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提升組織效能的工作規劃術

by: 張寶誠

form: http://mymkc.com/sp/contents.aspx?ID=299

組織就像人的身材一般，經年累月下來，或因業務擴張、或因整併部門，稍不注意便像吹氣球般不斷漲大。隨之而來的是工作量的大幅增加，當組員都「像」忙不過來時，主管自然就想招募更多人手。這是從表面看事情，事實卻未必如此。

實際上，組織成員每一個人的工作態度、方法、速度不盡相同，平常又忙於眼前的工作，得空只想好好休息，很少會想到檢討工作的內容。但身為主管一旦感受到整個部門失去以往的工作節奏，且突發事件越來越多，應先從「鳥眼」上空俯瞰、綜觀全局的宏觀角度，從整體組織、企業的角度，藉此釐清現階段追求的目標的意義所在，讓目標設定更符合團隊現況與需求。

此外，組織成員中有核心與非核心人員之別，當主管從現況感受到同仁忙成一團，則可透過「蟲眼」的角度，進行上下無遺、縱橫交錯的觀察，釐清誰是真忙，誰又在瞎忙。管理學有所謂的「木桶原理」，指得是一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木頭，反而是取決於桶壁上最短的那塊木頭。這裡的木桶便等同組織整體的實力以及競爭力。經常是個人經驗已不足以應付面對的挑戰，主管必須運用工具、精實流程給予成員灌頂，給予新的觀念。

因此，要讓組織人員擴增之前，應先針對成員從「組織分析」、「職能分析」、「績效分析」能力缺口，協助進行「工作規劃」以有效提升生產力。

規劃的主要目的，在於制訂並發展一套計畫，能在預定時間內，以最有效率的方法，來減少問題發生，達成目標。工作規劃展開可分為七步驟：

1.目標：釐清工作目標價值。透過策略地圖來思考目標對整體的貢獻，透過5W2H來掌握目標本質；運用SMART原則來衡量目標適切性。

2.分解：釐清目標所需展開的工作項目。若對目標執行不夠熟悉，可透過小組討論的KJ法（Kawakita Jiro），針對工作項目未知的部份進行歸納與釐清；若對目標執行已經相當了解，則以WBS法，進行目標的「系統化」拆解，再以MECE分析法（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）的邏輯審視是否有缺漏的地方。

3.急緩：依據工作重要性與緊急性，安排出具有輕重緩急的工作順序。可運用優先矩陣將工作依照重要度與緊急度，依時間管理的重點加以提升效率。

4.分工：將所需執行的工作項目，具體分派給適當的人員執行，應透過資源盤點、釐清職責、角色扮演以及適當授權，完成分工規劃。

5.時程：將所需執行的工作項目，判斷工作之間的關聯性，透過盤點資源，決定合理的工作時間，利用甘特圖發展出工作時程表。並針對重要產出，以里程碑的方式，設定管控點，來強化執行的產出掌控。

6.預應：透過團隊腦力激盪的方式，找出工作執行過程中可能出現的風險項目，並依照風險項目的影響程度，給予歸類與擬定處理的備案。

7.檢討：將擬定出的檢討計畫，規劃出執行檢討的時間點、人選以及模式，透過規劃（Plan）、執行（Do）、查核（Check）以及行動（Action）循環來進行管理，追求工作持續改善與進步。

KJ法（Kawakita Jiro），KJ法是將未知的問題、未曾接觸過領域的問題的相關事實、意見或設想之類的語言文字資料收集起來，並利用其內在的相互關係作成歸類合併圖，以便從複雜的現象中整理出思路，抓住實質，找出解決問題的途徑的一種方法。  

WBS法工作分解結構（Work Breakdown Structure，簡稱WBS）跟因數分解是一個原理，就是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去為止。  

MECE分析法（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）中文意思是“相互獨立，完全窮盡”。 也就是對於一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，而且能夠藉此有效把握問題的核心，並解決問題的方法。  

from: http://wiki.mbalib.com/wiki/%E9%A6%96%E9%A1%B5

 

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