蒐集資訊的能力會改變業務人員
業務人員每天都在現場接觸到第一手資訊，這些資訊蘊含著最寶貴且最具衝擊力的事實，也就是能夠「改變業務狀態」。然而，在這些汗牛充棟的資訊中，稱得上有價值的資訊也只是滄海一粟，為了從資訊大海中掬取出一小滴精華，就必須具備堅實的資訊能力。業務必須掌握的資訊有幾項主軸，即是以下這三點：
1.產品的資訊
蒐集「自家產品」的相關資訊，對業務人員是很重要的一項工作。消費者對於產品的使用心得、感覺不合用之類的心聲，以及對公司最坦誠的觀感，這些都無法在調查或統計數據上呈現出來，只有業務人員才會知道。業務人員不妨化身為一枚石蕊試紙，虛懷若谷，傾聽顧客的心聲吧！
就拿業務人員到商店進行銷售工作這件事來說吧！假如業務人員到客戶端進行銷售時，第一關就直接找商店的老闆談，這樣的做法是不及格的。業務人員必須在拜訪老闆之前，先找店鋪裡的店員或者老闆娘聊聊。在彼此閒聊的過程中，不著痕跡，順帶提到自家產品。透過這個方式就能聆聽到消費者直接或間接的心聲。若能進一步向店家老闆提到這些消費者心聲，或許就能探索出決策者心中難以揣測的真心話。
一旦獲知客戶對產品所提出的問題點，必須毫不猶豫地回傳給公司。曾經發生過因為隱瞞問題不上報、而拖垮了整個組織的案例。
2.競爭對手的相關資訊
第二項至關重大的主軸，就是關於競爭對手的資訊。要獲得對手資訊的方法可說是五花八門，既可以直接前往經銷商店去查訪，甚至也可以派工讀生追蹤競爭對手的業務用車，許多方法都可行。
追蹤到最後，查清對手的客戶之後，只要殺到對方客戶的公司裡推銷，過程中就能夠得知更多消息。視情況，或許還能打聽到「競爭對手未完整因應顧客需求」的秘辛，而為公司帶來商機。
無須直搗黃龍、進行強勢推銷，只要積極前往拜訪競爭對手的客戶，也可以蒐集到資訊。
舉例來說，假設自己負責銷售影印機硬體設備，從客戶的碳粉減少速度以及對手的訪問頻率，就可以看出競爭對手維持客戶端的服務狀況。假如發現競爭對手沒有頻繁造訪，說不定有機會讓對手的客戶轉而投向自己的陣營。
當然，盜取競爭對手的資料會構成犯罪，但是，透過勤跑客戶的方式挖掘出的資訊，卻是自己寶貴的財產。所以，別客氣、盡量蒐集吧！
3.顧客的需求
顧客需求也是相當重要的資訊。例如，公司以開發銷售收銀機為業，正在思考是否能製造出一款收銀機，能夠掌握商店月底的結帳金額，甚至納稅資料，將財務收支相關功能一網打盡。那些每逢月底就必須徹夜狂寫帳單的店家老闆，一定會喜出望外地購買這款收銀機。在業務工作的現場，商品開發的相關資訊是垂手可得的。
人類面對棘手的問題時，有時絞盡腦汁，也無法好好理出頭緒。當客戶碰上這種狀況，有些業務人員經常會不明就裡地問道：「您有什麼困擾嗎？」如果要掌握顧客需求，這種做法不夠高明。
舉個實例，一家雇用工讀生當收銀員的商店，經常發生帳目不符合的狀況。讓人搞不清楚，到底是工讀生偷偷把錢塞進自己口袋呢？還是純粹結錯了帳？即使這些虧空只佔營業額的二％、三％，但是對於小本經營的商店老闆而言，他們可是都會心痛。
這時候，負責收銀機的業務人員應該詢問商店老闆：「您店裡的對帳，每天都一致嗎？」聽你這麼一問，這位老闆應該會回答道：「有時候帳目也會對不上來啊！」此時，業務人員再進一步深入詢問：「大約有多少是沒辦法對上的呢？」對方會具體地回答：「大約佔營業額的三％左右吧！」
接下來，業務人員就可以接話：「使用敝公司的這一款的產品，就不會弄錯按鍵，可以預防結帳時的失誤喔！雖然這款比您現在使用的收銀機價格多了五萬日圓左右，不過您不覺得值得投資嗎？」
透過這樣的對談方式，就能挖掘出顧客真正的需求。
不求立竿見影的短期成效
從事業務工作者，莫不認為客戶人數多多益善、客戶訂單愈多愈好。但是，這股急功近利的情緒，一不小心就很容易變成以自我為優先的態度。被強迫推銷的客戶，日後可能會爆發不滿與不信任感。
一般人都很容易將業務與銷售混為一談，不過業務與銷售卻是兩碼子事。
銷售，是一種為了達成業績目標，有時會無視客戶狀況而無所不用其極強勢推銷產品的行為。相對地，真正的業務是，將客戶與我方的關係擺在第一位，同時掌握客戶的需求，依照客戶方便的程序，從事對客戶有益的行銷工作。透過以客戶為本位的業務作風，即便沒有立即效果的業績成長，卻能建構彼此間長久鞏固的關係。
