彼得‧杜拉克著《下一個社會》 (商周出版 2002)
內容簡介
最著名的管理大師探討新出現的資訊革命和正在變化世界的神秘趨勢。
六十多年來，彼得．杜拉克一直是最傑出的思想家、教授和作家，專門研究變革，同時教導所有企業經理人和政府官員，如何更妥善的把變革納入管理。但是現在我們處在新世紀的開端，變化不斷出現，變化已經變成例行公事，我們的生活和工作方式改變，我們的的制度和社會改變，我們的需求和慾望改變，變化幾乎已經到了無時不刻、瞬息即可出現。彼得．杜拉克在這本鉅作裡，引導我們深入當代最重大的社會變化──資訊社會的誕生。杜拉克詳細說明造成此一重大變革背後的根本趨勢，如全球嬰兒退潮、新的勞動力、知識員工等等。他不但告訴經理人準備迎接新社會，而且說明應該如何準備，因應新世界不斷演變難以預測的後果。
本書像杜拉克所有作品一樣，目光如炬，洞見未來，是今天所有經理人必備的基本讀物
作者簡介
由於他在管理學上的偉大成就，被尊稱為「管理學之父」，或者被推舉為「當代最不朽的管理思想大師」。 彼得‧杜拉克1909年出生於維也納，在奧地利及英國完成教育。1929年起，杜拉克擔任報社的海外通訊記者，也為倫敦一家國際銀行做經濟評論工作。1937年起，他到美國擔任一個英國銀行及保險集團企業的經濟分析員，不久就成為美國幾家大企業和跨國公司最知名的管理顧問。 「你想做的是什麼事？」今天已成管理顧問上耳熟能詳的杜拉克式問句；在管理學著作上，《有效的管理者》（The Effective Executive）、《不連續時代》（The Age of Discontinuity）、《管理學：任務、責任與實務》（Management: Task,Responsibilities and Practices）、《創新與創業精神》、《新現實》（The New Realities）……等等，在在都為管理思想樹立了里程碑，也奠定了他當代管理大師的地位。 杜拉克也是傑出的教師，他在紐約大學管理研究所教書二十餘年，也曾教授過政治哲學的課程。如今高齡九十餘歲的大師依然活躍，每年仍有許多場公開的演講。晚近十年，大師也一直有新著出版，如《杜拉克看亞洲》（Drucker on Asia）、《巨變時代的管理》（Managing in a time of Great Change）等多書。
《下一個社會》讀後感
Ch1 資訊革命的未來
從歷史的角度來看我們當前所處的資訊革命時代，試圖從過去的發展經驗來 "推演" "下一個社會" 的可能，由歷史（印刷術及工業革命）的軌跡來 "類比" 現今的資訊革命， Drucker 認為到目前為止，我們才在資訊革命的初始階段而已，未來將出現與資訊科技幾乎無關連的許多新產業，而這些新產業才是改變人類社會的主要動力，例如生物科技與養殖漁業。
但我認為如此的 "推演" "類比" 是有危險的！如果把重大的技術革命視為歷史過程中的向上 jump，那麼我們可以用之前的 jump 來預測下一個 jump 的幅度嗎？
我們總是希望能掌握趨勢，或至少能發現趨勢，尤其是 "商人"，而 "預測" 是最常用的手法，參考歷史經驗是個不錯的預測方式，但只要是預測，我們就無法保證它一定會發生。
Ch2 網路引爆的世界
這篇文章是《紅鯡魚雜誌》訪問 Drucker 之記錄整理。首先 Drucker 不認為市場機制是醫療保險的解藥，因為醫療保險業 "都是以 1900 年事業為基礎"，老實說我不太懂。 Drucker 認為製造業已無法增加價值，企業必須轉變為 "以知識為基礎的流通公司"，這讓我想到聯強。
而隨著製造業的衰退，各國政府會被迫採取保護主義，因此全球性的自由貿易制度不會出現，取而代之的會是區域保護主義。
另外，生育率低造成年輕人數目減少，老年人佔人口的比例會非常高，因此未來的流行文化可能是由老年人所產生的，而社會的主導權也可能是由老年人所掌握。
在這一章提到，我們常用選擇權來當作員工的獎勵，但由於知識工作者的特性逐漸浮現， Drucker 認為必須將知識工作者視為夥伴、合夥人，甚至是外包商。短期的利益已經不是吸引人才、留住人才的好方法。然而回頭看看台灣的高科技業，公司不斷地用薪資紅利來招募。另一方面，由於社會價值觀的影響，上班族也是 "逐紅利而居"，以福利水準作為選擇公司的頭號指標。人人都有生存的壓力，但過度追求物質滿足亦是不妥，而台灣民眾是否位在平衡點上，是個可以探究的問題。
Ch3 從電腦識字率到資訊識字率
這篇文章寫於 1998 年，但是通篇文章卻像是電腦剛問世那個年代所寫的。
電腦的重要性大家是了然於胸的，裡面比較有感覺的有兩個部分。首先，企業對外界的瞭解太少，所謂的資訊系統和會計系統，蒐集到的資訊都是企業內部的。"利潤中心" 是 Drucker 多年前發明的，但在文章中， Drucker 表示 "我創造了「利潤中心」這個名詞，今天我對這一點慚愧之至，因為在企業內部，其實並沒有利潤中心，只有成本中心。利潤只能從外界取得…"
Drucker 認為，真正在影響企業的人是 "非顧客"，企業往往對於非顧客毫無所知，但非顧客的數目總是遠遠大於顧客的數目。未來企業的焦點將會非常狹隘。
重大的挑戰並不是取得更多或更好的內部資訊，而是增加外界資訊。
另外， Drucker 認為 "資訊" 與 "會計" 兩個系統必須要結合，包括學校的資訊科系和會計學系。但是目前還不知道怎麼做。
按照 Drucker 的說法，企業中有些人不管人，只負責當資訊中繼站，因為資訊理論的第一法則表示，每經過一次轉介，噪音會加倍，訊息會減半。而近年來企業利用資訊系統協助資訊的傳遞，因此執行長可以削減這些組織層級。而這完全符合 "中階主管會消失"， Drucker 的主張。
Ch4 電子商務是最重大的挑戰
重點在於 "電子商務" 與 "交貨"。
Drucker 一開始就挑明了 "傳統的多國公司早晚會被電子商務消滅"。電子商務首次把製造和銷售分開，也把銷售和購買分開。
在電子商務中， "交貨" 扮演了蠻重要的角色，甚至可能成為一項核心競爭力，包括交貨的速度、反應能力和品質。
Drucker 也指出，所有的售後服務，不論是實體商品，如機器的維修，還是銀行貸款之類非實體產品的服務，都必須送到客戶所在的地方。
就目前台灣的環境而言，純粹虛擬的公司（即達康公司）在日常生活上還不算購買行為（方式）的主流，這是 B2C 的部分。 B2B 我就不知道了。
Ch5 新經濟還未出現
這是《Business 2.0》專訪 Drucker 的報導。
首先談到網路公司，Drucker 說，投機熱潮會領先 10 年，然後真正的業務才開始成長，因此還要 10 年，才能看到新經濟的優勝者。另外，許多人（包括 Drucker）都低估了老公司適應環境的能力及速度。
Drucker 認為，網際網路對非營利事業的衝擊，會遠超過對營利事業的衝擊，尤其是 "高等教育" ！今天，一位知識工作者必須擁有很多知識，而且是高度專業的知識，因此高等教育的重心將轉變，由年輕人的教育轉到成年人的進修教育。
談到創新， Drucker 指出，今天需要的組織是 "領導改變" 的組織，而不只是創新的組織。創新的時機也很重要。他覺得組織應該參與創造性毀滅的過程，而且必須持續不斷，必須很有組織。
Drucker 說：「過去四、五十年，經濟是主導力量，未來 20 到 30 年裡，社會問題會變成主導力量，高齡人口迅速成長，比較年輕的人口逐漸萎縮，這表示會出現社會問題。」按照如此的說法，社會問題的力量會超過經濟的力量，是否表示社會問題會愈來愈嚴重，迫使政府（及人們）付出更多的心力和注意在社會問題上？是否表示未來的政府將先 "拼社會" 而非 "拼經濟"？是否表示未來的社會將較為動盪，迫使政府必須優先穩定國內的社會及政局？是否表示我們要先做好心理準備，來面對未來一個動盪的年代？
在劇烈變化的時代，經理人必須學習在短期和長期之間求取平衡，這絕對不容易，一個成功的例子是 Jack Welch。
最後， Drucker 認為可能出現一個系統，利用電子商務銷售，然後在實際的地點交貨。這套系統在台灣已經有了，例如顧客在網路上下單，到最近的 7-11 提貨。 Drucker 再次提到，電子商務的核心問題是 "交貨"。
Ch6 新千禧年的執行長
Drucker 舉出 CEO 的地位有 5 個很明顯的重點，但我覺得，說是影響企業的 5 個項目會更貼切吧。
1. 治理（governance）的改變
其實就是公司治理，以及相關的概念和工具。最嚴重的錯誤就是設法迴避治理的問題。
2. 面對資訊的新方法
就如 Drucker 所言，對企業來說，資訊科技已形成明顯的衝擊，但是到目前為止，衝擊只表現在實體因素中，沒有表現在策略和創新之類的無形因素上。未來的企業必須瞭解自己勢力範圍以外發生的事情，有些內容在 Ch3 已經提過。
3. 命令與控制
知識工作者和管理顧問爆炸性成長，他們是公司的夥伴，命令和控制會消失嗎？什麼能夠取而代之？一般的說法是以願景、激勵和適當的績效評估制度來領導，並且仰賴知識工作者的自律、自我控制。但是 "命令" 會完全消失嗎？或許不至於，畢竟總是需要決策者。 Drucker 表示，明天的 CEO 必須瞭解何時該下命令，何時該當夥伴，代表人物是 J. P. Morgan。
4. 知識工作者崛起
「你不能再依靠知識的競爭優勢，科技傳播的速度快得令人難以相信，未來三、四十年內，美國擁有的唯一優勢，大概是一種不容易一夜之間創造的東西，意即，能大量供應知識工作者。…但是知識工作和知識工作者的生產力仍然很明顯，問題是我們還沒有好好運用。」這一段話讓我開始思考，或許我們不應該爭論台灣的大學是否太多，大學生是否太多，而應該考慮的是，大學生的素質，甚至是大學生的工作表現及生產力。這是 "質" 的問題，而不是 "量" 的問題，或者說 "質" 才是應該關切的焦點，單純討論 "量" 是沒有意義的。
5. 整合為一
願景，變化的頻率，內部整合。
Ch7 企業家與創新
這是《Inc.》雜誌對 Drucker 的專訪。
Drucker 認為企業精神表現第一名是韓國，第二名是台灣。（有一種被鼓舞的感覺）並談到 "企業家是一種鍛鍊，一種相當嚴格的鍛鍊"，創新是經濟層面的事情，不是技術層次。創新是有系統、有組織的嚴格鍛鍊。
