現在的大陸台商企業受惠於中國廣大的廉價勞工，導致在企業心態與文化上，已經把員工看作是可拋棄的東西，因此這是一個為公司鞠躬盡瘁卻不一定有所回報的年代。而多數的台幹不是坐待時來運轉，要不就是假裝什麼事都沒有，準備熬到退休。人事部經理個人則是抱者「瀟灑走一回」的想法。不僅要慶祝成功，在某種程度上，也不能把失敗掃到地毯下面藏起來。要有勇氣，不害怕失敗，如果轉換跑道不成功，並不是一件壞事，只要從中有所學習有所成長。
以前的舊屬，在離職前夕寄了封Mail給人事部經理，看了頗為感觸，Mail中的文章碰巧正是人事部經理目前的寫照，特張貼如下︰
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人力資源管理需要未雨綢繆，別等分手才說我愛你
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http://finance.sina.com.cn 2006年02月25日 15:30 《人力資本》文/張錦喜
詞彙解釋︰人力資源（以下內容中簡稱HR）
等到員工做出離職決定的時候，你才去挽回，往往為時已晚。
有人說，到一個公司工作，就像談戀愛。員工和公司“相戀〞，也許需要很多個理由，而“分手〞只需要一個理由，可以是天經地義的理由，也可以是看起來“雞毛蒜皮〞、而令你意想不到或者無法理解的理由。
春節剛過，所有的HR，在上班的第一天，就迎來高度緊張的時刻──每一年，“分手〞(跳槽)的尖峰期都在此刻爆發。而如今，員工流失率，特別是核心員工的穩定指標，越來越成為評價HR工作的核心指標。員工，尤其是核心員工的流失，會給企業帶來大量的損失，給HR增加大量的工作和考驗。例如，再徵人、再培養訓練的成本，崗位和人員技能缺失或短期青黃不接的磨合造成的影響，甚至帶走客戶、無形資產、技術力量和加強競爭對手的優勢……
凡事預則立，不預則廢。HR必須充分做好工作，未雨綢繆。
“摸底〞──了解員工需要什麼
在職場，很多HR留人的經驗，都是來自于“了解員工為什麼走〞。這其實不是經驗，而是教訓，或者往往是錯誤的經驗。最可怕的是，員工離職的“理由〞往往不是真實的原因──當員工要和公司“分手〞的時候，總可以找到一個理由。而如果10個員工7個和你說假話(比如以進修為理由)，你了解的結果，會誤導你的決策。所以，經驗老道的HR，是在離職尖峰期到來之前，就透過多種模式進行“摸底〞。而他們摸底的模式，不是了解有沒有員工打算走(這當然是了解的重點，但是直接了解不容易)，而是“了解員工需要什麼〞。
了解員工希望透過工作得到什麼之后，HR要對這些需求進行歸類、界定。公司不可能滿足所有員工的所有需求，員工的需求也未必完全合理，HR要結合公司所能夠提供的條件，圍繞員工與工作有關的合理需求，對問題進行歸類。例如，“希望得到加薪〞、“希望得到升職〞，是兩類常見的需求。如果公司發現員工對某個需求非常強烈，而公司無法滿足(包括公司無法做到，和員工條件不合格)，則可以預測到︰該員工離職的幾率很大──實踐中這種預測法是很準的。
方法──因人而異
對員工需求分類之后，就需要因人而異地進行“感情和物質投資〞。我們都知道，每一個MM都喜歡花，但不是每個MM都最喜歡玫瑰花。可是，很多公司都試圖透過一個統一的模式，來留住員工，其實這是不能奏效的，因為每個人所需要的是不同的。哪怕有些方法是積極的。例如，很多公司都有過這樣的經歷︰每年透過提升各級員工薪酬的方法，來留住員工，結果往往“該走的還是會走〞。還有些方法是消極的︰例如，有些企業利用克扣和滯留員工的錢、物來捆住員工，而在當前的職場，只能適得其反。企業本身就是違反勞動法規在先，而員工則可能來一招“你不仁，我則不義〞。
因人而異不是說每人用一個不同的模式(這是很難做到的)。而是在考慮實際基礎上進行，盡量貼近員工最大的需求點和喜歡的模式。例如，有些員工可能最需要的是得到公費進修或培養訓練的機會；有的員工希望得到升職；有些員工知道按照自己的能力，未必能夠升職，但是，他們往往由於在一個位置呆久了，覺得無法忍受，其實只要給予適當輪崗的機會，他就不會有“換個環境〞的想法；有的員工僅僅是覺得公司的HR部門缺乏給他們一個頭班規劃的引導，他們不知道在公司如何做，做到什麼，自己未來可以發生什麼樣的變化……當然公司也需要根據員工的貢獻和重要級別，以及自身的給付能力，來設計自己的模式。
