PMP達人-專案管理經驗成長與學習 IT肥蝦個人的專案管理經驗與心得記事與分享。

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歐萊禮所出版的「專案管理之美學-讓事情發生(Making Things Happen)」(Scott Berku著，陳建勳編譯)的第二章－【時間表的真相】，提到時間表(Project Schedule)有三個用途。肥蝦覺得非常好玩與有意義，因此予大家分享個人的心得。(以下將文中的時間表"schedule"改稱為時程表，以配合肥蝦自己的用法；大陸的PMBOK Guide 2008簡中版稱"schedule"為進度計劃。)

肥蝦在未看到本文之前，一直認為時間表僅是定義工作作業的起、迄時間，以及作為監控管理的用途－就是公司用來迫害專案工作人員的工具。當然從PMBOK Guide 2008的角度看來，時程表(Project Schedule)除了是監控時程的重要投入外；也是估計成本、決定預算，以及計劃採購的重要參考依據(input)。

但是Scott Berku所提出的三個用途：
(1)對事情何時完成許下承諾。
(2)鼓勵每個人將其付出視為整體的一部份，並盡力使其工作能和他人配合。
(3)提供一個追蹤進度的工具，並把工作切分成可管控的小部份。

第三點在PMBOK Guide中有著明白的解說，實際從事專案的人也有過切身被"傷害"的經驗，肥蝦就不在多說明。

第一點則是一個心理作用，有一個明確的完成時間，就好像給了客戶與內、外相關的利害關係人，對未來一個承諾一樣。這就好像男女交往當初，男方發誓說：「我會永遠愛妳！」一樣，大多不切實際，但對女方確很受益，男方也有了進一步行動或需索的藉口。

在肥蝦個人的經驗上，最後定版的結案日期很多是來自專案團隊之外的要求。比如：合約上的日期(有些議價方式的合約，專案團隊會跟客戶進行協商，但最後還是由客戶決定)、法律的落日條款、行銷部門的要求、長官的決定…。

專案的最原始假設(或說幻想)：就是專案所交付的產出、服務或結果是一定存在的，也會如期在特定日期產生。依憑於此，專案贊助人(Sponsor)或客戶(Customer)才願意把資源投注在專案的身上，就比如男方發誓說我永遠愛您後，女生才有可能委身於他(不過現在很多一夜情或…，不在觀念呆板的肥蝦理解之內)。

第二點則是肥蝦覺得最有趣的。從PMBOK Guide 2008的觀點來論在6.5發展時程表之前在6.2排序活動項目下的專案時程網路圖(Project Schedule Network Diagrams)就會標明出每個活動的順序與依存關係，就是每個人工作的關聯性。這依存關係與專案時程中定義的完成日期，有著關係，但確沒有絕對的關係。因為就算專案延遲，這每個活動間的依存關係依然存在，除非一開始專案活動間的排序是不合理與盲目制定的。但這背後所發揮的對團隊成員的推進作用(forcing function)的心理活動－事情一旦發生，能自然而然的迫使觀點、心態或行為改變，就稱為推進作用。這個心理因素肥蝦有深切的經歷，但在Scott Berku未標明前，肥蝦還沒有深切的思考過。

時程表的完工日期，背後是一個機率的概念(此書與「與熊共舞」、「關鍵鏈」、「人月神話」以及一些專案管理書籍都是此種觀點。)機率在實務上，是客觀跟主觀的混合產物！在統計或機率學上，機率是企圖去猜測上帝的未來作為。任何機率的分配都有很多的假設與限制，能提供一些客觀的分析；但如何確認自己所處專案的情況符合特定的假設與限制則就有很多主觀的因素在內。

最重要的主觀因素就是"你相不相信"，對專案的利害關係人因為所處位置的不同常會有不同的認定與理解。

一般人會為可能達成的目標努力奮鬥；但不會對絕不可能有機會成功的事情打拼。因此如何凝聚，以及延續大家的機率共識，是很重要的！

之前，肥蝦也碰過一些情況，當公司內部於選擇專案之時，重要高層對於一個近新台幣三億元金額的案子有95%的人認為絕不能成功(機率為0%)；另一部份的人認為是沒問題(機率為100%)。但是不幸的是有決定權的人就在5%的人裏面(這其中，竟然還有因為子公司的一位副總)，因此有決定權的人決定引進子公司的人，擔任最重要的角色(專案經理與AP組長)，而且是以T&M的合約方式引入。

專案初始時期，團隊成員已經缺乏對完工日期達成機率的共識，進入規劃的搜集需求與差異比較後，團隊成員對於達成完工日期的機率是大幅下降。更嚴重的是。來自這些子公司的重要成員眼見專案無法如期完工，竟然開始閃避與推拖，更使得團隊成員的信心瓦解。因此專案的下場可以想見。

因此時程表背後所代表著的信心機率，是一個專案成功與否的重要立基！雖然專案延遲，如果沒有外在的限制下，而且專案團隊與客戶或利害關係人認為延後完工日期後成功的機率是上增的！那專案將會繼續執行直至這機率降至無法接受的地步。