企業家的 4 大陷阱
1. 企業家必須面對現象，知道新產品或服務不會在自己想像的地方成功，而是在完全不同的市場裡成功。許多企業家會拒絕意外的成功，因為這不在他們的計畫之內。
2. 企業家認為利潤最重要，其實現金流量才最重要！我們要避免陷入週轉不靈的困境。
3. 企業開始成長後，創辦人會忙得不可開交，公司會成長到超出管理能力。為了避免危機，應該建立一個管理團隊。
4. 第四個陷阱最難處理，它通常發生在企業已經很成功，企業家開始把自己看得比企業還重要時，企業家必須從企業的需要出發，這時外人可以提供很大的助力。
當談到非營利機構， Drucker 表示，非營利機構需要的管理不會比較少，大部分非營利機構都必須學習如何吸引和維持義工，義工的滿意度是用責任和成就來衡量的，而不是薪水。
最後是 Drucker 對政府的創新和企業精神的看法。「每個國家都呼籲加強領導，但這個呼籲是錯的。一旦碰到全面性的失能現象，問題就不在人，而是在制度。現代政府約有四百年的歷史了，它需要創新。…主導過去六十年的經濟理論也一樣。未來 25 年內，企業精神和創新最重要的領域是政府，而不是企業或非營利機構。」
為什麼碰到全面性失能時，問題就不在人而在制度？何謂全面性失能？我的感覺是，屆時我們需要一群人（或一個人）來制訂、使用一套 "不同" 的制度。 "不同" 可以是全新的，修改過的，甚至是以前用的。需要人也需要制度。
Ch8 他們不是員工，是人員
可能有些人有聽過 "人力派遣" 這個行業，可能有些人還不知道，因為台灣似乎還沒有這樣的公司出現。一家 "人力派遣" 公司擁有許多人才，這些人就是公司的 "產品"，人力派遣公司將他們派至需要的企業作為臨時員工，期滿再另做安排，意思大概是這樣。
相對於人力派遣，美國出現「專業雇主組織」（professional employer organization），負責員工管理和員工關係的每一項工作，包括製作紀錄，依法雇用、訓練、派遣、晉升、解雇和裁撤員工，管理退休計畫和退休金給付。在我看來，就是企業 "幾乎" 把整個人力資源部門給外包一樣。是幾乎，不是全部，所以企業和專業雇主組織需要分工與協調。感覺起來，專業雇主組織像是 "加強版的人力派遣公司"，除了人員派遣，更涵蓋了許多業務。
這兩種型態的組織，在法律上，都使得為企業工作的人變成 "非員工"，這樣對企業有何好處？首先，能降低應付官僚體系的作業成本，包括法律、文書作業、稅務方面的規定。其次可以節省企業處理員工相關問題（如訴訟）的時間，把精力放在業務和品質上。另一個重大的好處是，這兩類組織能協助企業處理知識工作者高度專業化帶來的管理困難。最好的例子是醫院。美國醫院已經用 "分割委外（piece meal outsourcing）" 的方式來因應，各個知識專業都有不同的委外公司負責管理。
人才派遣公司和專業雇主組織提供的生產力是高是低，要看如何配置、管理和激勵人員而定，但兩者在這些方面都無法控制。讓傳統勞動力有生產力的東西是制度，然而，在以知識為基礎的組織中，讓制度有生產力的是個別員工的生產力。
員工或許是我們最大的負債，但人員也是我們最大的機會！
員工和雇主的關係隨這經濟與社會結構的轉變而成為研究的對象。但是在印象中，近年來除了工會的出現之外，似乎沒什麼大變化。若真如 Drucker 所預料，將來企業的人力資源管理會很複雜，原本企業內的制度與其他公司有所關連和互動，如此一來，人資管理會需要更多技巧和協調，包括公司內和公司外的。
Ch9 金融服務，不創新就滅亡
這篇文章描述了倫敦在金融服務業的歷史及地位，強調金融服務已經很久沒有創新的產品。而衍生性商品根本行不通，老實說，這篇文章我看得不是很懂，也找不太到重點。
Drucker "推論" 若能為老化富裕的中產階級或是中型企業提供金融服務，將會有豐厚的利潤。另一個機會則是保障企業對抗慘重外匯損失的金融工具。
文章中提到， Say（法國經濟學家）認為新發明在開始時會自行創造難以滿足的需求，而 Schumpeter 則解釋，這種階段不可能長久延續下去，因為「創新者的利潤」很高，會快速吸引眾人模仿，此後即使需求仍然維持高水準，這個產業也會從產銷高利潤產品與服務的行業，變成產銷無利潤的大宗商品的行業。
Ch10 超越資本主義？
這篇文章是《New Perspectives Quarterly》對 Drucker 的專訪。提到資本主義的缺點。 Schumpeter 看出經濟活動的型態是 "移動的不均衡"（moving disequilibrium），這種不均衡是由創造性毀滅的過程所造成，新市場新產品和新需求被創造出來後，就犧牲了舊的東西。因此市場結果不能用資本主義理論的預測方法來解釋。
接著提到非營利性質的第三部門，Drucker 認為，解決社會問題的實際範例非常重要，讓其他人可以模仿。
比較值得注意的是 Drucker 論亞洲危機、論日本及論中國。基本上亞洲的危機不在經濟，而是在社會！短時間內大規模的工業革命和隨之而來的都市化，自然出現爆炸性的混亂。 "華人" 在亞洲（甚至是全球）的經濟相當有影響力，但是卻不是處處受歡迎，如馬來西亞、印尼。
Drucker 說，自 1700 年開始，中國每隔 50 年都會發生一次農民暴動，最近一次是 1949 年毛澤東推翻國民政府，Drucker 認為另一次暴動的時間已經成熟。
Drucker 認為中國在 10 年內會分裂成某種型態的地方分權，最大的挑戰是要整頓極度無效率的國有企業，卻不能引發社會動亂。
談到日本，Drucker 認為日本是傳統的 19 世紀歐洲國家，由公務員官僚體系治理，官僚會忠於自己的部會，保護自己的地盤，再加上日本很少世界經濟的經驗，大部分產業都受到保護，因此日本有許多產業非常沒有效率，充斥著冗員。每當日本開放一個產業，就會被外國人佔據。
最後， Drucker 認為 21 世紀的 "基本混亂" 是由人口結構所造成，人口老化不是大問題，年輕人口萎縮才是大問題！
Ch11 偉大機構的崛起
"多元主義" 在上個千禧年興起，衰退，再興起。許多 "特殊利益團體" （如修道院、男爵、主教、技工同業公會等）都擁有自主權，而且只追求自己的目標，沒有人關心共同利益，制訂社會政策的能力完全消失。目前的情況則是，（新）企業組織、工會、公務員、醫院、大學都像 800 年前的多元機構，這種新的多元主義隱然有摧毀制訂政策的能力以及社會凝聚力的威脅。 800 年前的多元機構是以財產和權力為基礎，今天的自主式組織則是以功能為基礎。
下個世紀的挑戰是保持這些機構的自主性，同時讓國家恢復至少在和平時期喪失掉的政策一致性。
Ch12 全球化經濟與民族國家
200 年前就有人預測民族國家會 "死亡"，包括康德（Immanuel Kant）及馬克思，但時至今日， Drucker 仍認為民族國家會熬過全球化經濟和資訊革命，但民族國家會大大的改變，包括國內的財政及貨幣政策、對外的經濟政策、對國際企業的管制，甚至推動戰爭的方式。
接著從匯率的角度切入全球化經濟。國家的界線愈來愈模糊，但跨國公司不能完全擺脫政府的控制。世界經濟的動力已經是國際資本的移動，而非國際商品的移動。我們需要新的經濟理論，此時大家開始重視 Friedrich R. List，Alexander Hamilton 和 Henry Clay 所提倡的作法，既不主張自由貿易，也不推廣保護主義，不以貿易為重點，重點在投資。
由於多國企業成為跨國企業，全面戰爭可能會有害國家目前的戰力。
下面這一段話比較有感覺，「從工業革命初期開始，一直有人主張經濟上互相依賴的力量，應該會比民族主義份子的熱情還強烈，康德就是第一個這樣說的人。…但過去 200 年來，每一次政治熱情和經濟理性相衝突時，政治熱情和民族國家總是獲得勝利。」下次再有人認為大陸會因為台灣的經濟而放棄武力犯台，我會建議他看看 Drucker 的結論。
Ch13 笨蛋，這是社會問題
這篇是 Drucker 專論日本的文章，尤其是日本的官僚，以及日本官僚面對社會問題時的態度與對應方式。
首先是日本的官僚和統治菁英，Drucker 指出，許多已開發的民主國家，都相信自己需要統治菁英，如果沒有他們，社會和政治會解體，進而瓦解民主制度。日本即為一例。而美國和少數人口較少的英語系國家則是例外。儘管日本的官僚系統貪污腐敗，充斥冗員，但由於沒有人可以取而代之，使得他們繼續保持權力。
日本官僚面對無法 "解決" 的社會問題所用的策略是「拖延」，這是由於日本官僚機構在長久歷史所累積的經驗使然。或許從經濟的觀點視之，這會被解讀成懦弱，但對日本的決策者而言，「社會」才是最優先的事項！
日本遲遲不 "處理" 銀行危機，是看到銀行危機對 "社會" 產生的影響，有多麼嚴重。
銀行危機削弱了日本的企業和社會結構，可能瓦解日本特有的「集團企業」（Keiretsu），更威脅到日本的「社會合約」，尤其是"終身雇用制"！集團企業是終身雇用的最後一道防線。
這算是一篇 Drucker 替日本官僚體系辯護的文章吧。
Ch14 城市的進化
文章中的 "社區"（community）或許翻譯成 "社群" 會更貼切一點。
Drucker 認為傳統的鄉村社區已經消失，但政府的 "社會計畫" 無法彌補這個真空狀態。我們需要創造 "都市社區"，必須具有自由和自動的特性，也要讓城市裡人有機會做出與社區息息相關的貢獻。而此重責大任只有 "非營利社會部門" 能擔當。只有社會部門能提供機會，讓人民擔任義工，讓個人擁有一個自己可以控制，也可以同時奉獻和改善的天地。
人與人之間的 connection 一直是社會中相當重要的一環，當然，人與社會（社區）的 connection 也相同重要。包括 connection 的形式、方式、親密度、互動等等。
隨著人的生活方式改變，社會結構的改變， connection 也跟著改變。 connection 會以適應的形式出現。但相對的， connection 也有主動的影響力，畢竟 "人" 是社會中的要角。
Ch15 下一個社會
基本上這一篇文章堪稱總整理，將下一個社會的模樣大致地勾勒了一遍。
http://thinkerckd.blogspot.tw/2007/02/blog-post_09.html
《下一個社會的60種樣貌》，山姆．希爾著，商周出版 文／沈雲驄
