形象、詩 與 音樂，部 I ® 2005 Expose yourself to Life.

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余紀忠先生（1910～2002；複製自網路）

【人生畢旅／光芒之源11】

今之伯樂／「大家長」余紀忠先生

「世有伯樂，然後有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。故雖有名馬，只辱於奴隸人之手，駢死於槽櫪之間，不
以千里稱也。策之不以其道，食之不能盡其才，鳴之而不能通其意，執策而臨之，曰：天下無馬！嗚呼！其真無
   馬邪？其真不知馬也。」──韓愈〈馬說〉

「他那種文人辦報的知識分子氣度，維持著一種『養士』之風，讓這些獨行俠（如徐宗懋、江才健等）繼續在時報工作，各自進行他們的長期調查報導。但現在，文人辦報的時代，已經一去不返，只剩下商業與消費取向的新聞作業。」──楊渡〈荷花池畔長談／懷一代報人余紀忠〉＊註1

「要勇敢。」──余紀忠董事長（留給《中國時報》同仁最後的一句話）

時間：歷史長廊。
記實：如次。

1. 「君子有三變：望之儼然，即之也溫，聽其言也厲。」《論語‧子張第十九》
    我一生所遇的貴人之中，余先生是最令人無法釋懷的一位，他平和寬厚的長者風範，樹立了一種常人難及的高聳之塔。他，這麼謙卑，又雍容大度，永遠是我心目中的巨人。遠遠望去，相貌堂堂，極具威嚴；接近他時，和靄可親，毫無距離；聽他說話，又覺得他堅持原則，從不茍且。古時候的君子，應該就是這種形象吧。
    我認識的人士之中，有不少人因余先生慧眼拔擢，破格任用，而為世人熟知。如高信疆、金惟純、詹宏志、楊渡、龍應台、平路……。
    就我個人而言，自己心裡明白，本是一個很普通的人。如同曾在台北新聞局擔任公職的老朋友唐啓明所形容的：
    「把你放在任何人多的場合，沒有人會注意到你曾經在那空間存留過。」
    既乏才、無貌，又沒有顯赫家世的人，憑什麼在人生戰場活得自由自在？
    連我自己都十分好奇：「憑什麼？」
    可惜，已沒有人能解開我的疑惑了。
    在以下追念余先生時時關懷的敘述中，只聚焦於「覓才、識才、惜才、留才、用才」，並未擴及其它範疇。也許，這些往事對有大志向的年輕人能有所啓發，也希望對跟我一樣凡凡之輩產生激勵的作用。

請容許我先提一則問句，大家不妨自問自答：
「我是『成事者』還是『任事者』？」

2. 試說「成事者」與「任事者」的分野。
在職場上，一個組織中的成員才識，也許可以粗分為兩極：一曰「成事者」；一曰「任事者」。我曾在《編輯力初探1.0》裡＊註2，對「成事者」與「任事者」做過比較詳細的剖析，其中有一段是這樣寫的：

所謂「成事者」，他善用眾人之智，懂得「得天下英才而用之」，時時刻刻不忘搜羅人才為己用。唐朝的趙蕤（著名的縱橫家，博學韜鈐，長於經世，活躍於開元盛世，生卒不詳。趙蕤和李白是唐代的「蜀中二傑」，以「趙蕤術數，李白文章」並稱。）在他撰寫的《長短經》裡，解釋的簡單而清楚：

    「在堯的時代，舜當司徒（掌管刑罰的最高長官）、契當司馬（掌管軍事的最高長官）、禹當司空（掌管土木建設的最高長官）、后稷當田疇（掌管土地農業的長官）、夔當樂正（掌管音樂的長官）、倕當工師（掌管工匠的長官）、伯夷當秩宗（掌管祭祀的長官）、臬陶當理官（司法官）、益當驅禽（掌管打獵一類事務的長官）。按具體的辦事能力來說，堯趕不上他們其中的一個，而堯當了君主，那九人卻都做了他的臣子。
    因為堯知道他們各自的長處在哪裡，做什麽事比較適合。堯就在他們事功的基礎上，稱王於天下。」＊註3