以汽車銷售公司的業務人員為例。
不論在那一種產業的業務人員，全都固定在決算期前的三月、九月卯足全力衝業績。但是，與銷售工作不同，業務工作必須依循客戶的循環週期，伺機而動。汽車銷售公司裡的客戶循環，就是每兩年一次的汽車檢驗。
一個能準確掌握客戶狀況的業務人員，在車檢的日子將近時，就會提供客戶意見：「有打算換新車嗎？還是下一回再考慮呢？」接下來，業務員還能跟客戶一同討論下一回想換乘的車款。這樣的對話，如果每兩年循環一次，一定能加深業務人員與客戶的信賴關係。
有時候，業務人員還需要具備「不進行推銷」的判斷力。
舉例來說，當業務人員聯絡客戶有關車檢期間使用的代步車時，客戶對業務人員表示：「我乾脆換輛新車好了！」而當時客戶的汽車里程數應該還不多。一問之下才知道，原來客戶開始玩起單板滑雪，所以正在考慮換一輛在雪路上比較容易駕駛的四輪傳動車。
若是一位優秀的業務人員，應該會告訴客戶，四輪傳動車的維修費較高，若要去滑雪，另外有出租雪地用車的選項。不論客戶最後決定換不換新車，客戶應該會深深感動地想：「這位業務人員比起增加自己的業績，更設身處地地為我著想，提供我意見。」
此外，單純的「銷售」產品與按照客戶意願來推廣的「業務」工作之間，兩者的差距會隨著時間而愈拉愈遠。
假設業務人員順水推舟，賣給客戶一台四輪傳動的 SUV（編註： sport utility vehicle，運動休旅車），這位客戶日後不堪負荷高額維修費，說不定就此不開這輛車了。但是，買了省油車的客戶就不會這樣想。下一次他很有可能還是會找同一位業務人員買新車吧！
能夠提供建議，讓客戶日後也會感到開心的人，才是一位真正優秀的業務人員。要是死守著公司方面的理論：「每家每戶應該都需要車，給我去賣車！」這樣一來，就會局限了業務人員與客戶之間的關係。
除了業務人員本身之外，公司組織中也必須重視長期的成果。
一家表面上業績不錯的公司，大多高舉著超出一般水準的獎勵，透過鞭子和胡蘿蔔並進的管理手法，逼迫業務人員卯起勁來推銷。採取這種粗暴銷售手段的公司，通常不久之後就會出問題。
這類業務人員彷彿狩獵民族，到處狩獵客戶。客戶無法感到滿足，對於產品的評價必定不佳。因此，銷售成本就成為公司的負擔，使得上坡路愈走愈陡峭，也愈艱難。
的確，要與客戶建立起長期的關係，建構起一套業績逐步成長的業務體制，需要下不少功夫，而且還必須具備領導魅力。若捨棄這些功夫、不投注心血耕耘，業務工作是不會有未來的。
解決客戶面臨的問題
景氣依舊蕭條，市場無法從通貨緊縮中脫身，日圓升值與原物料費用高漲的情勢持續上演……。
在這個客戶莫不看緊荷包的嚴苛環境下，業務部門也瀰漫著一股封閉的氣氛。若是為了客戶著想，應該降價供應，但是，相反地，卻要求對方提高售價。在這種狀況下，即使想要維持工作動力，也常常事與願違。
雪上加霜的是，有不少人都認為，只要鞭策業務人員提升銷售量，就能改善整體業績，他們也認為，透過激勵或斥責業務人員的手段，是改善業績的特效藥。這種想法實在太輕率，這種做法只會使得業務部門更加意志消沉罷了。
按照以往的方式重視來往的客戶，以及透過各種管道、拼命開發新客戶，徹底執行這套業務的基本動作並不是壞事，只不過，光靠這套功夫，並無法走得長遠。
業務人員還有一項重責大任，即解決客戶所面臨的問題。人們很容易就忘記這項任務也是企業肩負的使命，就連業務人員也不例外。事實上，我過去所見的那些堪稱一流的業務人員們，每個人無一例外，都是「解決問題高手」。
業務人員必須解決的課題，會依照國家、地區、業界或市場而有所不同，如今企業所認定的﹁優良產品﹂不一定就能夠順利賣出去。換句話說，即便提供了優質的產品，客戶也不見得會感到驚訝。這正是企業最大的課題吧！
大多數的企業一味地將重心放在拓展產品銷路方面。但是，即使打出了「具備最新技術」、「業界最初的嘗試」等口號，就算大肆宣傳，消費者及企業法人的反應都很冷靜，完全沒有任何回應。不僅如此，他們甚至抗拒這一類大肆推銷的手法。