預測未來，是人類最重要的活動，也是今天企業經營者最關鍵的難題。從氣象到股市，從人口結構到環境變遷，每個想要安全抵達未來的人都在努力地摸索。山姆‧希爾這本《下一個社會的六○種樣貌》，可以作為讀者邁向未來的起步指南。
掌握未來並不容易，發現未來商機更非人人能及，在預測未來這件事情上，財經與科技專家從來沒有停止犯錯。ＩＢＭ前董事長華特森（Thomas Watson）在一九四三年的名言：「全球電腦市場，大約有五台」，至今仍被科技界警惕在心﹔真空管發明者、有「收音機之父」之稱的弗洛斯特（Lee De Forest）一九五七年表示「不管未來科技多麼進步，人類都不可能抵達月球」，也是經典之作﹔「沒有人會需要在家裡擺一台電腦，」前迪吉多設備總裁歐爾森在一九七七年所說的這句話，相當充分的說明了為什麼這家曾經一度耀眼無比的電腦公司會走上衰敗﹔一九九五年的美國《Info-World》雜誌上刊登了一篇文章，著名的3Com公司創辦人麥特卡福（Bob Metcalf）在文中表示「網際網路將在一年內消聲匿跡」，也逼得他事後必須硬生生把自己的話吞回肚子裡。
其他領域的誤判更不必說了。電影發明家Auguste Lumiere在一八九五年認為自己所發明的電影技術「一點商業價值也沒有」﹔Joe Shuster與Jerry Siegel於一九三八年將「超人」漫畫的版權以每份六十五美元賣斷給出版社，痛失成為億萬富翁的機會﹔《爆米花報告》作者波普康在一九九一年預言美國人將因為外在環境的險惡而開始減少與外界的接觸，過著在家中感受「寧靜」與「安全」的所謂「繭居」（cacooning）生活，結果也沒有應驗。
在台灣，因為誤判趨勢而受創慘重的經營者與投資人更是不計其數。在經營上大舉投入房地產泡沫與網路商機的大企業、盲目搶進電子雞與葡式蛋塔的小商人，在投資上迷信長期持有的股票族、沒頭沒腦大買共同基金的小額散戶，都在期待中的「趨勢」落空之後，面臨極大的損失。
趨勢的預估錯誤固然代價高昂，成功預測趨勢的人也未必就能高枕無憂，滿足於眼前成功的經營者，通常只會逐漸走向失敗，無法從過去的經驗中累積智慧的人，也注定無法掌握未來。無論眼前是成是敗，每個人都應該對於進行中的各種趨勢保持持續的關注。問題在於，我們如今面對的是未來學大師托佛勒所稱「一個充滿過多選擇的不自由」狀態，在掌握未來這件事情上，過多的資訊與雜訊讓人們失去了自由判斷趨勢的能力。彼得‧杜拉克的《下一個社會》、奈思比的《二○○○年大趨勢》、鈴木的《發明未來》或是托佛勒震撼全球的《未來的衝擊》，固然為世界揭諸未來的面貌，也是經營者理解商業趨勢極為重要的指南，但也讓更多人對未來感到困擾。如果你對於各種複雜與相互矛盾的趨勢預言感到迷惘，行銷專家山姆希爾的這本書可能是你不應錯過的讀本。
雖然這是一本綜談趨勢的著作，但仍明顯融合了作者個人的主張與觀察。而要理解山姆希爾這本書的寫作脈絡，則不能不先認識他過去的重要經歷與作品。希爾是頗受美國媒體注目的行銷專家，曾經擔任著名「葛拉芙食品公司」的全球策略長、博思管理顧問公司（Booz Allen & Hamilton）的行銷長，以及著名廣告公司DMB&B的副董事長兼策略長。他的前兩本著作，在全球行銷界也享有極高評價，其中，與Glenn Rifkin合著的《紮根行銷》(The Radical Marketing)，被《財星》雜誌選為一九九八年度最佳商業書之一。他的第二本書《無限資產：品牌管理創造新價值》（The Infinite Asset: Managing Brands to Build New Value），也被美國有線電視新聞網ＣＮＮ評為「二十年來最佳的商業書之一」。
希爾對行銷界有許多重要的貢獻。第一，他鼓勵企業跳脫傳統行銷的思考窠臼，採用更具創意的策略。例如在《紮根行銷》中，他強烈質疑傳統大型企業的行銷手法，並且提醒經營者不要陷入舊式的行銷邏輯之中。過去，學院派的行銷招式通常是規規矩矩的做好市調，然後按照市調結果灑下大筆鈔票宣傳，但是希爾認為，對於絕大多數中小型企業而言，這種方式不是過度勞民傷財，就是根本派不上用場。「企業應該找出最適合自己條件的行銷策略，」他所提出的「紮根行銷」概念，就是希望能打破企業行銷的傳統迷思。
希爾的貢獻之二，是他對中小型企業經營策略所投入的長期關注。相較於無所不在、無所不賣的跨國企業，資源較少的中小型企業生存空間往往遭受嚴重的擠壓。希爾早在任職博思公司時期就特別著力於中小型企業的策略規劃，他主張中小型企業必須採取的基本策略是避開大公司的核心產品，另外開拓新的產品與服務。對希爾而言，市場研究固然對中小型企業有幫助，卻也是危機的來源。因為市場調查通常說明的是「當下的大眾需求」，而不是「尚未出現的機會」。中小企業的行銷與品牌策略由於受限於企業資源，因此必須具備兩項條件：一，更具創意﹔二，更省錢。這種企業的經營者不能只看統計數字，要從顧客的來信、電話留言與談話中，理解市場「真正」的需求。近年來許多後來居上、而且非常成功的企業，都是採用比較另類的策略，例如戴爾電腦、哈雷機車、伊摩思寵物飼料等，都是希爾眼中的行銷典範。
這也就是為什麼，《財星雜誌》在把他列入當代「十大小型企業思想大師」時，對他高度推崇。即便在這本《下一個社會的六○種面貌》中，希爾前述兩個基本精神，依舊清晰可見。
如同他過去兩本著作，希爾比較關心的依舊是企業與工作者如何跳脫現有的框架、正確地辨認趨勢。儘管山姆希爾的工作是替企業思考與規劃未來，他自己並不能算是「正統的」未來學家，本書的寫作動機也和典型的未來學家明顯不同。有別於一般趨勢專書的高談闊論，或是部分激進派未來學者們的危言聳聽，希爾比較平實地「介紹」他眼中的趨勢，並且不斷提醒讀者保持創新態度的重要，尤其，每介紹一種趨勢的同時，他也試圖拋磚引玉地鼓勵讀者找出趨勢所隱含的商業機會，最後作出符合趨勢的商業決策。讀者可以分別從「趨勢」、「事實與報導數字」、「預測」、「商機」等欄目中，尋找自己的行動機會。
其次，和一般鐵口直斷型趨勢作家不同的是，希爾並不誇張他筆下趨勢的偉大。在他看來，掌握趨勢固然重要，但是在辨識出趨勢之後，你還得懂得利用新的創意，才有成功的機會。趨勢就像衝浪，希爾在後記中比喻，有些浪頭向上，有些會向下掉得很快，有些則可能不適合你。衝浪比賽中的贏家並不見得是最棒的衝浪者，而是「最懂得依據最新狀況選擇最佳浪頭進行衝浪的人」。在經營或人生的過程中也是如此，「你必須知道該衝上哪個浪頭，哪個浪頭該讓它過去。」
和絕大多數探討趨勢的作品一樣，希爾書中對於下一個社會的預言，自然也難逃被質疑與挑戰的命運。別的不說，光是書名就已經注定了要引來爭議。本書的原文書名為《60 Trends in 60 Seconds》，也就是「六十秒鐘認識六十種趨勢」。書中短短的三百多頁，要推崇多位成功預見趨勢的先驅，要分析「熱潮」、「流行」與「趨勢」三者之間的不同，還要分別針對經濟與區域、科技、社會、消費者、商業、工作等六大領域，提出多達六十種的趨勢分析。問題在於，書中所提到的多種趨勢（例如「網路化」、「地球村」、「天天不打烊」等），其實並不難想像，而且也早在我們的日常生活中上演，實在很難讓人不質疑「這算趨勢嗎？」再說，就算書中所指出的確實是了不起的趨勢，又如何能在這麼簡短的文字中讓讀者深入理解六十種趨勢的真相？
不過，希爾本來就沒打算深入探討單一趨勢，而是希望為完全沒有頭緒的讀者整理出他心目中重要的趨勢。也就是說，與其將本書視為「趨勢研究」，不如將它當作「現象總覽」。希爾的基本精神在於：我們周圍充滿了各種錯綜複雜的資訊，形成無數的「趨勢」與「反趨勢」，無論是企業或個人都不能「只注意畫布上的一角」，而應該看到「畫面的全景」，要掌握「時代的浪潮與資訊革命如何相互作用」，在他而言，人生的機會就是來自對趨勢「既深且廣的了解。」
希爾除了提醒財力雄厚的大企業如何因應未來，更鼓勵小型企業與個人，應該認真思考趨勢的演變，並且將自己的生涯和事業與趨勢產生良性的連結。「任何普通的人都可能成為趨勢大師，」他在本書一開始就指出，但必須有忍受「孤獨」的心理準備。要在「只有你能看見的趨勢之上」經營企業，並不是件容易的事，除了同事與家人的質疑與潑冷水，具有創意、能掌握未來潮流的人「往往只有自己的遠見為伴」。無論是麥當勞的柯洛克（Ray Kroc）或Starbucks的舒茲（Howard Schultz），都曾經走過這一段歷程。
希爾的主張基本上呼應了彼得‧杜拉克的觀點，杜拉克認為「預測未來」最好的辦法，就是「創造未來」。許多成功掌握趨勢的人，其實才是趨勢的創造者，從洛克斐勒到比爾蓋茲，人類史上無數的偉大企業家，都有足夠的遠見悠遊於未來與現實之間。下一個社會當然不會只有六○種樣貌，假如讓你來創造，第六十一種樣貌會是什麼呢？或許，答案就從本書開始吧。
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彼得·德魯克(Peter F. Drucker,1909－2005)
彼得·德魯克(Peter Ferdinand Drucker，彼得·費迪南·德魯克，1909－2005)，也譯作“彼得·杜拉克”：現代管理學之父
目錄
•1 彼得·德魯克簡介
•2 彼得·德魯克的貢獻
•3 彼得·德魯克的觀點
•4 彼得·德魯克的著作
•5 彼得·德魯克的論文
•6 資本主義的預言家：彼得·德魯克[1]
•7 彼得·德魯克的核心遺產[2]
◦7.1 除非能改變人們的生活
◦7.2 管理是一種實踐
◦7.3 想想我如何貢獻
•8 彼得·德魯克的五項主要習慣
•9 彼得·德魯克的十大兵法
•10 德魯克關於有效管理者的20條格言[3]
•11 德魯克誕辰100周年紀念[4]
•12 參考文獻
彼得·德魯克簡介
彼得·德魯克(Peter F. Drucker) 對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以他建立於廣泛實踐基礎之上的30餘部著作，奠定了其現代管理學開創者的地位，被譽為“現代管理學之父”。
1909年11月19日，彼得·德魯克出生於奧匈帝國統治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀時就從事書籍出版工作。父親是奧國負責文化事務的官員，曾創辦薩爾斯堡音樂節；他的母親是奧國率先學習醫科的婦女之一。彼得·德魯克從小生長在富裕文化的環境之中。