任何一個成功企業體的領導者，無不具有帝堯的特質，而成其大。劉邦得天下之後，剖析自己之所以能蕩平群雄，歸因於懂得用人，他說：「夫運籌策帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房﹔鎭國家，撫百姓，給餽饟，不絕糧道，吾不如蕭何﹔連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。」＊註4
得人者昌──企業的發展與興盛，也不能自外於這一鐵律，「成事者」就是站在組織頂端、統攝全局的人，他最重要的工作即在識人、擇人與用人。

所謂「任事者」，則善用己智，勇於任事，能獨當一面──此乃張良、蕭何、韓信……是也。他們專精於一，近乎大前研一筆下的「專業者」；在他們活躍的時代，是那種不畏懼挑戰、「沒有路也要前進，能在荒野中找出路，在沒有路的世界中觀察、判斷，然後帶領組織（團隊）步向坦途」的人＊註5。
像張良奇謀百出，窺破項羽最脆弱的時刻，不惜棄小信小義，發動決定天下歸屬的「垓下之圍」，這種識見不是常人所能及的，這才是真正的英傑﹔而蕭何能在劉邦敗仗連連時，兵援與糧食仍源源不絕地捐輸前方，才能支撐到勝利來臨；韓信「明修棧道，暗渡陳倉」，用兵如神，調動百萬大軍如臂使指，是天生將材。他們無視舊遊戲規則的規範，在競爭中，看透形勢變化，粉碎既存的條條框框，寫下歷史新頁。

讀了以上的簡析，請問：在身屬的組織裡，你是那一類？是「善用眾人之智，懂得得天下英才而用之」抑或「善用己智，勇於任事，能獨當一面」？
    做為如《中國時報》這般大企業的領導者，當然是「成事者」，若想永續經營，第一等大事即是廣攬人才（任事者）為己用，永不嫌多。
    人才常常用時方恨少，所以曾國藩有云：「辦大事者，以多選替手為第一義。」這種「聚才力」，可不是人人具備的，而余先生在他的時代裡，展現出他無與倫比的大領導力的獨特質素。         
    他，永遠求才若渴。
    他是「今之伯樂」。


1934年，25歲的余紀忠就讀於倫敦政經學院。

3. 余先生閱人多矣，或許他在我身上看到一些我自己都沒意識到的特質和潛力。而，來自他的肯定與召喚，鋪設出一條大道。
    大半的時候，我給人的印象是木訥寡言，從來不是那種放言高論的人。那麼，我是怎麼讓余先生注意到的？
    我從鼎公（知名作家王鼎鈞先生在台北文化界的尊稱）的回憶錄中、述及他年輕時的朋友黎中天身上找到一條久遠的線索。那是四、五十年前的往事了，在鼎公筆下，黎是一位頗有才華的才子，性格近乎「我行我素」的狂狷之士，不容於當年的官場習氣，鬱鬱而不得志。當時，黎在文壇已有文名（我讀過他的隨筆文集《理想‧思想‧幻想》，有那麼一點尼釆的風格，我很喜歡），余先生一向疼惜人才，非常看重他，為了助其一臂之力，邀他在《中國時報》的「生活版」以「楊柳青青」的筆名，開闢定期專欄。在報紙限定三大張的年代，小小的、版面不到半版、最受讀者喜愛的「生活版」可是寸金寸土，能擁有專欄很不容易，豐厚的稿酬也解決了溫飽問題。
    有一次，黎居然在專欄裡指名道姓、提到我在朱一冰主編的《幼獅月刊》上撰寫的〈論宗教信仰〉一文，讚美有加。依我所悉，余先生對自己報刊上的文章幾乎篇篇必讀，我猜測余先生對我名字會不會從那時留下印記的？
    很多年以後，我主編《臺灣時報》副刊，正在《中國時報》編譯資料中心任職的朋友吳心健（現在是「時英出版社」負責人），每回於余先生巡視時，刻意拿出我編的副刊炫耀，以吸引余先生的注意。據吳兄告知，余先生幾乎都會湊近細看，再三垂詢，或因此留下了印象。
    隔沒多久，《中國時報》準備到美國辦一份華文報紙，甚受余先生器重的詹宏志加入了籌備小組。他推薦我負責副刊部門，如水到渠成，我成了《中國時報》大家庭中的一員。＊註6
    因為這個緣份，古人所云「伯樂一顧，價增三倍」的神奇效應，在我身上得到印證。

