“当时，颜清文派了他的总经理前来，双方展开谈判。但对方开的价格太低了。父亲生气了。他说好，那我们继续耗！之后他就出国换肾，养病。”
二十世纪90年代初期，国内胶带市场处于垄断局面。统霸国内胶带市场的公司，是著名的雷胶带，而其背后的巨人，正是鼎鼎有名的商界闻人和华社领袖丹斯里颜清文。然而谁也没料到当时规模尚小的拥瑞集团，竟能成功取代雷胶带的龙头位置。
目前，拥瑞集团号称东盟第一的胶带公司，业务已拓展至世界各地，包括东盟各国、中国、日本、韩国、澳洲、印度、欧洲和美国。该集团去年营业额共2亿6千万令吉，共有81%的业务来自海外。
然而，若非一场谈判破裂，拥瑞集团可能不会有今日的成就。
促成当年谈判的主因，是杜瑞美于1990年突遭肾脏病侵袭。原本充满斗志的他必须每星期洗肾三次，意志消沉。这时杜瑞美决定联系颜清文，打算出售他几经艰辛创立的公司。
现任拥瑞集团执行董事，也是杜瑞美长子的杜志辉说：“当时，颜清文派了他的总经理前来，双方展开谈判。但对方开的价格太低了。父亲生气了。他说好，那我们继续耗！之后他就出国换肾，养病。”
在雷胶带眼里，拥瑞集团只是一家侥幸在柔佛取得些许成就的小公司。
1993年，国内掀起中国投资热，颜清文继续拓展其胶带王国。同年，仍在双威学院就读工商管理学位的杜志辉也站到了他人生的岔路上。
二十岁的他必须作出关键决定。是牺牲学业，加入家族生意协助父亲，或是眼睁睁看着父亲继续寻找机会把生意卖掉？一番挣扎下，杜志辉决定加入。
“一加入公司，父亲就割了股份给我，给了我经理的名称、一辆宝马和700块钱薪水。”
询及是什么原因促使他作出最终决定？杜志辉笑说因为父亲告诉他：“两年。他说两年我就能独当一面了。我说好。后来我才发现怎么可能两年呢？”
安华或是马哈迪？
成功将杜志辉“诱入”公司后，杜瑞美将长子放在基层工作长达十余年。杜瑞美也于1995年将公司从柔佛昔加末搬到雪州史里肯邦安的新厂里。新厂空间比旧厂大了三倍，但不到一年就被货物和机械给填满了。
两年后亚洲金融风暴爆发。1998年我国经济萎缩，导致众多商家倒闭。这段期间，杜志辉清楚记得两件事情。
首先，为了确保公司拥有充足资金应付危机，杜氏父子决定设立信用管理机制并控制客户。其次，是父亲向杜志辉抛出了一个问题：“只能有一个人当首相，你会选择安华还是马哈迪？”
众所周知，亚洲金融风暴不仅撼动我国的经济基础，也加剧了前首相马哈迪和财政部长安华之间的政治冲突。马哈迪主张降低利率、放宽银行融资以刺激消费；安华则主张调高利率、紧缩货币供应以避免通膨。安华随后遭到马哈迪罢黜。
杜志辉说：“我说我很喜欢安华，也很喜欢马哈迪。但我选马哈迪。他再问我为什么。我说安华能力很强，但他还没证明过本身有能力带领国家度过难关。但马哈迪有。他从1980年代让我国发展起来，之后也在党争中展现他打不死的精神。”
“接着父亲说，好，公司也一样。公司如今处于大风大浪期间，我们需要一个掌舵者。那是你还是我？”
那年杜志辉二十五岁，杜瑞美四十九岁，双方个性刚硬，不时在决策上产生争执。那天，杜志辉把票投给父亲，并在对方去世前一直服从他的决定，本身只负责执行工作。
1999年，杜瑞美秉持“危机就是转机”的信念贷款投资，增加产量，拓展海外出口。结果，这一项大胆的举动为拥瑞集团进军全球市场奠下了坚实的基础。
专业化家族企业
根据杜志辉形容，父亲是国王，公司是他的领土。2006年杜瑞美不幸逝世，杜志辉才真正成为集团掌舵者，并和二妹杜湄湄、弟弟杜逸笙并肩领导。
然而，随着家族集团唯一决策者的离开，一个崭新的挑战立刻浮现。杜瑞美不曾拟定企业继承计划，而如今，他的三位儿女都成了公司拥有者和管理人。这严峻考验杜家第二代的亲情、合作和处理危机的能力。
身为公司最高决策者，杜志辉不讳言本身几度和负责业务的二妹起冲撞，激烈的时候双方拍桌子争吵，甚至哭泣。他最后作出一项决定：聘请一位特别顾问居中协调。
“我的顾问提醒我一个很重要的点。他问我，你正把自己当成什么角色？当你妹妹的爸爸？大哥？股东？还是朋友？他说，你不是她的爸爸你知道吗？”
这一番话让杜志辉恍然大悟。
“顾问建议我尽量不要在公司里用家族的身份和妹妹说话，那要用什么身份呢？召开股东大会的时候是股东，召开董事会议的时候是董事。管理的时候呢？那就是管理者。”
“从某个时候开始，我的妹妹开始在公司里叫我老板了。这渐渐成为一种习惯。公司里我是老板，那好，她交由我作决定。其它的事情股东大会和家庭聚餐上可以谈。”
杜志辉这么形容他的二妹，个性很积极，非常外向，喜欢向前冲。喜欢舞蹈、艺术、社交，总喜欢尝试不同的东西。
“我们个性很不一样。一开始很难接受，不喜欢。后来我告诉自己，我是否欣赏她的优点？是的，虽然有时她让我很头痛。后来我都会用这么一句话来开导自己，‘这就是她可爱的地方’。想到这里我就笑了。”
转型路上
十年企业转型计划，是拥瑞集团第二代领导人的重点计划。他们正整顿家族企业，逐步将集团专业化和组织化。
然而，杜志辉将落实企业转型计划形容为“高风险”的举动。名称固然悦耳，但当中的过程并非只是投下一笔资金后，说改就改。
“踏入第四个年头，有些同事告诉我转型计划对公司没有帮助。我告诉他们，扪心自问，公司事实上是进步了。四年前没这么清楚的东西，现在清楚了，虽然这不代表我们满意。”
他指出，此前该集团没有清晰的愿景、长远的计划和完善的组织结构，仅一昧追求成长。这并非长久之计。集团必须制定长期目标，不断扩充成长。这才是在全球化年代里的生存之道。
目前，拥瑞集团也在逐步淡化家族色彩，开放其最高管理层的位置予公司雇员。
“我们已让一些同事上到高层。我们最高管理层会议也不再限于董事，而是请来了专业人士一同参与。我相信再过个两到三年，一切（家族企业专业化）的过程就会完成。”
无论如何，杜志辉也指出本身的想法在落实转型计划的过程中，产生了巨大改变。他分享了一个小故事。
“有个人很喜爱一棵大树。为了大树好，他砍掉了大树身上的攀援植物，以避免它们和大树争夺养分。谁料大风一吹，树倒了，甚至还压坏了旁边的屋子。其实攀援植物具有支撑大树的功能，当我们为大树着想时，必须看得更深入一些，甚至去了解地底的土壤结构等。”
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