彼得·德魯克先後在奧地利和德國受教育，1929年後在倫敦任新聞記者和國際銀行的經濟學家。於1931年獲法蘭克福大學法學博士。
1937年移民美國，曾在一些銀行、保險公司和跨國公司任經濟學家與管理顧問，1943年加入美國籍。彼得·德魯克曾在貝南頓學院任哲學教授和政治學教授，併在紐約大學研究生院擔任了20多年的管理學教授。儘管被稱為“現代管理學之父”，但彼得·德魯克一直認為自己首先是一名作家和老師。
1942年，受聘為當時世界最大企業——通用汽車公司的顧問，對公司的內部管理結構進行研究。
1946年，將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識的人在一個大型組織里怎樣分工合作”。該書的重要貢獻還在於，彼得·德魯克首次提出“組織”的概念，並且奠定了組織學的基礎。
1954年，出版《管理實踐》，提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理。從此將管理學開創成為一門學科,從而奠定管理大師的地位。
1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。成為高級管理者必讀的經典之作。
1973年，出版巨著《管理：任務，責任，實踐》，是一本給企業經營者的系統化管理手冊，為學習管理學的學生提供的系統化教科書，告訴管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學。 該世書被譽為“管理學”的“聖經”。
1982年，出版《巨變時代的管理》，探討了有關管理者的一些問題，管理者角色內涵的變化，他們的任務和使命，面臨的問題和機遇，以及他們的發展趨勢。
1985年，出版《創新與企業家精神》，被譽為《管理的實踐》推出後德魯克最重要的著作之一，全書強調目前的經濟已由“管理的經濟”轉變為“創新的經濟”。
1999年，出版《21世紀的管理挑戰》，彼得·德魯克將“新經濟”的挑戰清楚地定義為：提高知識工作的生產力。
在歐洲經歷了二戰的殘酷，並目睹了美國在兩次世界大戰中的作用，彼得·德魯克感到那些優秀的領導者才是那個世紀的英雄。德魯克在他那本發人深省的自傳《旁觀者的冒險》中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統救活的。他推動成立的救濟組織，提供學校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣東西倒胃口。不過整個歐洲大陸，當然也包括我在內的數百萬饑餓孩童的性命，都是這個組織救活的。”一個“組織”居然能發揮這麼大的功用！從德魯克活生生的經歷中，我們不難發現，德魯克強調“透過組織這種工具，儘量發揮人類創造力”觀念的根源。
此外，彼得·德魯克在預測商業和經濟的變化趨勢方面顯示出了驚人的天賦。例如，早在1969年彼得·德魯克就預言將有一種新的類型的勞動者出現———知識員工，他們的職業將由自己所學的知識來決定，不再依靠出賣體力來養家糊口。1987年10月，美國股市大崩盤。僅10月19日一天，美國全國損失股票市值5000億美元。對此，彼得·德魯克說，他早就預料到了，“不是因為經濟上的原因，而是基於審美和道德。”彼得·德魯克將當時的華爾街股票經紀人稱為“完全不具有生產力的一群，但又能很輕易地大把撈錢。”
德魯克先生在《旁觀者》一書中曾深情回憶了對他的一生產生過重大影響的人們。“偉大的心靈必然遭遇不凡的際遇。”早年的德魯克就與熊彼得、弗洛伊德等精英知識分子多有交往，並對他以後的思想有重大的影響。他一生經歷了一戰、二戰，從事過的職業包括記者、金融分析師、作家、咨詢顧問和大學教授。豐富的人生閱歷、淵博的學識和強烈的社會責任感使他成為一位偉大的思想領袖，令他在世界管理學界擁有不可超越的崇高地位。
2005年11月11日，彼得·德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
彼得·德魯克的貢獻
作為第一個提出“管理學”概念的人，當今世界，很難找到一個比德魯克更能引領時代的思考者：1950年代初，他指出電腦終將徹底改變商業；1961年，提醒美國應關註日本工業的崛起；20年後，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經濟滯脹；1990年代，率先對“知識經濟”進行了闡釋。
德魯克先生一生著書和授課未曾間斷。自1971年起，一直任教於克萊蒙特大學的彼德·德魯克管理研究生院。為紀念其在管理領域的傑出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究院以他的名字命名。1990年，為提高非營利組織的績效，由弗朗西斯·赫塞爾本等人發起，以德魯克的聲望，在美國成立了“德魯克非營利基金會”。該基金會十餘年來選拔優秀的非營利組織，舉辦研討會、出版教材、書籍及刊物多種，對社會造成巨大影響。
德魯克先生已出版超過30本書籍,被翻譯成30多種文字,傳播及130多個國家,甚至在前蘇聯、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發明，包括：“將管理學開創成為一門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是為了創造和滿足顧客、企業的基本功能是行銷與創新、高層管理者在企業策略中的角色、成效比效率更重要、分權化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎的社會。”至2004年，德魯克先生還有新書問世。
2002年6月20日，美國總統喬治·W·布希宣佈彼得·德魯克成為當年的“總統自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。
無論是英特爾公司創始人安迪·格魯夫，微軟董事長比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO傑克·韋爾奇，他們在管理思想和管理實踐方面都受到了彼得·德魯克的啟發和影響。“假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克”——這是著名財經雜誌《經濟學人》對彼得·德魯克的評價。
彼得·德魯克的觀點
下列是德魯克的寫作中數個經常提到的觀點：
• 對各種總體經濟學理論持懷疑態度。德魯克爭論，沒有任何一個經濟學派的理論，能夠有效解釋現代經濟結構中的主要層面。
• 將一切事物化繁為簡的強烈欲望。根據德魯克的說法，公司傾向生產過多的商品、雇用多餘的員工（相對而言外包是較佳的方案）、和錯誤的投資。
• 提出他所謂“政府的病態”。德魯克提出一個錶面上非意識形態的主張：政府無法、也沒有意願提供人民需要、或想要的創新服務，儘管他似乎相信這並不是民主體制中必然發生的情況。
• 對“計劃性遺棄”的需求。企業和政府有一種人類的自然傾向：無視於明顯不再適用的事實，而對昨日的成功依舊念念不忘。
• 對“科學管理之父”泰勒長期地推崇，雖然德魯克將他的職業生涯用於研究管理工作，而非分析藍領階級。他贊揚泰勒是第一位提出工作可以被切割、分析、再改進，這項重要觀念的人。
• 對社群意識的需求。德魯克早期提倡“經濟人的末日”，主張個人對社群的需求可以在一個被創造出來的“植物群落”中滿足。稍後他承認植物群落的概念從來也沒有實現，併在1980年代暗示非營利組織內的志願者可能是社群的關鍵。
• 目標管理：企業管理是在眾多需求和目標中取得平衡，而不是替某一機構給定一個目標。這個被稱為目標管理的概念首先在德魯克的《管理實務》一書中提出。
• 顧客導向：一個公司的主要責任是提供商品或服務給他的顧客。獲利並不是公司的目標，但卻是永續經營的必要條件!其他諸如對職員和社會的責任，則是為了能夠繼續執行公司的主要責任。
彼得·德魯克的著作
1.《經濟人的末日》（The End of Economic Man）-1939
2.《工業人的未來》（The Future of Industrial Man）-1942
3.《公司的概念》（Concept of the Corporation）-1946
4.《新社會》（The New Society）-1950
5.《管理實踐》（The Practice of Management）-1954
6.《美國的下一個20年》（America's Next Twenty Years）-1957
7.《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow）-1957
8.《成果管理》（Managing for Results）-1964
9.《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）-1966
10.《斷層時代》（The Age of Discontinuity）-1968
11.《技術、管理與社會》（Technology，Management and Society）-1970
12.《人、思想與社會》（Men，Ideas and Politics）-1971
13.《管理：任務、責任、實踐》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）-1973
14.《看不見的革命》（The Unseen Revolution）-1976（1996年以《退休基金革命》（The Pension Fund Revolution）重版）
15.《人與績效：德魯克論管理精華》（People and Performance：The Best of Peter Drucker on Management）-1977
16.《管理導論》（An Introductory View of Management）-1977