4. 余先生觀察入微，能見人所未見；貼心之處，每每觸動我的心弦，使我了解一件事：他懂得如何讀我。
    余先生對我的親切和關愛，全呈現在溫馨的小事上。（我的朋友只看到我外表的木訥，常忽略我性格背後隱藏著一顆「熾熱而狂野的心」。我是個矛盾體，既柔且剛。余先生顯然看到一個不一樣的「我」。）       
    〔之一〕：我認為余先生對我的第一印象，應該建立在創報之前的「試版」。每一個版面的成員，無不爭奇鬥艷，使出混身解數，全力以赴。
    我請了廣告公司相識的高手陳耀程老同事助拳，先在副刊版面上預留充分空間由他發揮。他很聰明，放棄五彩繽紛的熱鬧，根據文章內容，利用空白，純以黑白的水墨渲染手法，繪出一幅素雅的山水畫，映現於純白的雪銅紙面，立刻搶盡風釆。余先生陪同邀來的貴賓，駐足於前，徘徊再三，讚譽有加。
    〔之二〕：我沒去跟隨眾人習以為常的傳統思維，反而找出創新的編輯模式，而有了不一樣的表現，內容活潑而多樣。
例如，正式出報之後，我把〈人間副刊〉當作一本30頁的月刊作為訴求，然後以「一本完整的30頁文學雜誌」的概念設計內容，讓它產生自己的規律和節奏；策劃「小說版」時，除了既有的長篇連載以外，特別規劃「一週完」、多類型、約18000字、配插圖的中篇小說，讓競爭者為之措手不及；做兒童版時，每到週六推出「遊戲版」，可親子同樂。
    〔之三〕：我的領導方法，引起余先生的注意。
當時我向外挖角，找了黃驗和劉克襄前來相助。黃驗原是《自立晚報》副刊主編，經驗豐富；劉克襄則是《臺灣日報》副刊編輯，加上美編王玉靜，我們四人小組，合作無間。
當我把整個模式建立之後，我完全放手。兩塊主要版面分別由黃、劉兩人主持，以兩個月為期，期滿再互換位置，由他倆全盤擔負邀約和編排之責。所以，外頭有些人只認識他們，反而不知道我。
那我這主編者做什麼？
我要求他們盡全力列出一個月內頭題文章，然後隨時檢討各種新的可能，以便維持內容品質與發展方向。我控制的那兩張表格，事事一目瞭然。

創報不久，傳來喜訊，成功登陸。慶功宴當晚，余先生要求我移座到他身側，舉杯敬我：
「浩正，這杯酒是要特別謝你。」
我趕緊舉杯回敬，但心裡納悶，所做的一切是本份的工作，並不特別。
余先生好像知道我心中的疑惑，他笑道：
「我要謝謝你幫我『儲才』，你做的事，我全明白，所以要特別謝你。」



 5. 我像是一匹沒籠頭的野馬，注定流浪的命運。
    我不久就離開了，轉進到《新書月刊》。兩年後，應「時報出版公司」新任總經理張武順之邀，加入他的工作團隊，又回時報懷抱。
    在張武順麾下，我推動了一些工作。
    一是重新規劃出版的藍圖。
    我寫了一篇對我而言、非常重要的報告〈「無人地帶」的經營方略/「時報出版公司」發展策略分析報告〉＊註7，建立了我對出版工作的基本信念：「不競爭原理」。我認為不應該在成熟的領域強求出頭，應該去做「做別人忽略做的；做別人不敢做的；做別人不能做的；做別人已經做而做不好的」。
    至於，長線和短線的軌道上則採「二八開」：在「力場中心地帶」以二分力量與競爭者周旋，其餘八分力量用來「開拓」新創市場。
    在這理念的基礎上，我曾提出一個策略性的大案「策論學」＊註8的經營。這個企劃案，得到總經理張武順完全支持，提報報社高層決策會議時，因此案得用較長的時間來換取成果，最後無法成案，但張總告知，余先生非常欣賞。
    另一次變革，可能也留下好印象。當年「時報文學獎」的公佈和頒發，是轟動社會的大事件，每年都會將各獎最後的決審作品輯印成冊，隆重出版，通常包括小說、新詩、報導文學等，製作成厚薄不等的3-4冊，做起來既耗時、耗力又耗錢，而且必須在約半個月內印行。我和張總研商結果，濃縮成一冊，只收錄得獎作品及相關事宜。很快的，在限期之內，印製精美的「首獎作品集」出版了。從那一年開始，這個做法形成新的傳統。
   