很多HR之所以不敢或者不能做到“未雨綢繆〞，是因為挽留員工，企業需要付出成本。有時候人還看不出要走，你就和頭家提條件，例如必須“增加員工的福利〞，那不是沒事找茬兒嗎？但是，優秀的HR，同時必須也是一個不錯的財務工作者──必須為頭家算好一盤賬──“增員成本VS離職成本〞之賬。你要認真計算出如果某個員工離職，重新徵人等顯性成本，更加要計算評估由於他的離職可能造成的隱性成本。這時，你再評估出如果要留住該員工，需要付出的成本，只要“留員成本〞小于“重置成本〞，並且你的評估客觀，一般應該能夠獲得頭家的支持。
不要以為這樣做是吃力不討好，或者增加了自己的工作，如果員工走了，你再進行徵人、培養訓練、考核……做這些周而複始的重複工作，可能工作量還要多花數倍，而且未必新招的員工就更合適。
而且，這些工作一定要提前去做。等到員工做出離職決定的時候，你才去挽回，往往已經為時已晚。有時他已經找到新的“對象〞，開始了新的“戀情〞。因為心理學上，有一個奇特的現象，就是︰等到分手的時候才說“我愛你〞，往往已經無法挽回。
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老同學寄來一篇網路流傳的文章，正好借來當結語，(抱歉！不知道出處與作者姓名，若有知者煩請告知)
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我們已經不太會為了一個誤會，衝動地說再見
也不會為了面子問題，驕傲地僵持著
人生走到中年，我們學會了虛心等待
學會了給對方、也給自己機會
把事情說清楚，把事情做乾淨
如果這樣，還是必須分手
那必然是因為更基本的理由，也就很難妥協了
許多人喜歡談EQ、談溝通，其實，情到中年
所遇到的感情挫折，常常不是改善溝通就能夠解決的
因為問題不只在於表面的「態度」而是更深層的差異，
更多的是彼此都有著歲月累積出來的固執
這種事情有時候是連吵架都多餘的
因為就某一個層面來看，也正是這些堅持、
支撐著中年的自己一路行到水窮、坐看雲起
所以，能夠放水多少，心裡一清二楚
那麼，就謝謝生命裡曾經一起走過某些段落的人吧
我們都知道，彼此已經盡了力，到了要分手的地步
那肯定是不得不然；
雖然枝上柳棉吹又少，但天涯何處無芳草？
我們互相打氣：
「沒有我的陪伴，你自己多保重」，這些話，我們說得多麼認真
年輕時愛得衣帶漸寬，
中年分手，說得最多的話卻是「多保重」
畢竟生命是所有一切的根本，
眼裡看得到這些的，總能捱過緣起緣滅的折磨
看過那麼多飛蛾撲火，我們心裡清楚，能夠和一個人和平分手
並不是理所當然的，這是天大的福份
所以，我們都該感謝那分手後還能夠好好過日子的人
這樣的人讓我們的生命不致於留下太大的遺憾
也讓我們總是敢繼續愛下去
十年修得同船渡，百年修得共枕眠
前世要修多久才能碰到一個愛過之後還可以互道平安的人呢？
瞬間電光石火不是難事，
難的是曾經滄海而後還能雲淡風輕 ...
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註：
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這也正是彼得‧聖吉「第五項修煉」一書第九章中在自我超越中所使用一個隱喻，描述潛在矛盾如何發生結構性的作用，使我們與目標背道而馳。假想你向著自己的目標移動，有一根橡皮筋象徵創造性張力，把你拉向想要去的方向，但是也想像還有第二根橡皮筋，被無力感或不夠格的信念拉住。當第一根橡皮筋把你拉向目標，第二根橡皮筋把你拉回你不能（或不夠格）得到這個目標的潛在想法。「第五項修煉」一書稱這種系統為“架構性衝突〞（structural conflict），它是一個各方力量互相衝突的架構，同時把我們拉向和拉離所想要的。
圖片係摘轉自下列網址：
http://www.cumt.edu.cn/campus/modify/quanhui/fivesiulian/009.htm
第五項修煉／彼得‧ 聖吉／美國管理大師
2006年3月
大陸台商廠工作暨旅遊經驗談