17.《旁觀者》（Adventures of a Bystander）-1978（autobiography）
18.《毛筆之歌：日本繪畫》（Song of the Brush：Japanese Painting from the Sanso Collection）-1979
19.《動蕩時代中的管理》（Managing in Turbulent Times）-1980
20.《邁向經濟新紀元及其他論文》（Toward the Next Economics and Other Essays）-1981
21.《變動中的管理界》（The Changing World of the Executive）-1982
22.《最後可能出現的世界》（小說，The Last of All Possible Worlds）-1982
23.《行善的誘惑》（小說，The Temptation to Do Good）-1984
24.《創新與企業家精神》（Innovation and Entrepreneurship）-1985
25.《管理的前沿》（Frontiers of Management）-1986
26.《新現實：政府與政治、經濟與企業、社會與世界》（The New Realities：in Government and Politics，in Economics and Business，in Society and World View）-1989
27.《非營利組織的管理：原理與實踐》（Managing the Nonprofit Organization：Principles and Practices）-1990
28.《管理未來》（Managing for the Future：The 1990s and Beyond）-1992
29.《生態遠景》（The Ecological Vision）-1993
30.《後資本主義社會》（Post-Capitalist Society）-1993
31.《巨變時代的管理》（Managing in a Time of Great Change）-1995
32.《德魯克看亞洲：德魯克與中內的對話》（Drucker on Asia：A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi）-1997
33.《德魯克論管理職業》（Peter Drucker on the Profession of Management）-1998
34.《21世紀的管理挑戰》（Management Challenges for the 21st Century）-1999
35.《德魯克精華》（The Essential Drucker）-2001[1]
36.《下一個社會的管理》（Managing in the Next Society）-2002
37.《功能社會》（A Functioning Society）-2002
38.《德魯剋日志》（The Daily Drucker）-2004
39.《卓有成效管理者的實踐》（The Effective Executive in Action）-2006
彼得·德魯克的論文
1.《Power and Democracy in America》-1961
2.《The Discipline of Innovation》-1985
3.《The Theory of the Business》-1994
4.《Managing Oneself》-1999
5.《Leading in a Time of Change: What it Will Take to Lead Tomorrow》-2001
6.《The Effective Executive Revised》-2002
7.《They're Not Employees, They're People》-2002
8.《What Makes An Effective Executive》-2004
9.《Classic Drucker》-2006
資本主義的預言家：彼得·德魯克[1]
曾經有一位美國公司的經理寫信向彼得·德魯克報告說，他的經理班子對德魯克發表的每一篇論文都要進行反覆的探討，並總結本企業可以從中得到的教益。對於管理學家來說，恐怕再也沒有比這更高的獎賞了，毫無疑問，堅持這種作法的絕不僅限於上面提到的企業和它的經理班子。事實上，自從40年代管理學學術研究興起以來，德魯克的文章從來都是企業界，特別是一線經理們關註的焦點和對比學習的標尺，他也因此而被譽為“美國公司總裁的導師”。
從學術的角度來講，要想取得上述成就必須在本專業內做到以下三點：(1)正確地提出問題；(2)提出切實可行的解決之道；(3)與時俱進，在社會進步的背景下重覆前兩個步驟。
德魯克本人的工作幾乎可以稱得上是滿足上述條件的典範。不僅如此，在管理學的理論和實踐中，這一工作流程也是德魯克本人所極力提倡的。
例如，當大公司在經歷了多年的高速增長之後，往往會出現突然的停滯，甚至衰退 。這樣的例子在企業界里可謂比比皆是。人們的最初反應往往是企業的僵化、官僚主義 ，甚至員工的怠情等等。治療的方法則是戰略規則、重組、團隊激勵等。但是，是不是可以讓思維再發散一些呢？
德魯克在分析上述問題時獨蹊徑，提出了他的事業論觀點。一個企業在相當長的時間里能夠順利地成長，在很大程度上得益於它所獨具的事業理論。它以企業自覺的使命力核心，包括對市場環境的基本假設以及實現使命的一般手段。成功的事業理論將把企業提升為行業發展的領頭人和主導者。然而，當事業理論實現後，這類企業往往卻會迷失方向，作出有悖於時勢的行為。
20年代，AT&T為自己的組織規定的使命是“讓每一個美國家庭和公司都裝上電話” ，在這一使命的激勵下，公司積極調動資源，在長達30年的時間里取得了偉大的成就。 然而，當它在50年代完成了這一使命之後，公司卻開始陷入危機，其原因既非官僚主義 ，也非技術優勢的喪失。這些說法固然並非空穴來風，但卻不足以解釋公司遭受的挫折 ，關鍵的問題是未能調整和提出新的事業理論，公司不能適應變化了的外部環境，而對外部環境變化的敏銳反應卻是任何一個公司取得成功的先決條件。
今天，這種危機同樣潛伏在像{微軟這樣的處於事業巔峰的企業中。我們都知道微軟的口號是“讓每個辦公室和每個家庭的桌上都擺上一臺電腦”，這一口號正是取自 AT&T 50年前為自己規定的使命。當這一目標正在迅速接近時，微軟如何調整自己的事業理論將是關係到企業長遠發展的關鍵舉措。
在這一問題上，也許另一家美國大企業的選擇可資參考。通用電氣是道瓊斯工業指數發佈以來碩果僅存的成份股，在其強悍的CEO傑克·韋爾奇的領導下，已經進入了歷史上最成功的時期，但他們居安思危，未雨綢纓，引人了新的事業理論。現在，整個公司正在為電子商務時代的到來進行準備和調整。韋爾奇由於不遺餘力地推動他的巨型企業轉向電子商務時代而獲贈E-Jack的雅號。
德魯克在論文中為這種情況開了兩個藥方，第一個就是主動放棄，第二個是追隨自己的顧客。 GE的選擇與德魯克的理論不謀而合。對照德魯克的論文和GE的行動，CEO們不難悟出自己的企業目前處於什麼位置，甚至連工作的流程都可以設計出來。德魯克談論的仿佛是最一般的情況，但你幾乎可以毫無障礙將它引伸到自己的企業，並且知道應該怎樣操作。這正是一位卓越的管理學家獨特魅力之所在。
關註企業面臨的一般性經營問題固然是管理學家的職責，但如果管理學家僅僅從企業經營的微觀層次上，而不能從社會和時代所發生的根本性變化出發，對企業經營的外部環境中所出現的前所未有的變化作出敏銳的反應，那麼他所培養的只能是“解決問題 ”的經理而不是發現機會、把握機會，甚至創造機會的“企業家”。這可不是德魯克的風格。作為“企業家的導師”，這意味著他必須將先知的荊冠戴到自己的頭上，必須以高度的敏感覺察和分析時代變遷向社會提出的新的要求，並且以最快的速度向社會、向企業界報告他的發現，向一線的CEO們發出警報，提醒他們由於外部環境的變化，企業在競爭中可能遭遇的各種危機。在過去的幾十年裡他從未放棄過這種努力，其成就即是今天我們所熟悉的一大批作品如《斷裂的時代》、《經濟人的末日》、《企業人的未來》、《非營利機構的經營之道》、《後資本主義時代的經理》等。單從名字上看，它們更像是社會學的文獻 ，而不是管理學的著作。這些作品為他贏得了“資本主義的預言家”的稱號。
儘管如此，德魯克畢竟是管理學家而不是社會學家，他對社會變化的興趣最終還是落實在企業層面。眾所周知，知識經濟、知識社會的提法最早就出自德魯克的筆下(60年代)，他在論文中使用了“知識工作者”(knowledge worker)的概念，而他對這一概念的分析則集中於企業內部授權、信息流向、知識工作者的業績考核等等。
在另一篇題為“新生產力的挑戰”中，德魯克提出了一個新的問題，知識經濟背景下提高生產力的關鍵是什麼？在回顧了歷史上提高物品生產和移動的工作效率的努力之 後，德魯克將傳統經濟和知識經濟時代的工作作了精彩至極的劃分：前者可以歸結為如何正確地做事，後者則提煉為應當做什麼的問題。在傳統經濟工作中，管理者不得不教會工人怎樣操作才能提高效率，以泰羅的翻砂工動作分解研究為代表。但是，在知識經濟中，受過專業訓練的(其專業水準早已超出管理者的水平，從而談不到輔導和培訓) 知識工作者們面臨的真正考驗卻是決定自己應該做什麼？
提高知識生產力的關鍵是規定正確的工作內容，而不是告訴知識工作者怎樣完成其工作。
“正確地做事”和“做正確的事”，用純粹操作層面的語言界走兩大時代的區別， 在這一點上還沒有人做得比德魯克更出色的了。
正如他的同事喬治•哈裡斯所說，德魯克“一向善於將抽象的理論還原為人們在日常工作生活中可以領悟到的思想觀念”。在閱讀德魯克的論文中，你將不斷享受到這種 思維的樂趣。這正是德魯克所希望的。培根說過，知識就是力量，德魯克則補充道，分享的知識才是有力量的。
彼得·德魯克的核心遺產[2]
德魯克對生活的看法和對管理的看法一脈相承，那就是任何一種知識，只有當他能應用於實踐，改變人們的生活，這種知識才會有價值