    1986年，我應王榮文和詹宏志之邀，停泊在遠流這個港口。開始把所悟到的編輯理念付諸實現，不斷開闢新領域，到處據地稱王。
    大約1993年前後，有一天我正在柏楊家討論一部大書的編務細項，突然接到張武順總經理的電話：
    「浩正兄，余先生要見你。」
    「現在？」
    柏楊住在山區的花園新城，距離台北市中心有一大段路，那天又恰逢週五，是我回台中家的日子，有什麼急事，非當天不可？！
    「你就來一趟吧，老先生非要你來，我好不容易才連絡到你。」
    柏楊和張香華夫婦倆認為顯然有事，建議我立即下山。張香華說：
    「現在叫車不方便，也還不一定有車。我來開車送你到公館公車車站，再請他們來接。」
    張總果然在公館等候，上了車，直奔報社總管理處。
    見到余先生，坐定以後，他親切地問我：
    「浩正，你記不記得你在出版社上班時，上班地點在仁愛路巷子裡一幢公寓？」
    我當然記得。
    「你記不記得我曾經到過那兒？你的位置在地下室，座位上面把地板挖了個大窟窿，好透透氣？」
    那很奇怪，很特別，當然沒忘。
    「你還記得我跟你說了什麼嗎？」
    天！老人家八十多歲了，記憶居然如此清晰。
    「記得。您說再忍受一下，等大理街辦公的地方整修好，就搬回去。」
    「浩正，你不會知道，那天我去那兒，是特地去看你的呀！」
他不提，我真不知道。
    「回來吧！」他舉起手，招呼周圍報社核心人物聚攏過來，指了指我：「來！大家靠過來，你們都認識吧！」
    隨即，指示身旁的一位親人，下令道：
    「你立刻發佈浩正『ｘｘｘ』的職務，馬上生效！」
    面對四周那些精英，我那敢應命。我藉口要趕回家的火車，倉促中告辭離去。整個事件，到此結束。事後，就像詹宏志提醒的：
    「你回去幹什麼？依你的脾氣，一個禮拜都熬不下去，那個環境和那些人，都不是你應對得了的。」
    這一回，我掂了掂自己的份量，再也沒勇氣回應那通電話。
    其實在90年張武順總經理奉調它職前，曾奉余先生之命，來台中交代：希望我接下張總的位置或在另一個要職中，可二選一。
我很高興自己沒敢從命。

6. 人才是用出來的。
    論及余先生用人之道的文章中，楊照在＜彼時的「報人」余紀忠＞＊註9裡分析的最為中肯。就像他說的：「我沒有真正見過余先生，不過我的成長過程中聽過許多『余式傳奇』，後來我往來甚密的友朋、同事、上司，多有深厚的『余氏淵源』。不是余紀忠先生本人對我有什麼樣的影響，而是我間接體會的余紀忠風格，決定了我對新聞工作、對『報人』角色的基本理解與不變價值。」楊照的春秋之筆，道出許多人說不完整的感恩之情：

    「《中國時報》任用人才的故事，流傳甚廣。余先生永遠在第一線上找人才，同時也找挖掘人才、挖角人才的方法。……來自四面八方，為了不同理由進到報社的人，後來幾乎各個身上都留有余紀忠的精神印記，都有他們自己對余紀忠的記憶。……余先生也不信資歷、經驗那一套。他相信自己的眼光，他相信年輕人獨立特殊的個性，他相信給了足夠的信任，年輕人就能扛起重任來。他不次拔擢了數不清的年輕人，給他們一塊讓他們自己都大感意外的空間，進而讓他們做出了自己都不曉得自己做得出來的成就。
    也因為這些年輕員工的氣盛氣豪，那個年代不管社會如何快速變化，《中國時報》都不曾落後其腳步，衝得比誰都快。
    《中國時報》會衝要衝，另一個理由是余先生從來都不是要辦迎合當下讀者的報紙。與其說報紙服務讀者，還不如說報紙創造讀者。做出對的內容，然後用各種方式創造出關心、接受這些內容的讀者。這是《中國時報》在七○、八○年代，最重要、最特殊的精神。」＊註10
（2017/4/6）


