大的財經新聞機構日經BP社發佈長篇連載，
題為“戰勝中國製造———日本企業的五張王牌”。該文明確提出，“日本製造已沒有競爭力”的斷言沒有道理，日本製造企業要在和中國製造的對抗中東山再起，可以在先進生產方式、及時響應客戶、專利技術、品質品牌、產品設計開發等方面提升潛力。
“知己知彼，百戰不殆”。本報特別將日本企業的觀點展示出來，希望中國的製造企業對自己的優劣勢有更深入的認識，借鑒日本企業的長處，在製造業的全球競爭中佔得先機。
日本企業反攻浪潮涌動
如今，在日本市場已經很難找到有“日本製造(MadeinJapan)”標誌，並且銷售額呈兩位數增長的商品了。但是，這並不意味日本製造企業會將它在製造領域的傳統優勢拱手相讓。相反，來自日本國內的種種信號表明，不甘心的日本製造業界正醞釀著一場反攻……
鐘錶企業聯手實施日本製造戰略
眾所周知，自90年代中期以後，在日本的鐘錶市場上瑞士鐘錶的銷售額已超過日本品牌，日本鐘錶廠商的影響力日漸衰弱。但是在2002財年(2002年4月～2003年3月)，精工鐘錶憑藉戰略商品“GrandSeiko”和“Dolce＆Exceline”等5種完全由日本製造的品牌，創下了銷售額增長10%的紀錄。創造了1000多億日元的營業額，實現營業利潤近7%，給日趨衰落的“日本製造”注入了一針強心劑。
精工鐘錶副社長神戶庸介自問自答地反省：“以前我們是不是未能認真地向顧客宣傳過日本製造的優勢呢？過低地估計精湛的微加工技術的價值不正是我們自己嗎？”
產生這樣危機感的企業還不止精工鐘錶一家。西鐵城鐘錶認為，必須實施“日本製造戰略”。為了實現日本品牌東山再起這一共同目標，精工與西鐵城兩公司將以前分別舉辦的產品發佈會進行合併，以“吳越同舟(患難時化敵為友)”的方式向流通業展示產品。
伊藤洋華堂策劃“MadeinJapan”促銷活動
在對消費趨勢最敏感的超市，越來越多的日本商家開始反思此前過於依賴中國產品的做法。伊藤洋華堂自去年5月起就以服裝布料為對象，策劃了名字乾脆就叫做“MadeinJapan”的促銷活動。
伊藤洋華堂在店內設置鮮紅的廣告，上面繪有日本地圖，店內擺有“京都西陣的印花領帶”、“新瀉縣五泉市的花襯衫”等日本商品。這個促銷活動第一年以日本的11個產地為對象，當年的銷售額就達到了約100億日元。第二年度的今年，伊藤洋華堂準備將產品產地增加到34個，以實現銷售額翻番的目標。
伊藤洋華堂認為，日本的買家不應光把目光盯在國外市場上，忽略了日本製造的優勢。雖然日本生產的服裝比中國貨要貴得多，但中國服裝產品從下訂單到擺上櫃檯的供貨週期長達三周，而日本產品則只需一週，這一優勢對日本洋華堂來說極富吸引力。洋華堂自今春以來，在銷售對象中增加了家居產品及食品，考慮進一步加大“日本製造”的宣傳力度。
日本財經記者如是說———
戰勝“中國製造”的五張王牌(一)
日本是目前世界上工資最貴的經濟體，而鄰近的中國內地，卻是世界上最大型的低工資經濟體。為了獲取成本的優勢，日本製造企業紛紛到中國等發展中國家建立生產線。雖然留守日本國內生產的企業已經不多，但成功者不乏其人。
夏蒙集團率先引進豐田生產方式的眼鏡製造商
日本專攻高附加值商品的規劃與設計、生產交給人工費較低的中國——近幾年來，這樣的“任務分擔論”在日本的製造業內日漸流行。但也有反其道而行，產品銷往100多個國家的日本企業，這就是眼鏡產量為日本國內90%的眼鏡集散地——日本福井縣鯖江市的眼鏡生產銷售商夏蒙集團(CharmantGroup)。
夏蒙的業務模式並不複雜———從國外引進產品設計以使產品被世界各地接受，利用日本的技術力量開發高品質產品，並在能充分發揮日本技術力量的日本國內工廠進行生產。
夏蒙集團代表堀川馨曾對日本記者表示，“日本技術力量的優勢在於：不論是日本國內還是國外設計的，都能將設計出的東西以完美的形式做成產品。為了充分利用這一優勢，必須要把最後的產品開發與工廠放在日本”。
不過，無論品質多麼上乘，如果成本太高，產品依然沒有競爭力。夏蒙之所以通過“日本製造”獲得世界性好評，靠的就是堪稱日本製造業祖傳絕技、生產一線積累的豐富改進能力。