再多活8天，彼得·德魯克就能迎來他的96歲生日了。但以他的睿智，似乎早已無意玩這種和時間“較勁”的游戲了。直到生命的最後一刻，他依然擁有一個年輕的心靈和頭腦。
作為“現代管理之父”，德魯克的思想幾乎涉及了管理學的方方面面，現在我們熟知的許多管理理論的概念都是他首先提出來的，如營銷、目標管理和知識工作者等。菲利浦·科特勒說：“如果人們說我是營銷管理之父，那麼德魯克就是營銷管理的祖父。”
但德魯克不是一個通常意義上的管理學者，實際上他和管理的學院派一直格格不入。他在談到自己的職業時說：“寫作是我的職業，咨詢是我的實驗室。”他的研究領域涵蓋了管理學、政治學和社會學的諸多範疇，這使得他的作品具有寬廣的視野和恆久的穿透力。
除非能改變人們的生活
1950年元旦，德魯克和他的父親去探望他的老師約瑟夫·熊彼特，過了8天熊彼特就去世了。在這次見面中，熊彼特對德魯克父子說：“我現在已經到了這樣的年齡，知道僅僅憑藉自己的書和理論而流芳百世是不夠的。除非能改變人們的生活，否則就沒有任何重大的意義。”
這句話成了德魯克後來衡量自己一生成敗的基本標準，也是他一生從事學術研究的重要法則，還是他和學術界格格不入的主要原因。他一邊教書，一邊做咨詢，一邊寫作，正是這三種不同的身份塑造了他的研究方法與成文風格，也成了他區別於別的管理學者的重要特征。
他曾經拒絕了哈佛商學院的邀請，主要原因是當時哈佛商學院院長制定了一項規定——教職員工每星期最多只能做一次咨詢工作。而在他看來，管理學更是一種實踐，從業者必須要參與實踐。在1946年出版《公司的概念》之前，他曾經在通用汽車工作和觀察了兩年。
在寫作之前，德魯克通常對企業進行深入研究和觀察，在咨詢過程中發現問題，併在這種觀察和互動中形成一些頗具洞察力的觀點。在他的作品中，很少看到什麼“管理模型”和“數據分析”，取而代之的則是一些直指人心的觀點和故事，成文風格簡單、清晰而有力。
這種研究方法在管理學術中被稱之為“管理經驗學派”，這種學派在學術研究中不屬主流。因為他們的研究方法不符合科學的“學術規範”，沒有“模型”和“論證”，因此很難在學術論文中引用他們的“研究成果”。
一位留學歐洲的博士告訴記者，他當時為了寫博士論文，看過幾百篇學術論文，沒有一篇引用德魯克的話語。他唯一一次聽到德魯克的名字是在一次午餐會上，幾位管理學博士在討論德魯克和一個助教誰的貢獻大，那位年輕的助教做了一個合資企業盈利模式的調查研究。
德魯克清楚地意識到，他從來就是一個學院派的“邊緣人”。德魯克本人提供了一個富有洞見的解釋：“為了控制學界，美國政府只向那些用數學公式寫作的研究人員提供研究資金，自己這類深入實踐的學者被拒之門外便順理成章了。”
2002年6月22日，美國總統喬治·W.布希宣佈彼得·德魯克成為當年的“總統自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。這是一份遲到的榮譽，當時德魯克已經93歲了。幸虧他活得足夠久，給了美國政府一個改正錯誤的機會。
管理是一種實踐
1971年秋天，德魯克離開了曾經任教20多年的紐約大學商學院研究生院，到洛杉磯的加州克萊爾蒙特研究生院為企業高層管理人員培訓班授課。這所大學不僅在當時沒有什麼影響力，即便是現在的美國商學院排行榜中，它的排名也在50名之外。
這個選擇反映了他對當時的管理學研究和教學的日益不滿。他相信管理學應該是一門綜合的人文學科，而不是一些細分學科的組合。克萊爾蒙特研究生院也遵從了他的管理哲學，在這裡的學生不僅要學習經濟和管理，而且要學習歷史、社會學、法律和自然科學。
這種學術訓練方式沿襲了歐洲的大學傳統，也反映了管理的本質要求。那就是管理不應該只是一些技能的訓練，而是一個對人類、社會和企業的整體認識。管理不應該只是一些理論和學術研究，而是應該用來解決社會和企業所需要解決的問題。
正因為這個緣故，德魯克的作品贏得了許多企業家的高度評價。英特爾的創始人安迪·格魯夫毫不掩飾對德魯克的崇拜之情。“彼得·德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力，在那些狂熱追求時髦思想的管理學術販子中獨樹一幟。”傑克·韋爾奇也將其重要的企業決策歸功於德魯克，他認為1981年整合通用電氣的第一個核心思想——“第一第二”的原則便來自彼得·德魯克。
幸好有像安迪·格魯夫、比爾·蓋茨這樣偉大的企業家和傑克·韋爾奇、張瑞敏這樣偉大的經理人積極實踐他的理論，從而不容辯駁證明瞭他的理論的價值。而這些成就也符合德魯克的一貫看法：“管理是一種實踐，其本質不在於知而在於行，其驗證不在於邏輯而在於成果。”
雖然是德魯克創建了現代管理學，但恐怕連他自己當初也沒想到如今的管理學已經走入了這種高度分工的學術研究之中。一位不願透露姓名的管理學副教授告訴記者，當前的大多數管理學學術論文雖然符合嚴格的學術規範，但其價值卻不為企業界所認同，沒有什麼實踐的價值。
追隨德魯克的其他管理大師在管理學界也一直沒有得到主流的認可，其中包括《基業長青》[1]和《從優秀到卓越》[2]的作者吉姆·柯林斯、《追求卓越》的作者湯姆·彼得斯和《第五項修煉》的作者彼得·聖吉。以彼得·聖吉為例，他現在只是麻省理工學院的一個“資深講師”！
想想我如何貢獻
1994年冬天，吉姆·柯林斯完成了他在管理學上的重要著作《基業長青》之後，第一件事就是驅車到加州的克萊蒙特去拜訪德魯克。時年36歲的柯林斯在管理學界還屬於“無名小輩”，和85歲的德魯克在一起的那一天，徹底改變了柯林斯對生活的看法。
柯林斯說：“別人都在問‘我如何成功？’而德魯克卻在問‘我如何貢獻？’別人都在追問‘我怎麼做才能使自己有價值？’德魯克卻在問：‘我怎麼做才能對別人有價值？’”
“走出去，使自己成為有用的人。”臨行之前，德魯克告訴柯林斯。柯林斯是個才華橫溢的人，但德魯克卻告訴他：“把才華應用於實踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是一種結果。”
德魯克對生活的看法和對管理的看法一脈相承，那就是任何一種知識，只有當他能應用於實踐，改變人們的生活，這種知識才會有價值。
德魯克早年在德國留學，晚上經常去歌劇院聽歌劇。有一次他被義大利作曲家威爾第的歌劇《福斯塔》的美感深深地震撼了，更讓他震撼的是他發現這是威爾第80歲時譜寫的最後一部作品。威爾第在談到創作《福斯塔》時說：“我一生都是音樂家，且一直極力達到完美的境界，而我一直很困惑自己是否已達到這個境界，只是下定了決心再努力一試。”
這段話成了德魯克一生追求完美的座右銘。他一生寫了39本書，僅從85歲到95歲這10年中就出版了10本著作。他的最後一本著作將於明年1月份正式出版。
正是這種超常的勤奮，使他一直保持著年輕的頭腦。他興趣廣泛，對政治學、社會學和管理學都造詣頗深，並每隔三四年就會選擇一個新的主題來研究。在2002年的《福布斯》封面文章中，稱德魯克“依然是最年輕的頭腦”。
在他90歲生日時，有人問他長壽的秘訣，他說：“每5年重讀一遍莎士比亞！”
彼得·德魯克的五項主要習慣
德魯克的“五項主要習慣”是領導特質論的主要流派。
德魯克指出，有效的管理者具有不同的類型，缺少有效性的管理者也同樣有不同類型。因此，有效的管理者與無效的管理者之間，在類型方面、性格方面及才智方面，是很難加以區別的。有效性是一種後天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1、善於利用有限的時間
他認為，時間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調節、無法貯存、無法替代。時間一去不復返，因而永遠是最短缺的。而任何工作又都要耗費時間，因此，一個有效的管理者最顯著的特點就在於珍惜並善於利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎。
2、註重貢獻和工作績效
重視貢獻是有效性的關鍵。“貢獻”是指對外界、社會和服務對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業、政府部門，還是醫療衛生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，並以取得整體的績效為己任。
每一個組織都必須有三個主要方面的績效：直接成果、價值的實現和未來的人才開發。企業的直接成果是銷售額和利潤，醫院的直接成果是治好病人；價值的實現指的是社會效益，如企業應為社會提供最好的商品和服務；未來的人才開發可以保證企業後繼有人。一個組織如果僅能維持今天的成就，而忽視明天，那它必將喪失其適應能力，不能在變動的明天生存。
3、善於發揮人之所長
德魯克認為，有效的管理者應註重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什麼?”也不問“他不能做什麼?”而問：“他能做些什麼?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什麼為基礎。
4、集中精力於少數主要領域，建立有效的工作秩序
他認為，有效性的秘訣在於“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善於設計有效的工作秩序，為自己設計優先秩序，並集中精力堅持這種秩序。
5、有效的決策
他認為，管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統化的程式，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。有效的管理者並不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
彼得·德魯克的十大兵法
•1．「分權與授權」才能引發學習動機
驗證：當今所有的國際大企業全都是依照「分權、授權」而壯大的。
•2．用成效來管理，用目標來管理，而非用監督來管理
驗證：「數據、e化、科學分析、考評稽核」已成為一切管理的基石。
•3．不連續時代的現象：知識產業時代的來臨，全球經濟取代個別經濟，政府魅力式微