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＊註1：見〈荷花池畔長談──懷一代報人余紀忠〉／楊渡。紀念余先生的文章非常之多，楊渡這一篇是我最喜歡的。他把余先生的抱持的人生理想，描繪的至情至性，令人動容。我每次讀它，常難以自己，在我內心深處，他含笑頷首，頻頻勸勉的影像，永不敢忘。
＊註2：參閱《編輯力初探1.0》中第46信〈假如我是出版社的……〉。文中，我用更多篇幅說明「成事者」與「任事者」本質上的差異，亦可用來了解個人的人格特質。
＊註3：《縱橫學讀本/《長短經》白話版》/趙蕤著/葛景春譯（遠流出版/2002/3/1初版16刷）,p.6。
＊註4：《史記》＜高祖本紀第八＞/司馬遷撰（明倫出版/1972/元月初版）,p.381。
＊註5：《專業》/大前研一著/呂美女譯（天下文化出版/2006/3/20初版）,p.54。
＊註6：關於我在美洲《中國時報》的學習經歷，已寫在《編輯力初探1.0》第24信〈壹／我的編輯心法1〉及第25信〈1與多／我的編輯心法2〉。
＊註7：參閱《編輯力初探1.0》中第28信〈塵封20年的報告／「無人地帶」的經營方略〉，這篇報告後來在網路上流傳甚廣（全文附後）。
＊註8：參閱《企劃之翼》〈瘋點子／野人獻曝（1）〉，可惜當時沒留下底稿，只能憑記憶略記一二。
＊註9：參閱＜彼時的「報人」余紀忠＞／楊照。
＊註10：同上。

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【附錄】

塵封30年的報告

  ＜按＞：1985年，我曾在「時報出版公司」工作七個月，之後應王榮文和詹宏志之邀，成了「遠流出版公司」的成員，開啟我人生一段事業高峰。
    我在「時報出版」短短停留期間，曾於歲末，向當時的總經理張武順提出一份私人報告＜無人地帶的經營方略＞，如今相隔二十年了。近來，有位看過這份報告的朋友，建議我張貼出來，他認為雖事隔久遠，對年輕朋友或許仍有些許參考之用，至少幫助大家瞭解那一階段的歷史片斷，讓大家看看我們這些老古董留下的雪泥鴻爪。所以，倘若讀到什麼不成熟的見解，請千萬多加包涵，因為我的程度也僅止於此。