Horikawa與銷售部門所在的夏蒙總部一街之隔，除在中國和意大利生產的部分眼鏡之外，夏蒙集團幾乎所有的產品都是這個工廠生產的。Horikawa自2001年秋季到2002年底，從豐田汽車集團旗下的愛信(Aisin)精機邀請了兩名指導人員，在生產一線引進豐田生產方式。“製造業要想在日本生存就必須採用只有日本才有的製造方式”，堀川馨反復思考終於得出的結論就是：在眼鏡業史無前例地引進TPS(豐田生產方式)。
乍一看並不複雜的眼鏡架，其實從零件生產、組裝，到表面處理、成品加工，一共有多達150～250道工序。Horikawa不斷優化每道工序、去掉多餘工序及操作，同時生產線本身也做了改進，由原來積攢到一定量的零件後再生產的方式，改為小量流水作業，避免了生產線上產品的積壓。
“這樣便實現了將原來需要4～5個月的供貨週期(從下訂單到交貨的時間)縮短為1.3個月的目標”，Horikawa社長高木和夫說道。對於眼鏡，消費者在鏡框的顏色、材質、鏡片邊緣的形狀等有種種嗜好。以幾百個或千個為單位進行的批量生產方式，無法迅速滿足市場需求，在流通過程中容易造成庫存積壓。引進TPS最大的目的就是減少銷售機會損失及庫存成本。
夏蒙集團已於今年2月起成立了專職小組，開始對整個工序進行調查。可以說，正是這種日復一日的持續不斷的改進，才是使日本製造業重新成為“世界工廠”的前提條件。
日本服裝企業多品種小批量生產，7天交貨
服裝業的情況和眼鏡製造有類似之處，看似是勞動密集型產業，但是隨著顧客要求越來越多樣化，工廠的生產線需要提高應變能力，一些日本企業在這當中覓得了機會。
日本著名服裝製造商World公司逆流而上，拿起了日本製造的武器。在2001財年(2001年4月～2002年3月)，該公司已經連續3年實現銷售額和利潤的雙增長。雖然2002財年經常利潤有所減少，但還是實現了增收增益。相對於正在消費低迷中苦苦掙扎的整個日本服裝界而言，World保持著持續穩定增長。
2002年，World春夏服裝在日本國內生產的比例為75%，秋冬服裝為65%，均為同行業最高。在日本生產的也並非超高檔產品而是普通產品。能夠保持贏利，其中的秘密就在於多品種小批量的生產方式。也就是說，因為在日本國內而具有“應變能力”———每周只生產與店面銷量相應的數量，這種小批量生產的應變能力，在日本國內得以實現。
從訂單到產品出廠的一週是與時間賽跑的一週。比如在World公司的一個下屬工廠，每週二晚上，一份傳真都會發到工廠辦公室，上面註明了下一週需要什麼產品及需要多少，這就是World通過POS(銷售資訊管理)系統得出的必須補充的服裝數量。
以這一資訊為基礎，週三訂購布料、鈕扣等必需材料。材料備齊後，運用CAD／CAM(使用計算機設計及生產)數據裁剪布料，準備進行加工。然後從週六到下週一，一氣加工完成，週二便可以供貨。
在服裝界，通常根據季節的需求預測進行預期生產。然而對於銷售額波動劇烈的產品，需求預測難度很大。每周訂貨雖然可以嘗試小批量追加生產、縮小供需間的失衡，但工廠要做到這一點卻並不容易。因為所訂產品的批量一般較小，而且一旦延期交貨、店面馬上就會缺貨。
而能夠完成多品種小批量生產並降低風險的就是一件一件生產的“單件流水線”。World公司某工廠的營業部長強調說：“即使是‘希望馬上供應20件這種上衣’這麼小批的訂單，我們也照接不誤”。傳統服裝加工廠的經營思路完全改變了。
工廠負責人表示：“為了防止浪費時間，我們採取了一錘定音的方式，就是從第一件就一鼓作氣做完。之所以在這種情況下還能保持高品質，就是因為日本人具有積極性高、細緻謹慎的特點”。
World的西內部長說到：“並不是非要固執地在日本國內生產，但綜合考慮交付期限及成本後發現，日本國內工廠的實力有優勢，並且接近消費地。如果我們在中國生產，由於物流及出關手續的因素，很難縮短交貨期限。”
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