且願意承擔風險地幫忙，奇美與合作廠商之間，根本不需要無謂的「應酬」。…許文龍連員工的婚喪喜慶都不太出席，他認為，人一死百了，弔祭也不會復活，至於喜慶，人太多了，不差董事長一人。（p.334-335）
「讓醫院虧三年吧！如果醫療費用貴而虧錢，那是虧得很沒面子，反之，如果醫療費用便宜低價而虧錢，那是虧得很有面子」。…許文龍的「降價」、「加薪」之招，原打算連虧三年，沒想到不到兩年就出現盈餘。見到赤字轉藍，許文龍立刻又提出「三分法」的指示：醫院的盈餘，分成三份，一份償債，一份更新設備，一份由所有員工同享。（p.343）
許文龍成立博物館即明白揭示以教育為主導之宗旨，他說：「提高台灣水準只有教育大家充實文化」，他很清楚與其買一幅頂尖級畫家的名畫，不如用這樣的價多買幾幅同一畫派知名畫家的畫。他更清楚「名氣」與「佳作」之間，是有區別的，花錢要買「佳作」不要去買「名氣」，名氣會過時，佳作則歷久而更珍貴。因而美術館收藏都是世界知名名畫，但價格絕少天價，又能讓參觀者欣賞評析更多名畫，教育意義被凸顯出來，許文龍用經營企業的智慧經營美術館。（p.349-350）
在那裡的三棵樹，因所看角度不同，有時會變成一棵樹，有時會變成三棵。歷史就是如此。（p.349-350）
讀後感 / 何昭輝
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新版書介(本摘為民85初版本)
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關於許文龍與奇美
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