官如玉（圖／江長芳）
「人材是企業最重要的資產」是每個企業經營者經常掛在嘴邊的一句話，但真正身體力行的人少之又少。不過，近年來經營環境丕變，已促使企業把人才培育當作一回事，紛紛規劃嚴謹的領導人才發展計畫。
美國《財星雜誌》和全球最大的人力資源外包及顧問業者Hewitt、專長於領導人才發展的顧問業者RBL合作，調查全球各地企業如何培育領導人，並據以選出「培育領導人的頂尖企業」。
上榜的企業包括奇異、寶鹼、諾基亞、聯合利華、Capital One Financial、通用磨坊、麥肯錫、IBM、西班牙第二大銀行BBVA、印度Infosys科技。
約20年前，耶魯管理學院教授桑菲德（Jeffrey Sonnefeld）提出「學院企業」這個名詞，指的便是這些「對高層主管提供更多內部訓練，而且員工經常被挖角擔任要職的企業」。
促使企業加把勁培養領導人的動力之一，是投資資金充沛，對企業而言，財務資本不再是稀有資源，人力資本反成為決勝關鍵。
年輕人對工作有不同的期待，也促使企業的領導人培育更上一層樓。信用卡發行銀行Capital One資深副總裁巴倫說：「工作彈性、職涯發展和社區參與成為留住年輕員工的三大法寶。」
企業一旦贏得人才搖籃的美譽，便可以建立超乎想像的優勢。RBL稱之為「先搶先贏」優勢，可以延攬到一流畢業生。
Hewitt全球實務領導人甘多希表示，提供員工學習、成長機會的企業，會產生磁吸效應，吸來大批珍貴的人才，而且藉著不斷吸引、培育的過程，企業成為高效能組織，進一步強化他們的人才吸引力。
仔細研究上榜企業，會發現其中有些不論在任何環境都適用的最佳實務，包括；
投資時間和金錢
花小錢，培養不起領導人；只是把人才發展計畫嵌入現有的人資作業流程，也成不了事，領導人培訓最大的投資，可能是CEO和其他高階主管投入的時間。
麥當勞執行長史金納親自審視公司200位高層經理人的職涯發展計畫，奇異的伊梅特關注的範圍，更擴大到頂端的600位經理人。Medtronics的霍金斯花50%的時間處理人的問題，大多數執行長也在人上面投入相同比率的時間，人成為占有他們最多時間的工作。
宣稱自己大力培養領導人的企業，不計其數，不過，密西根大學教授提奇說，只要查一下執行長的行事曆，就可以知道這是不是真心話。執行長關心領導人養成只是個開端，進一步會引發所謂的「瀑布效應」，即下面的經理人看到老闆大力栽培人才，也會上行下效，用心栽培下屬，公司也以是否培養人才來評估經理人的績效。在美國運通，高層主管25%的變動薪資，決定於人才培育的成果。
培育人才也所費不貲。奇異52英畝大的企業大學造價一定相當可觀，更遑論每年幾千位經理人的培訓費用。
儘早發現明日領導人
奇異副董事長萊斯說：「員工進入公司的第一天，我們就評估他的領導潛力。」儘早發掘領導人才，還要儘早培育，這會形成企業的長期競爭優勢，因為人才庫會更大、更好、更值得信賴。
奇異執行長伊梅特表示，有潛力的員工，公司會比過去提早幾年，就把他們送到領導力發展中心，「在吸引頂尖的明日領導人才方面，這是很強的賣點。」
策略性選派任務
禮萊藥廠總裁兼營運長雷區利特說明企業培育領導人的典型模式，約三分之二來自於工作經驗，三分之一則是師父帶徒弟，課堂訓練只占極小部分。理論上來說，工作指派相當可行，實務上卻有難處。因為組織通常會根據某人的擅長分派工作，而不是他們需要加強的部分。
業務包羅萬象，讓奇異員工擁有最佳的職涯發展機會。主掌奇異運輸部門的迪寧，有機會和企業客戶的執行長直接接洽，加上這個部門有成立工會，他也學會了勞工談判之道。他所管轄的產品、供應鏈也有一定的複雜度。
迪寧之前的職涯，正足以說明奇異可以如何培養人才。他曾任家電、塑膠事業經理人，一個管的是消費性產品，一個管的是工業產品，他也負責過一些財務方面的工作，並接掌亞洲的兩個重要職位，一個管人，一個管產品線。
大多數經營者都表示，最艱苦的經歷，通常助益最大。寶鹼執行長拉夫雷負責亞洲業務時，日本發生大地震，亞洲經濟崩解，他說：「在危機時刻所學到的東西，要比平時多十倍。」
他是碰巧得到危機處理的經驗，不過這種經驗是可以刻意安排的。1988年，奇異發現冰箱壓縮機有瑕疪，當時沒有家電和產品召回經驗的伊梅特臨危授命，他表示，「如果我沒有承當這項任務，今天就不會當執行長。」
在現任工作上培育領導人
讓人才輪調歷練不同的工作，或者把他們固定在一個職位上，培養某個領域的專業知識，讓許多執行長左右為難。
禮萊藥廠深諳短期工作指派的技巧，讓經理人除了本身的工作外，多負責一些專業領域或興趣之外的工作。
熱烈回饋和支持
這是提高學習效果的最基本原則：不知道自己的表現如何，就無法學到東西。上榜的企業進行公正、頻仍的評估，並給予充分的監督和支援。公司告訴員工他們必須改進哪些技能，也會提供相關訓練或輔導。巴西的化妝品業龍頭Natura，甚至讓明日領導人跟在高層主管身邊三到六個月。
培養團隊，而不是個人
奇異執行長伊梅特早期在公司接受的訓練，都是針對個人的技能，因而產生了一些問題。他參加奇異大學的二周課程，但回到工作崗位，只能運用60%的所學，因為還需要其他人（包括老闆、資訊科技人員）的協助，才能做到。」因此，現在奇異讓整個團隊一起上課，做成真正的業務決策，他說：「就不會有不做的藉口。」
有時候，培養團隊是一種企業文化。諾基亞排斥英雄主義，公司強調的是領導力，而不是領導人，而且經由共識做成決策。
透過激發運用領導力
寶鹼執行長拉夫雷說：「發號施令式的領導方式，99%都不管用。」多數上榜企業強調的是「激發」。寶鹼的一個發展計畫叫做「激發式領導力」；在美國運通，副總裁級以上主管都必須上「激勵員工參與」課程。這些企業都體認到，營造使命感，才能激發領導能量。
鼓勵領導人積極投入社區
這可以帶來許多實質效益。多數企業揭櫫尊重個人、善盡社會責任、誠信的價值。企業經營者擔任公益團體、學校或其他非營利組織的志工領導人，表示他們實踐這些價值觀，並鼓勵及啟發員工也這麼做。
此外，多數員工可能永遠沒有機會進入企業董事會，讓他們擔任地方上非營利組織的理監事，對於發展領導力，相當有助益。通用磨坊便在領導人發展計畫中，明文規定員工要擔任非營利志工組織理監事。
讓領導人培育成為企業文化的一環
儘管執行長暢談領導力培育計畫，他們卻體認到這個用詞不甚恰當，培育領導人不是一項計畫，而是一種生活的方式。例如，給予坦誠的回饋，必須有開誠佈公的企業文化才行得通。
這些符合企業文化的行為準則，必須像空氣一樣的自然。18世紀末期，時任奇異執行長的柯芬體認到，公司的第一要務不是電燈泡或者電動馬達，而是企業領導人，從此奇異便聚焦於領導人養成。
（取材自財星雜誌）
【2007/10/10 經濟日報】
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