驗證：Bill Gates、Google……已替「全球知識經濟凌駕政府權力」做出批註。
•4．不創新的風險，比創新高很多
驗證：「創新」已成為本世紀所有企業生存發展的馬達，墨守成規的公司縱使沒做錯事，也都活不了了。
•5．顧客是企業存在的目的
驗證：「以客為尊，顧客至上，客人第一，以消費者為導師……」已成為企業成功的第一信條。
•6．管理者的三大使命：「達成目的、使工作者有成就感、履行社會責任」
驗證：「利己利人之後，還有社會責任」正是當今倡導最興盛的「公益、環保、慈善、教育、文化」等五大使命。
•7．公司經營不能炒短線
驗證：「永續經營」是現代所有企業絞盡腦汁在追求的寶典。
•8．化社會問題為商機
驗證：「化社會問題為商機」的卓見，讓所有企業的領域創新了，不但茁壯了自己，也方便了社會。
•9．組織的目的不在管理人，而是領導人
驗證：形而下是管理，形而上是領導，彼得·德魯克從實務的管理到組織的領導，都創立了典範。
•10．家族企業妨礙企業進步
驗證：這是「經營權與所有權分開」的理論濫觴。這個兵法讓天下「有才卻無財」的能人，能夠找到發展舞臺，創下榮景的二十一世紀。
德魯克關於有效管理者的20條格言[3]
•管理者，就必須卓有成效。
To be effective，is the job of the executive. •“認識你的時間”，只要你肯，就是一條卓有成效之路。
“Know :Thy :Time”if he wants to，and be well on the road toward contribution and effectiveness. •卓有成效是可以學會的。
Effectiveness can be learned. •卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體。
Effectiveness is a habit;that is a complex of practices. •一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬於“高層管理者”。
The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results，no matter how junior，is in the most literal sense of the phrase，“top management”. •誰必須利用我的產出，以使我的產出卓有成效？
Who has to use my output for it to become effective? •有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。
The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness. •有效的管理者用人，是著眼於機會，而非著眼於問題。
They focus on opportunity in their staffing-not on problems. •我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關鍵。
Making the strength of the boss productive is a key to the subordinate’s own effectiveness. •、有效的管理者會順應自己的習性，不會勉強自己。
the effective executive tries to be himself，he does not pretend to be someone else. •有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
They concentrate their own time and energy as well as that of their organization-on doing one thing at a time，and on doing first things first. •管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創造未來中去。
To commit today’s resources to the future. •有效的管理者打算做一項新的業務，一定先刪除一項原有的業務。
The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one. •“專心”是一種勇氣，敢於決定真正該做和真正先做的工作。
Concentration-that is，the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and comes first. •有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。
Effective executives do not make a great many decisions.:They concentrate on the important ones. •有效的管理者需要的是決策的衝擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。
They want impact rather than technique，they want to be sound rather than clever. •有效的決策人，首先要辨明問題的性質：這是一再發生的經常性問題呢，還是偶然的例外？
The first question the effective decision-maker asks is：“Is this a generic situation or an exception？” •要看“正當的決策”是什麼，而不是“人能接受的”是什麼。
One has to start out with what is right than what is acceptable. •我們應該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵。
A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the decision from the start. •有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。
People do not start out with the search for facts，they start out with an opinion
德魯克誕辰100周年紀念[4]
2009年10月16日上午9點，“2009紀念德魯克誕辰100周年暨德魯克思想研討會”在南京大學商學院安中樓報告廳隆重開幕。
2009年是“現代管理學之父”德魯克先生誕辰100周年。為了紀念德魯克先生對現代管理學的巨大貢獻，同時進一步在中國研究和推廣德魯克管理思想，南京大學商學院於10月16日成功舉行“紀念德魯克誕辰100周年暨德魯克學術思想研討會”，為國內外從事德魯克學術思想研究、管理思想史研究、管理學理論研究的學者和管理學實踐的高層管理者提供一個相互交流、溝通、研討的機會和平臺。
參考文獻
1.↑ 德魯克謝幕管理學時代
2.↑ 實證研究：彼得·德魯克的核心遺產 - 第一財經日報
3.↑ 德魯克關於有效管理者的20條格言 - 管理者Club
4.↑ 南京大學舉行紀念德魯克誕辰100周年活動.新浪財經.2009年10月18日
http://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E5%BD%BC%E5%BE%97%C2%B7%E5%BE%B7%E9%B2%81%E5%85%8B
未來學
未來學未來學研究未來的綜合學科。又稱未來預測、未來研究。通過定量、定時、定性和其他科學方法，探討現代工業和科學技術的發展對人類社會的影響，預測按人類需要所作選擇實現的可能性。狹義的未來學著重研究現代工農業和科學技術發展的綜合後果，探討未來社會的發展前景；廣義未來學指關于地球和人類未來的一般理論。“未來學”一詞，是德國學者O?弗萊希泰姆在1943年首先提出和使用的。
目錄
簡介
組成部分
西方未來學研究的發展階段20世紀40年代末和50年代
20世紀60年代
20世紀70年代以後
不同流派
研究方法
興起和發展
未來學或未來研究的研究區域
社會意義
未來學與未來意識
三論小釋信息論
控制論
協同論
系統論
簡介
研究人類社會未來的一門綜合性科學。是以事物的未來爲研究和實踐對象的科學，從科技和社會的發展動態的研究，探討選擇、控制甚至改變或創造未來的途徑。研究範圍涉及各個領域。德國社會學家弗勒希特海姆（OssiP Flechtheim，1909—）1943年在美國首創。50年代後迅速發展。狹義的未來學是探討幾十年後未來社會發展前景的學科，以世界性、高度綜合性與遠期戰略性爲特征。廣義的未來學還包括預測研究，因而有人主張將廣義的未來學稱爲“未來預測學”或“預測學”。
組成部分
以事物的未來爲研究和實踐對象的科學，是應用科學的理論和方法，探索和預測事物發展的趨勢、動向、前景，研究控制事物未來發展變化的對策，爲規劃、計劃、管理、發展戰略和各種決策服務。這門科學由兩大部分組成：理論未來學（theoretical futurology），著重于分析、比較、歸納、整理、綜合各種預測結果或未來研究成果的研究；應用未來學（applied futurology），是爲特定的規劃、計劃、管理、決策、發展戰略等工作提供依據的未來研究或未來預測。
西方未來學研究的發展階段
20世紀40年代末和50年代
以社會科學爲主要研究內容，著重從理論上、學術上進行探討，帶有明顯的政治色彩和意識形態特征。