【「無人地帶」的經營方略】

●「時報出版公司」發展策略分析報告
中華民國七十四（1985）年十二月二十五日
報告人／周浩正

   壹、觀察／出版市場現況分析
台灣出版市場正逢體制蛻變前夕，出版人往昔所抱持的出版信念面臨了社會經濟長期繁榮、經營知識日漸普及之後，引發出來的一個新的自覺年代。
過去純為興趣及作為一種謀生工具的消極行為，一轉為大的理想或野心，企求千秋萬世、影響深遠的事業雄心，翻騰在新一代出版人的胸臆。過去以小資本經營的出版社，經過市場競爭法則汰選，至今仍活躍市場的也都有了堅實的基礎，他們日積月累努力奮鬥，至少建造起以下的地基﹕
．良好的、足資運用的社會（人際）關係；
．小規模經營出版成功的珍貴經驗﹔
．掌握了出版市場最新的動態訊息（因為他們本身就構成了訊息的主要來源）；
．擁有基本作家群，這些作家在出版市場都有基本讀者支持；
．累積了充分的財力基礎，足以因應下一階段經營層次提昇後的挑戰﹔
．在不斷競爭中，培植出憂患意識和高瞻遠矚的能力，應付新局面的彈性十分活潑﹔
．某些出版社之間，能夠在情報、經驗和財源上相互支援與溝通，隱約地結合起合作關係，在面對重要問題或新情勢時，彼此倚恃相助，在利害與道義方面，發展出結盟式的特殊團隊精神。
過去「弱勢經營」的時代已經一去不回，「強勢經營」則方興未艾，「攻擊就是最佳防禦」的觀念正在出版界擴散﹔抱殘守缺、不圖突破與自我提昇的出版人，在新階段的競爭中，必遭蠶食或淘汰的命運。
所謂「弱勢經營」，就是以微薄的資金，以爭取友誼、同情心、追隨潮流與時髦或以冒險家式的賭徒性格下注方式，來尋求生機。在漸進的發展中，或因判斷正確、或僥倖得逞，慢慢地厚植實力，壯大自己。目前，早年被稱為「五小」的出版社──爾雅、九歌、洪範、純文學、大地，均屬這一類型（如今已非當年吳下阿蒙）。
而「強勢經營」的過程，則充滿挑戰性，主要依賴的是一種企劃能力和冒險精神，在一個企劃案實施前後，深思熟慮，籌集財力，放手一摶，勝王敗寇，賴此一擊。「遠流出版公司」就屬此類型出版社的代表。長久累積的經驗，培育出他們的自信心與應變能力，野心勃勃地正準備著在下一回合出版競爭中獲得全勝。
在當前出版界中，少數「指標型出版社」的動向，值得密切注意：
「爾雅」──代表了文學性出版社。
「天下」──代表了非文學性出版社。
「遠流」──代表了充滿企劃能力與編輯創意、捉摸不定出版性格的出版社。
「聯經」──代表了大資本結構與遠瞻性甚強的綜合出版社。
「爾雅」與「天下」的出版品充分運用了「累積效應」。單一而明確的產品線，經持續而不斷加強的內容，形成獨特性，在讀者心目中建立起突出、鮮明、容易認知的風格與特色。
「遠流」則混合了「累積效應」與「組合效應」，同時經營若干條產品線，在小心翼翼的經營中，每條產品線均有很大斬獲，並在明確的出版理念指導下，懂得調整出版方向，適時「捨棄」力有未逮或爭之無益、反而窒礙經營目標追求的舊產品。深切瞭解自己﹕有多大編輯人力與能力、有多大的財力，就做多大的出版規劃；不貪多，不貪大──年來的經營成績令人刮目相看。例如【大眾心理學全集】與【柏楊版資治通鑑】的表現，確實十分優異。
「聯經」這可敬的對手，則又是另一番風貌。他們不求立即的短期利益，以「長程目標」追求未來損益平衡的做法（放長線，釣大魚），使其厚植基礎，求最終決戰的勝果。例如大力投資學術書籍，使聯經得到可供未來迴旋的廣大後方基地（空間）。創業十年，已轉大虧為小盈，他們未來的發展，必須特別留意。以最淺顯的例句解釋：他們大力發展「重工業」，有一天一旦轉向「輕工業」時，一定不會有「心餘力絀」之感，將可輕輕鬆鬆鯨吞出版市場。
因此，置身於上述出版市場裡的我們（「時報出版公司」），應該何去何從？
如何衝破重重困境重新出發，打開一片天地，創造新的奇蹟，毋寧是「時報出版公司」所有同仁必須面對的嚴酷挑戰！

