＊ 楊瑪利、游常山
Gary Hamel（蓋瑞．哈默爾）要在他的新作《管理大未來》（The Future of Management）探索一個既龐大又令讀者覺得不知由何而來的主題：在21世紀，管理學的未來該怎麼辦？
「怎麼辦」，原因就在於哈默爾大膽地主張：到了21世紀，管理這門學問已經顯得有點「不敷使用」。它跟不上本世紀許多重要變化的原因，並不在「發展得不夠完備」，而是舊管理學中的許多根本信念其實已經動搖，需要被重新思考。這也是哈默爾貫穿本書的最重要呼籲：我們需要「管理的創新」。
到底為什麼，管理學此刻有重新檢討的必要？為什麼有極待創新的危機？以下是專訪內容精華。
■ 創新成趨勢 網路影響發威
問（以下簡稱問）：請簡介你在《The Future of Management》這本新書中的幾個最主要論點為何？
Gary Hamel答（以下簡稱答）：一個最重要的概念是，管理的工具和企業組織本身合起來就是一套「管理的技術（technology）」。但這套技術沿用已久，在今天的社會型態中已略顯過時，我們也不斷地在為不合時宜的管理技術付出代價。因為今天企業所面對的挑戰，有許多已經超出了傳統管理模式的預測之外，但卻少有人對此進行深入反思。
我們當前所運用的管理工具、技術，大多是19世紀時所發明，沿用至今。因此，我強調我們需要「管理的創新」。但我發現，管理創新面臨三項難題的挑戰：
第一個難題在於如何建立一個能跟上時代變遷、能即時因應變遷的企業組織。
現在，產品的生命周期愈來愈短，企業管理策略的生命周期也同樣縮減。然而這麼多年來，企業管理卻始終停留在協助企業一而再、再而三地重複做著同樣的事情，陳腔濫調、無所創新。管理變得只側重「執行運作」，卻忽視了「調整適應」。
第二個難題在於世界不僅變化迅速，同時，相互競爭的程度更與日俱增。
以往，有四個要素對產業提供強有力的保護作用。包括貿易障礙、資本門檻、技術專利及通路壟斷等。但這些因素目前都被破壞得日漸式微。因此企業想維持營收成長、確保獲利空間，只有仰賴比對手搶先一步達成創新。然而，我們現有的管理模式，卻都不利於企業創新。
第三個難題是，在今天，知識已經成為商品，產業間的競合往往都取決在知識的流通、交換。企業可以從全球各地雇用最聰明的員工，但重要關鍵，在於企業如何讓自己的人力資本，每天都能創造新的價值與產能。要達到這目的，不是只讓員工每天很有紀律地準時上工，更要讓他們每天都能帶著熱情與想像力進來工作。
促使企業管理必須急速創新的另一項主因，在於新世代的年輕人陸續加入職場。
他們在網路時代中成長，知道真正引人矚目的是你的「quality of idea」，而不是你有什麼證照、讀什麼學校或在公司擔任什麼職位，重要的是你的思想有多大的影響力。我認為網路帶來豐富的意見市場，提供寬廣的創新空間。
我發現許多企業經理人都瞭解網路帶來的衝擊，改變了企業的商務模式，例如網路帶來產品的全球供應鏈、全年無休的客戶服務等。但卻少有經理人認識到網路也同樣在改變企業的管理模式。
■ 強調自主 發揚人性光明面
問：你提到「管理2.0」的未來管理模式，認為應該充分讓員工自主管理。但人性也有懶惰、不誠信、不願負責等負面特質，該如何自主管理？
答：這可以分成兩方面來說。首先，我認同人性確實有些負面特質，像懶惰、想走捷徑等。但是，更值得去重視的是人性的光明面特質，例如喜歡嘗試新事物、想要證明自己的實力、想要爭取更好的成就、想要擔負一家的生計等。
當企業組織愈來愈龐大、管理層級愈來愈複雜，我們設計了一大套評量績效的方法，但卻少有人去重視每個員工他有什麼創新、有什麼遠大抱負。如果人們被剝奪了實現理念、展現抱負的機會，他們也難有機會為企業做出貢獻。於是，被界定為「懶惰」的員工，也將必然多得滿街都是了。
我同意人性中確實有偷懶的特質存在，但我也肯定人性有積極奮鬥的一面。對於那些因循守舊、束縛人性實現自我的企業組織來說，如何挖掘人性中的正面特質，並以此發展出有效的管理策略，這勢必帶來一波新挑戰。
