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      本書是物理博士與企管顧問高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)先生，將其理論TOC(Theory of Constraints)應用到專案管理的一本著作，天下文化於2002年出版。Critical Chain在PMBOK明有記載，但僅強調其與Critical Path的區別，在於考量投入資源的有限性。這短短幾句話引起了筆者一探究竟的念頭。

    在限制下追求極大化，對我來說好像回到大學時念經濟的基本課程一般，該方法論已是建構個體經濟供給曲線(在既定成本下追求最大產出)，與需求曲線(在所得限制下追求最大效用)的基本出發點，因此該理論的基石對我不是新穎的理論。但是高德拉特先生的一句話點醒了筆者個人思考的關鍵點：「成本世界(Cost World)」與「有效產出世界(Throughput World)」的區別。

    在我大二時的個體經濟學的推導中，在（有效產出世界）「既定成本下追求最大產出」與（成本世界）「在既定產出下追求最小成本」兩者間是同義的；但在本書中強調「成本世界」的思維與「有效產出世界」是迥異的。因為專案獨特的特性，完全是「有效產出世界」的產物，因此從事專案的人士，必須不同於一般人所早已習慣的成本世界思維去管理專案。

    那麼成本世界與有效產出的思維差異在那裏？「成本世界」的要點在於生產過程中每(任)一環節只要能有效節省成本百分之一；那整體專案也同時節省成本百分之一。「有效產出」的重點在於生產過程中最弱的環節增加產出百分之一；那整體專案才能增加產出百分之一。

    針對一個追求有效產出的專案，要如何解除制約的束縛呢？「關鍵鏈(Critical Chain)」陳述了五個步驟：確認制約(Identify the constraint)、有效剝削制約(Decide how to exploit the constraint)、其他一切遷就制約(Subordinate all other processes to above decision)、鬆綁制約(Elevate the constraint)、回頭重新檢視(If the constraint has moved, return to Step 1.)。

(一)確認制約：制約可分為：(1)有形的實質限制，如：關鍵人力、資源、過程，以及(2)無形的限制，如：錯誤的決策。因此首要工作是找出最弱的一環，就是要【聚焦】。

(二)有效剝削制約：設法創造制約的最大產出，如：設法增加有效的人力投入，有效安排最弱環結的生產順序與流程…。

(三)其他一切遷就制約：在整個生產流程必須因應剝削後的制約進行改變，如：重新安排作業流程，設立特定的中繼點與監控點…。

(四)鬆綁制約：此時原有的制約可能已不再是最弱的一環，因此可以解除對該制約的所要持續投入的關心與資源。

(五)回頭重新檢視：再重新回到步驟一，重新檢視整個生產流程，再找出最弱的環結，進行步驟二到步驟五。

    此外書中有幾個有趣的探討，也值得在此列舉：

(一)問題衝突的階級性：「員工職位愈低，矛頭愈是指向公司內部，而不是外界。」專案並不是一個重複持續性的工作，階級式的強迫管理，往往將問題推諉與上一階層。

(二)專案管理的盲點： 「一條路徑的進展，可補償另一條路徑的延遲。」但是專案可是在最長的一條路徑完成後，才算完成。

(三)有效評量的要求：如何化解問題衝突與管理盲點？
    有效的評量方法要求：
    (1)評量方法應誘導系統各部分做出對系統整體有益的事。
    (2)評量方法應引導管理人員注意需要注意的地方。

(四)時程估計的陷阱：本書提出時程安全係數的三個盲點：
    (1)預估時間是根據以往慘痛經驗來制訂，即機率分布曲線的最末端。
    (2)涉及的管理層愈多，預估時間總數愈大，因為每一階層都會加進各自的安全係數。
    (3)為防範高層刪減整體完工時間，執行預估者會灌水自保。

(五)安全時間(Buffer)的浪費：如上述所估計出的時程為何還不夠用？
    (1)「學生症後群」：不用急，所以到最後一刻才動工。
    (2)多重任務。
    (3)各步驟之間的依存性，導致延遲的累積。

(六)專案緩衝的安排：如何縮短高安全係數的時程，並能避免時間的浪費？
    (1)接駁緩衝：針對步驟依存性。
    (2)資源緩衝：針對資源有限性。
    (3)瓶頸緩衝：針對必要程序限制性。
    (4)專案緩衝：針對整體專案性。
    針對所有的緩衝，都必須要作到有效的監控與警示。

(七)投資成本的判斷：成本的投入是包含金錢與時間兩個面向，以時間為單位的還本期(Payback Period)，以金錢為單位的淨現值(Net Present Value) 均不能完整的代表書中提出了元-日(dollar-day)的觀念。

    個人認為以上的諸多觀點，除了元-日(dollar-day)的評量標準外，其他均是可立即納入專案實務的思維之中。元-日(dollar-day)的觀念雖然清晰易懂，卻缺乏足構的應用工具，以及與會計暨財務部門間的共識，不易採用。以上為個人對「關鍵鏈(Critical Chain)」乙書的心得感想，還請  多多指教！