   貳、對策／未來出版市場的掌握
1.指導理念：開發「無人地帶」
「勢力均衡（balance of power）是政治學的一個名詞。這個原則說明瞭邦國之間的一種實力抵消。如果有兩個或一群組有著同等或相近實力的國家同時並存著，她們之間的勢力消長往往會造成一種膠著狀態（stalemate），使得任何一個邦國都難擴展分毫。如果這群處在勢力均衡狀態下的邦國恰好是一個文化發展中心，而四周又都是文化較落後之地區，那麼，列國競爭和發展的取向也就往往會集中於文化較高的心臟地區，而較忽略四周較落後的『無人地帶』（no man＇s land）。但也正因為列國之競爭取向皆集中在『勢力均衡場』的中心，使得任何一個向力場中心發展的國家皆遭到其他邦國之妒恨，而形成寸土必爭之局。相反地，如果任何邦國向力場的週緣發展，她所遭到的抗拒力也就必定會軟弱，而且亦因此能夠獲得較大的進展。」
  ── 引自＜勢力均衡場論＞（孫隆基教授）
2.說明
在即將來臨的新階段出版時代裡，出版人必然在全新的領域互爭長短。經營理念的提昇、經營策略的掌控、經營決策的擬訂與實踐能力等等，將成為考量出版社優劣、成敗的重要評準。
明年（民國七＋五年,1986）將是決定「時報出版公司」未來發展的關鍵年。在許多重要出版社正在調整其出版使命和發展策略之時，我們不得不一面面對他們所施加於我們身上的壓力，一面適時重組機構功能，規劃新的出版企劃，發揮攻擊力，以確保生存的競爭力──這已是刻不容緩的事。
從前面所引的「指導理念」來看，我們所憑恃的希望是「無人地帶」的開發。在競爭力最小的區域，拓展出自己專屬的領域。因而，我們可粗略分列以下細則：
──做別人忽略做的；
──做別人不敢做的；
──做別人不能做的；
──做別人已經做而做不好的。
說得更深入一些，我們必須在「力場中心地帶」以二分力量與競爭者周旋，其餘八分力量用來「開拓」新創市場。
「時報出版公司」自七四年（1985）八月改組，到十二月止，公司上下全副精力從事兩件事：基層幹部負責執行近七百種舊書的整編工作，根據指示的叢書整編路線，歸併出各條產品線，完成初步規劃藍圖﹔核心幹部除了保持警覺，爭取強勢產品外，大部份時間與精力全用之於未來一至三年的產品開發。以積極機動性的「守勢經營」策略，來換取未來深具發展性的「攻勢經營」的餘裕。「李昂三書」、「人間叢書」、「生活叢書」……的出版，是守勢中的攻勢，迫使外界不敢忽視「時報出版公司」的存在與鬥志；一方面則分散他們對我們準備中的出版計劃的注意力，導引他們「錯視」。換句話說，寧可增加當前面臨的壓力，以消減未來的潛在壓力。
從明年開始，出版界將「逐月加深」感受來自我們的壓力。舊有的戰線，不輕易放棄﹔而新闢的戰線，應讓競爭者為之措手不及。
3.實施方案
甲、力場中心的心臟地區：仍以舊書整編出來的路線為主要戰場。依傳統出版人的眼光來看，這是兵家必爭之地，我們當然不能退讓。但這塊領域正因為是「逐鹿之地」，只需略施小力，就能引起劇烈的動盪與反應，正好吸收競爭者的精力。在這傳統正規戰的戰場上，我們規劃的出版路線如下：
（1）人間叢書﹕以出版文學書籍為主，兼及歷史與哲學、可讀性較高的高水準讀物。同時，爭取暢銷書作家及知名作家作品，以建立「人間叢書」的風格﹔應當與「時報」各關係企業（如「人間副刊」）密切結合，以中、長期「累積效應」為追求目標。這是我們未來最具代表風格的路線之一。
（2）學術叢書﹕以學術著作為主。
（3）生活叢書﹕以應用、通俗性常識、新知為主。
（4）籌辦《歡樂漫畫誌》。
（5）漫畫叢書。
（6）已正式銷售的套書（如《中國歷代經典寶庫》）。
（7）視覺叢書。
（8）歷史小說。
（9）經營（財經）叢書。
（10）其他（原「時報書系」無法歸類及尚未整編的書）。
在行銷的戰術運用方面，結合未來創刊的PR雜誌配合各種行銷企劃方案靈活出擊。例如，從「生活叢書」中，編輯【家庭生活書櫃】，以套書方式透過直銷，增加通路收益。這種產銷一體思考的組合方式，或許可發展成一種模式。
乙、力場邊緣的外圍地區﹕這是展示未來經營活力的主戰場。能不能開闢新戰區，強化戰力，是決定未來天下誰屬的關鍵處。目前正在籌劃中的項目如次﹕
（1）創辦PR雜誌《開卷》，要做到有收藏價值的促銷刊物（以日本講談社的《書》為學習對象）。預定明年四月創刊，第一期即以「未來類型小說趨勢：商戰小說的興起」為主題，為新闢產品線全面搶攻。
（2） 結合社會上的新興團體與新生力量。必須搶在所有出版社之前連繫他們、肯定他們、結合他們，這是為壯實明天的我們，一步也不能放鬆的工作。例如，我們已經透過林佩芬和「滿族協會」充分溝通，並於瞭解他們工作重點與方向之後，掌握了以下作品﹕
──滿族神話故事（將與漢、蒙、藏、苗……各族神話一併處理，為一套《中國神話故事》的兒童版奠下基礎）﹔
──《怒爾哈齊傳》（由林佩芬撰寫中，預定明年六月交稿，約三十萬字）﹔
──滿族（女真族）開國敘事史詩（林佩芬執筆，正由「聯副」陸續刊出），預定以菊八開以上的大型開本、配圖、彩色、精裝印行（預定明年第四季開始推出）﹔
──清史（計劃極為龐大，一時尚無法成稿）﹔
──其他（如「滿文原始文獻資料彙編」）。
（3）新崛起的青年學者與作家的連繫與合作，如張大春、郭箏、簡媜、龍應台……等人作品的爭取。像淡江大學副教授龔鵬程，正為出版公司籌劃下列兩書：
之1：改變中國歷史發展的重要文獻資料彙編。
之2：中國古典文學批評術語大辭典。
（4）新產品線的開發。目前正在運作中的路線有三條：
之1：「商戰小說」及「商戰叢書」。預定以特殊開本印行銷售，到現在為止，已動工的書達二十冊，明年四月，首批4～6冊正式上市，預料將激起出版市場的驚異與競爭。
之2：新動物園系列叢書。臺北圓山動物園即將遷移到木柵新址，將在明年七月正式對外開放，第一期有七個館區同時展出，所有有關印刷資料，由「時報出版公司」代為編印發售，全期十七個館，分年完成，將可能是公司重要穩定資金收入來源之一。
之3：當代智慧人物訪談系列（《我的履歷表》）。預定以固定開本、定價，以「累積」與「組合」效應觀念經營，目前正在做最後考量，以決定行動方針。
（5）特殊作品的爭取，以彰顯出版公司的良好形象。以任策（前「北京市人民交響樂團指揮」，現任教於「文化大學」）為例，他在大陸期間，曾在邊疆地區，做了詳盡的民謠採集工作，採錄過程充滿了辛酸與趣事，所蒐集的第一手資料極其珍貴，正商請他整理撰寫中。
（6）特別企劃路線。特別企劃必須源自優良的構想，經內部編輯會議討論，審查其可行性後，才付諸實施。目前，研擬中的企劃案為「大決策：改變中國歷史發展的重要決策分析」。
（7）強化既有產品線。如「歷史小說」即是，我們正與南宮博家人洽談出版全集的方案，若一切順利，將是出版公司主攻路線之一。
   