不論在哪一領域，創新總是聚焦在於如何突破現有的局限、如何克服棘手的商業交易難題。未來，管理創新的一項挑戰，是如何同時靈活運用 control 與 creativity ，找出一條可行的路徑來妥善解決這些棘手的難題。而一個重要的思考重點，在於要把「what」和「how」區分開來。
對一個企業體來說，毫無疑問地，紀律、執行力都是最重要的「what」。但問題在於「how」。
要創新管理模式，我們可以不再硬性規定工作的程序要如何，去強制員工按表操課。我們可以轉而設計一套公開、公平的評量辦法，讓人們可以免除過多的束縛，熱情地投入工作並發揮其創意，但卻又能讓大家知道每個人的表現如何，從而達成某種程度的約束。
例如，首先可以創造清楚的目標，和績效表現連結，並告訴員工，公司重視的不是工作程序，而是結果。其次，你賦予人們自由，去自我管理那些會影響工作績效的變數：定價、採購、工作時數等，這些對最終獲利會有影響的變數，管理者都可以授權。再者，既然授權了，便可讓他們為自己的決定負責。
只要能確保績效衡量指標和他們的工作酬勞相連結，公司制度清楚而透明，我不認為還需要太多的管理。
我在書中提到巴西的Semco公司，他們並沒有什麼繁複的工作規定或指南，完全自主管理。如員工出差，沒有人會規定要怎麼做、怎麼去、住哪裡等，費用根本沒有上限。當員工結束出差回到公司，即使吃了大餐、坐了商務艙，只要交出差開支表，公司就會把費用支付給員工。
不過，公司會把出差的開支表，公布在你所屬的部門或單位，讓同事都能一目瞭然你做了什麼事、花了多少錢等。這種管理方法，不僅使人性有較多的空間來自由發揮創意或才能，也同時巧妙地約束著員工，促使他們不忘自律。
其他如Google、健全食品（Whole Food）等公司也是一樣，員工都有高度的紀律，卻沒有太多的官僚式規定。
■ 突破紀律效率 尋求新格局
問：你說，管理方法在過去近100年幾乎沒有什麼改變。這種說法是否太過大膽？會不會得罪一大票管理學者？
答：我要說清楚的有兩點。
第一，我不是說管理實務過去百年都沒有改變，而是強調目前使用的管理工具和技術，幾乎都是1930年代左右發明的，自那時到現在，一直沒有大格局的創新。
例如，下列這些通行全球的管理制度：資本預算、績效導向、品牌管理、功能分工式的組織設計、定期的財務報表揭露、管理變易分析等，幾乎都是早在二次大戰前就有的，正確地說，大約是1930年代的產物。
這些管理技術的影響力，如果用例子來類比，就像19世紀引擎發明，取代昔日製造業費力、無效率、骯髒的工作形態，進入一個科技、有高效率的工業時代。
1960年，距今48年前有一本管理學名著《The Human Side of Entreprise》，在半世紀前的當時就在談賦權 （empowerment）、還有像是員工對工作的情感連結（engagement）、對工作的增值（job enrichment）、對企業的倫理價值的認同等。
但是今天，管理學界調查員工是否真的對工作真的有情感連結，結果顯示全球約只有15％到20％的人對自己的工作擁有高度認同。所以基本上，我們這麼多年來只是不斷在管理的邊緣上打轉。
第二點，建構一個企業組織的標準和原則，歷經過去百年來，也幾乎沒有什麼改變。
仔細回顧建構近代企業的標準、原則、企業階層的規劃等，都是百年前就訂立的。我在這本書《The Future of Management》中指出，六個標準差（6-sigma）、企業再造（re-engineering），探究起來，其實都不是根本的改變，而是繼承百年前開創「科學管理」典範的泰勒（Frederic Taylor）的方法論，都是關切如何用最精準的管理工具、最省力、省時的動作設計，來計算最低的工資、追求最高的工作效率，以製造出最多、最好的產品，也就是以時間來研究這個領域。
但是我要主張的是，效率和紀律在21世紀已經不是有高度價值的管理議題。
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