當然，持續不斷的改善行為及革新活動還是很必要的。製造商若疏於努力，活動力遲早會變得孱弱不堪。不過，我想強調的是，光是仰賴改善產品的手段，效果有限。每個人口口聲聲喊著「東西賣不出去」，既然市場環境改變，就必須採取能夠因應環境的想法與緊急應變措施才行。
這種產品滯銷的時代，正是業務人員上場表現的時候。人們期待業務人員所具備的全新重大任務，就是「創造新需求」。
如今，人們依舊根深柢固地認為：「把滯銷品賣出去就是業務的工作。」或許會有不少讀者質疑：「你說的是什麼外行話啊？」事實上，不少企業的業務部門都認為，銷售量無法提升的責任在於產品開發部門。此外，把業務部門「分公司化」的汽車業及電子業中，認為創造需求與開發產品的任務是「總公司的工作」，業務只是專門負責銷售的部門。
我卻不這麼認為。正因為身為業務人員，才能夠吸取客戶的思考意向，創造出全新需求。業務人員最接近客戶，處於最容易理解客戶的立場。若能投注心力開發其中蘊含的各種可能商機，業務人員也就能夠晉升成為產品企劃或者事業開發的主角。
以實例來說，我所經手指導過的企業中，經營管理階層就在這種期待下，投注心力為業務部門進行了意識改革及鍛鍊，因此開拓出全新的產品市場。
分三個階段達成「解決問題型業務」
話雖如此，很遺憾的是，能夠一口氣達陣，順利完成業務改革的組織並不多。要達成業務改革，除了每位業務人員本身之外，也必須提升組織的解決問題能力。毫無預警地，就突然要求員工投入創造力取向的工作，創造新需求，這是有勇無謀的舉動。不是有句俗話，「千里之行，始於足下」嗎？
要強化業務人員的解決問題能力，必須按部就班，依循步驟，分階段來進行。這段過程大略可區分為三個階段。
第一階段——投注心力，思考有效銷售既有的產品與提供服務。在理解客戶所面臨的問題之後，向客戶提出建議，以運用自家產品與服務來解決問題。這個階段的問題解決能力尚低。
第二階段——思考下個階段應該販售何種商品，並進行提案。理解客戶們尚未感到滿意的需求，同時不限定個別客戶，而是提出能適用於許多客戶的具體改善方案與改良方針。這個階段的解決問題能力屬於中等。
第三階段——以創造新需求為目標，開發出條理清晰的觀點架構。透過與客戶對話，構想出過往業務人員，以及客戶未察覺的全新商品與服務。這個階段的解決問題能力已經提升許多。
遺憾的是，現實中所見，日本企業的業務組織，幾乎都還達不到第一階段的水準。
或許大家會覺得很意外，第一階段的「有效銷售」過程，所應仰賴的並非是降價促銷等殺手鐧，而是要讓客戶正確認同既有的商品，以及服務的價值。
偶爾業務人員會碰到窘境。例如，無論如何都必須達成業績目標，絞盡腦汁也要想辦法讓客戶下訂單。即便如此，也絕不能夠削價求售，因為降價打折是一種麻藥。
降價促銷或許能夠確保銷售額。但是，一旦降價就會招來更多要求降價求售的狀況，獲利就會蒙受相當大的損失。更重要的是，降價這種做法只會妨礙業務人員培養解決問題的能力。
當我問業務人員：「你為什麼要降價呢？」
得到的回答都是類似「這樣比較容易賣出去」、「因為客戶會很開心」、「因為客戶也認為應該打折」的說法。歸納理由，就是為了讓客戶覺得「在經濟層面佔到便宜」。既然這樣，應該還能想出擁有同樣效果的方法，而無須藉助降價求售的手段。
當客戶要求降價時，可以改個方式婉轉提出，「要降價是有點難，不過我們可以提供與降價同樣價值，甚至是能夠產生更高價值的其他服務。」
例如，贈送消耗品、提供能夠大幅提升產品操作性能的教育課程、替客戶解決所面臨的真正問題、銷售相關產品的套裝組合、提供包括來自海外的技術資訊等等。調查出對方所期待的，理解對方的需求，能夠運用的方法不勝枚舉。
業務的工作現場，經常會遭遇到被對方要求清濁並存、善惡兼容的狀況。然而為了個人與組織的成長，則必須貫徹正面進攻的作風。
作者：大前研一
出版社：天下雜誌
出版日期：2012/06/01
來源：http://www.cwbook.com.tw/product/ProductAction.shtml?prodId=0000008231
文章定位：