    參、困局／以及解困之道
我們不怕和外人競爭，愈競爭愈有無限精力爆發出來；我們怕內部失和，得不到應有的支援。五個月以來，至少有兩點需要溝通和協助的﹕
1.授權。大型出版公司，由於組織龐大而嚴密，層層節制的結果，使公司
變得反應遲鈍。例如，我們和另一出版社爭取同一作家時，他們能立即以優厚的條件擊敗我們（他們出面的常常是老闆，而我們卻不是）。我們不敢當場承諾，層層請示，時時更動條件，結果先機盡失。所以，依職務訂定充分而適當的授權，在對外談判時，至少要讓主編能立即決定。
2.報社內部關係企業的相互支援。「xx出版社」奪取了「人間副刊」兩年來的全部優秀稿件，使「人間叢書」得不到應有的活力，這種情況，一則對內部同仁的士氣斲傷甚大﹔二則使外界對出版公司的地位有了偏誤的評估﹔三則連帶使時報企業蒙羞，成為業界笑柄。因此，如何使報社內部各關係企業相互支援（特別是「人間副刊」），恐怕是目前最迫切要解決的事了。
  
    肆、結語／意見的綜合
1.明年是決定「時報出版公司」未來發展成敗的關鍵年。
2.我們必須在「力場中心地帶」以二分力量與競爭者周旋，八分力量用在開發新市場。
3.經營的目的是在追求盈利，但不可忽略造福社會的使命，整個公司的終極目標，當為兩者之結合。
4.經營策略既需照願短期利益，也不能因之喪失長期利益。策略本身應具高瞻遠矚的特質，因此一條產品線是否具有長期發展的效益，應作為首要考慮。
5.再好的經營理念與策略、再果斷正確的決策──都必須奠基於每一成員獨當一面的「實踐能力」，以目前人員素質而言，應即予補強。
6.公司生命繫於不斷開發後續產品（線）的智慧和勇氣，這在未來需時時刻刻放在心上。
7.團結才有力量，有鞭策才有進步。我們應該結合報系機構通力合作，同時不斷督促內部工作同仁的進步，或許是我們在接受新的考驗時，首先要正視的課題。
8.環視出版界群雄，野心勃勃爭雄鬥勝的當兒，「時報出版公司」不自覺地已步入暴風圈內，在動盪的時刻，不容忽視「敵情」（競爭生態的變化），而更重要的是，清醒地保持主動。我們積極投入的態度，必將引發更深遠悠久的連鎖變化，身處變局的核心，讓我們快快樂樂地打贏這一場仗。