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選才案例：依據特質，而非技能

 瑪圖森(Roberta Chinsky Matuson)/人力資源解決方案顧問公司(Human Resource 創辦人

　當你徵人時，在做出最終的聘用決策之前，請問問自己下列這些問題：

　【決定聘用之前，必須自問自答的四個問題】

‧我是否已經見過了夠多的應徵者，才知道這個人最適合這個職位？
‧我有沒有盡量擴大我的徵才管道，以確保我能擁有一個大型的合格人才庫，讓我可以從中選擇？
‧我對這位我可能會決定聘用的應徵者，有沒有任何疑慮？
‧我是花費必要時間精力搜尋適當的人選，還是我已經準備妥協？

　一旦你檢視自己對這些問題的答案之後，你就會了解，你是基於你所知的條件做出了最佳的聘用決策，或者，你是就此妥協。
 
　選才案例：依據特質，而非技能

　我一直深信，人只要具備某些特質，指向他們在可以成功擔當某項職務，大部分的人都能透過訓練做任何工作。當然，某些工作，特別是醫療領域，技能總是比行為作風來得重要。比方說，如果我要替醫院聘用一位醫生，我會選擇已經證明他們在所屬領域表現頂尖的醫師，而非個性討人喜歡但經驗有限的候選人。個性討人喜歡的醫生，可能具備某些特質，表示他是很快就能學會上手的人，但是，我的感覺是，讓別人花時間讓他去學吧！我們在這裡談的可是生死大事。還好，你準備選才填補的職缺，通常不會有生死交關的問題；雖然，對你來說，可能還真有這種感覺。專家也同意，徵才、選才正是如此。

　在《首先，打破成規》（First, Break All the Rules，中文版由先覺出版）一書中，作者馬克斯．巴金漢（Marcus Buckingham）與克特．高夫曼（Curt Coffman）分享蓋洛普過去二十五年來兩項大型研究的新發現。進行這兩項研究的目的，是要判定哪些因素讓出色的主管如此出色。成為蓋洛普研究焦點的主管，一定都是精於將每位員工的個人特質轉換成績效的主管。巴金漢與高夫曼繼續說明，為何最出色的主管會根據個人特質挑選員工，而非根據技能或經驗。

　在一九九○年代末期，我受聘於一家運輸公司，在這裡擔任人力資源總監。這家公司有三百二十名員工，分別駐守在十八個地區，而我得一個人唱獨角戲。若說我是一人當兩人用，那實在太低估我了。到最後，我獲得許可，可以找一個人加入我的團隊陣容。我有很多「合格」的人選可以用來填補這個職缺，但卻很少有人證明，他們擁有打造世界級人力資源部門必備的個人特質。

　這個時候，我遇見了梅根（Megan）。當時她剛剛從文學院研究所畢業，搬到波士頓想要做出成績；而她也真的做到了！

　梅根完全沒有人力資源所需的相關技能，而且，她也不曾在正式的企業裡工作；重要的是，她卻具備以下這些個人特質——梅根從十四歲就開始打工，她擁有絕不退縮的創業家精神；而且，在她念大學之前，也曾經嘗試幾次微型創業。你絕對看不出來，她出身豪門（她和另外兩位女性同住一間公寓，以求能自立更生）。她冰雪聰明、懂得自我激勵，而且，她願意為我們付出一切，以達成我們定下的超高目標。

　因為她的個人特質與潛力，我雇用了她。五年後，當我離開公司時，她已經做好充分準備可以接下我的棒子，而且，她也真的做到了。這種情況，你就可以說是根據個人特質而聘用，而非後天技能。

　多數的徵才、選才的故事，並不見得像我聘用梅根一樣，都有個快樂的結局；因為，人資主管會去找之前做過同樣工作的人，並且，假設他們找到的是相見恨晚、天造地設的一對。是的，他們可能是史上最佳搭檔，但是，那是對別家公司而言。他們的價值觀可能已經做好調整，符合剛剛離開的老東家，卻很不巧地，就是跟你的組織格格不入。這一點足以解釋為何上一份工作明明做得很成功的人，換到別處工作時卻變成一場災難。當主管領悟到一些事情是怎麼教都教不會時，比方說，注意細節、充滿熱情與堅決果斷，試用期尚未期滿，蜜月期很快就結束了。

(本文摘自總裁學苑學習電子報 《上下管理，讓你更成功！》，經濟新潮社出版，2011年12月9日)

圖片來源：http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010526800