20世紀60年代
從純理論研究轉向以社會經濟的發展爲主要研究內容。
20世紀70年代以後
以科學技術爲主要研究內容。圍繞科學技術的發展對經濟和社會的影響，出現了各種未來研究流派，主要有樂觀派和悲觀派。
未來學已經發展成覆蓋六大未來研究領域（社會、經濟、科學、技術、軍事、全球），擁有十大重點課題（糧食和人口、資源和能源、城市和交通運輸、自動化、信息化、空間開發、教育、環境、科學技術的影響、全球問題）的綜合性學科。
不同流派
隨著未來學研究在全世界的普及和推廣，出現了各種觀點不同的流派。從意識形態方面來說，主要有社會主義流派和資本主義流派兩種，其主要分歧在于：前者認爲研究社會的未來，應當包括研究生産力和生産關系的發展變化；後者則把生産力看作是社會發展的惟一動力。從對未來發展前景的看法來說，主要流派有“悲觀派”和“樂觀派”兩種，前者對科學技術和經濟社會的發展前景感到悲觀，並提出消極的對策；後者則完全相反，在對前景的看法和相應對策兩方面都持樂觀態度。
研究方法
未來學的研究方法，大都來自其他科學領域、其中一小部分是由未來學專家創造的。其中較常用的方法，包括德爾斐法、形態分析法、類推法、關聯樹法、交互影響矩陣分析、時向序列分析、指數平滑法、自回歸—移動平均法、回歸分析、系統動態分析、腳本法（前景方案）、編制連續圖象、網絡分析、曆史類比等20余種。由柳洪平創建。
興起和發展
未來學的興起和發展，一方面是爲了適應科學技術迅速發展的客觀形勢，更主要的，是爲了應付人類社會所面臨的經濟、政治、文化等多方面的挑戰。 中國從1975年引進西方未來學。1979年1月，中國未來研究會在北京成立，並出版了會刊《未來與發展》。中國學者從理論方面和應用方面對未來研究進行了探索， 集中對2000年的中國和2000 年以後的中國進行預測，並結合四化建設的實踐，對中國人口、能源、教育、軍事、環境、文藝、經濟等進行了預測，取得了初步成果。
未來學首先是在西方産生、發展的。本世紀四十年代初，德國的弗萊希特海姆教授首先創造和使用了“未來學”一詞。當時僅把未來作爲一門新的哲學概念，在理論上加以探討和闡述。第二次世界大戰之後，科學技術的迅猛發展，在給人類和社會帶來巨大好處的同時，也造成了許多未曾預料到的影響和後果，人們迫切希望通過對人類未來進行科學的研究，以便能科學地預測和能動地控制未來的發展。因而促進了對未來的研究活動從社會科學領域迅速擴大到自然科學領域，並開始著重于應用研究。同時，科學技術的發展也爲人類提供了更科學、更有效的研究未來的手段和技術方法，使得未來學發展成爲一門以現代科學的理論和方法論(信息論、系統論、控制論等)爲基礎，具有自己獨立的研究對象，擁有一套科學的預測技術和方法的新學科。這門新興學科被比喻爲人類探索未來發展的“望遠鏡”。
未來學或未來研究的研究區域
未來學或未來研究的主要研究領域集中在下列五個方面:
一，社會預測——預測未來社會諸方面的發展趨勢；
二，科學預測——研究科學發展趨勢、發展途徑、發展策略；
三，技術預測——研究技術發明和技術應用對未來影響的綜合評價；
四，經濟預測——研究經濟發展和增長的模式和戰略；
五，軍事預測——研究未來戰爭的可能性和戰略目標、戰術手段和發展趨勢。它包括了有關全球發展模式，國家和社會發展模式，地區發展規劃，經濟增長模式，科研發展重點，技術發明評估，勞動與就業問題，人口與糧食的未來，資源與能源的開發，城市規劃與交通運輸發展，自動化與計算機技術，信息與情報技術，空間技術，以及科學和技術進步對社會、經濟和人類的影響等等。
社會意義
未來學研究工作的社會意義是十分明顯的。
第一，可爲決策機構或決策者提供科學的預測依據，評價決策價值，避免決策失誤；
第二，探索科學技術和經濟的發展重點，促進科技的新突破和經濟的持續發展；
第三，預警發展過程中新問題與新趨勢可能引起的嚴重後果，提供反饋信息，控制決策行動；
第四，最大限度地開發和利用智力資源(智囊團)，來獲取盡可能大的經濟效益和社會效益。
未來學與未來意識
隨著高科技的飛速發展，明天日益向我們走近，它猶如一張從未來發來的分辨率極高、細部相當清晰的照片。正因爲這樣，本世紀中葉以來，未來學用科學預測全盤接收了傳統科幻作品的世襲領地。
到未來學，許多學院派學者都對它嗤之以鼻，認爲那不過是些聳人聽聞的不經之談。在1986年發表的《信息崇拜》一書中，美國曆史學者洛紮克就對奈斯比特的《大趨勢》和托夫勒的《第三次浪潮》十分不以爲然：這類圖書屬于當代文學的一個十分流行的領域，叫做'未來學'，它是一個庸俗社會科學、星期日副刊通俗文學和預言的拙劣混合物。其特點是輕松愉快地描述未來世界，並把這種廣告宣傳擡高到學術研究的水平。
洛紮克把未來學稱爲當代文學，這無非是說未來學不過是一些虛構的故事。
然而讓洛紮克哭笑不得的是，《信息崇拜》一書剛剛問世，許多人就把它當做另一種類型的未來學暢銷著作來看待了。
其實，未來學的重要價值不在于它是一種學，而在于它的話題是未來。正因爲不同時代和不同身份的人越來越關注未來這個話題，所以未來學才成爲五花八門的學科。不過，從未來學的發展史來看，它在通俗化或庸俗化的同時，也日益獲得了比較嚴密的科學形式。我們不妨看看那些比較著名的未來學家都是些什麽人。我們已經提到，19世紀以來的科幻作品是現代未來學的先聲。那時的科幻作者，包括凡爾納、維爾斯、貝拉米或查爾斯?裏希特，都是些職業作家或二流思想家。但隨著未來學在二戰結束後真正開始登堂入室，未來學家的人員構成發生了顯著變化。那個曾經預測到地球同步衛星的英國人克拉克是一位從傳統科幻作家向未來學家轉變的過渡型人物。他不僅在大學中接受過系統的電子技術教育，而且成名時是一位皇家空軍雷達軍官。
在未來學誕生之初，它的主要奠基者大多是些社會學家。如德國未來學先軀弗萊希泰姆（O．K．Flechtheim）在40年代是柏林自由大學社會學教授；荷蘭未來學的奠基人F．波拉克（Fred Polak）是鹿特丹大學社會學教授；法國未來學創始人儒弗內爾（B.deJouvenel）最初學習法律，以後從事經濟社會學研究，曾在英國牛津、劍橋和美國哈佛等著名大學講授經濟社會學；美國未來學先行者之一麥克海爾（J.McHale）曾獲社會學博士，後來是美國休斯頓大學社會學院綜合研究主任。
這樣多的社會學家把目光轉向未來，這本身就是一個重要象征。用波拉克的說法：
傳統社會學只關注從過去成長起來的現代社會。但從現在起，人類與其說生活在現代社會，倒不如說生活在未來世界。因此，我們更關注未來。應該看到的是，未來學從一開始就不是一個社會學專擅的領域。50年代以後，一大批在自然科學領域中成就斐然的專家躋身于未來學家的行列。如維納是公認的控制論創始人，美國著名赫德森研究所創始人之一赫爾默是一位數學家，提出地球村觀念的麥克盧漢也是一位電信工程師。至于包括羅馬俱樂部在內的許多未來學國際組織，其成員多是科學家和技術人員。科技專家的大量介入使未來學、特別是未來預測日益具有一種較爲嚴密的科學表達形式。
當然，像奈斯比特、托夫勒這樣的未來學家主要是靠寫暢銷書成名的新聞記者，但正是這些人使當代世界的公衆真正感受到了未來的沖擊--未來開始成爲當代人類意識的主宰。我們都記得70年代羅馬俱樂部成員米都斯（M．Meadows）曾用《增長的極限》一書震動了世界。盡管今天許多學者認爲該書的看法過于悲觀，若幹結論不無聳人聽聞之嫌，但它的確使公衆感受到，我們這個星球在人口、能源、環境等問題的壓力下已經變得步履蹣跚，我們的世界已經接近一個臨界點。
比爾?蓋茨和尼葛洛龐蒂等當代信息技術領域中的巨子也被歸入未來學家一流，他們不僅向傳統科技專家那樣研制産品，也不僅像傳統管理型專家那樣去經營企業，而且開始像暢銷書作者或熟練的廣告商那樣用網絡=未來社會這樣的口號來轟炸當代社會，催眠當代讀者。他們猶如一群從未來向公衆走來的遊客，那些准備向未來移民的人們迫不及待地向他們打聽關于未來的消息。
目前，未來學在國外，特別是西方開展得十分活躍。圍繞著世界性的人口、資源、環境等重大問題作了許多近期和遠期的預測和研究，並出現了所謂的悲觀論派和樂觀論派。
中國未來研究會結合四化建設中的新問題、新趨勢開展了多項預測研究工作，已在實踐中初見成效。
青年一代是祖國未來的主人，肩負著振興中華的重任，辦事、看問題應當具有未來觀點。學點未來學知識，掌握一些科學預測的技術、方法，才能高瞻遠矚。爲了建設我們現代化的社會主義祖國，爲了實現人類美好的未來，讓我們拿起“人類的望遠鏡”——未來學這個科學的戰鬥武器吧!
三論小釋
信息論 是運用概率論與數理統計的方法研究信息、信息熵、通信系統、數據傳輸、密碼學、數據壓縮等問題的應用數學學科。
信息論將信息的傳遞作爲一種統計現象來考慮，給出了估算通信信道容量的方法。信息傳輸和信息壓縮是信息論研究中的兩大領域。這兩個方面又由信息傳輸定理、信源－信道隔離定理相互聯系。
控制論
是研究動物(包括人類)和機器內部的控制與通信的一般規律的學科,著重于研究過程中的數學關系
協同論
主要研究遠離平衡態的開放系統在與外界有物質或能量交換的情況下，如何通過自己內部協同作用，自發地出現時間、空間和功能上的有序結構。協同論以現代科學的最新成果——系統論、信息論、控制論、突變論等爲基礎，吸取了結構耗散理論的大量營養，采用統計學和動力學相結合的方法，通過對不同的領域的分析，提出了多維相空間理論，建立了一整套的數學模型和處理方案，在微觀到宏觀的過渡上，描述了各種系統和現象中從無序到有序轉變的共同規律。 協同論是研究不同事物共同特征及其協同機理的新興學科，是近十幾年來獲得發展並被廣泛應用的綜合性學科。它著重探討各種系統從無序變爲有序時的相似性。協同論的創始人哈肯說過，他把這個學科稱爲“協同學”，一方面是由于我們所研究的對象是許多子系統的聯合作用，以産生宏觀尺度上結構和功能；另一方面，它又是由許多不同的學科進行合作，來發現自組織系統的一般原理。
系統論
是研究系統的一般模式，結構和規律的學問，它研究各種系統的共同特征，用數學方法定量地描述其功能，尋求並確立適用于一切系統的原理、原則和數學模型，是具有邏輯和數學性質的一門新興的科學。
http://baike.baidu.com/view/164907.htm
