**馬克林的世界** 我對佛說：讓我所有朋友永遠健康快樂！ 佛說：只能四天！ 我說：春天、夏天、秋天、冬天。 佛說：三天！ 我說：昨天、今天、明天。 佛說：不行，兩天！ 我說：白天、黑天。 佛說：不行，就一天！ 我說：在我所有朋友活著的每一天 ！ 佛笑了…說：以後你所有朋友將天天健康快樂！

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「低價王」全聯社緊張的是，竟然出現一個「更低價王」。美廉社，是國內老字號通路商三商行近年的得意之作，而負責打造這個「更低價王」的，則是美廉社的催生者，三商家購總經理邱光隆，他同時是三商百貨尋求轉型的總舵手。
……五十四年次的邱光隆，正式接觸通路產業不過十一年的時間，更非國外MBA出身，曾經輟學將近三年的他，取得國中學歷時，已經超過十八歲，之後，邱光隆考進台北商專，再念了三年夜間補校，攤開他的最高學歷，是台北商專日二專。學歷並不出色，又是半途出家，但這位年輕總經理，是什麼原因，一出手就讓全聯社也忌憚三分？曾與邱光隆有過業務往來的台灣飛利浦業務總經理陳百洲如此形容他，「腦筋靈活，嗅覺敏銳，總是能做出最好的選擇。」
邱光隆在量販店、便利商店與全聯社的夾縫間，找到新的商機，「開在你家樓下，進來買個東西只要三到五分鐘，跟便利商店一樣方便，但價格跟量販店一樣便宜。」社區小型量販超市，是邱光隆給美廉社的最初定位，就如同傳統社會中，已逐漸被便利商店取代的小型雜貨店。當傳統雜貨店已因7-ELEVEn與量販店的夾擊而步入歷史時，邱光隆試圖做的，是要賦予其新生命，讓美廉社同時具備便利與便宜兩者誘因。  

在社會大學磨歷練　國中輟學去做生意，眼光變更敏銳
邱光隆的靈活與敏銳，是他較一般人特殊的家庭教育與社會歷練，所糅合而成的。……十四歲時即提早進入社會大學歷練的他，白天，面對的常是年紀較他大上數倍的老闆，晚上，他則與來自社會各階層的三教九流一起上課，「這對於我而言，可能是件好事吧！」邱光隆說道。主張「學歷無用論」的父親，雖然成為擋住邱光隆求學路的那塊大石頭，卻也讓十八歲那年才取得國中學歷的他，視野已比同齡少年更廣，也更能剔透人性。……訪談中，他隨手抓了一張紙，以產品價格與便利性做為坐標的兩軸指出，量販店的便利性不足，但卻能滿足消費者對價格的敏感度，便利商店則是最方便卻最貴，「台灣就是缺少能同時滿足兩塊的市場，過去，全聯社很努力朝這方向做，但我覺得還不夠。」 

邱光隆的原始想法是，選點位置刻意避開大馬路或熱門商圈，並且只鎖定約 四十坪 的店面。前者，讓美廉社能大幅度降低通路行業中占成本比重極高的店租，並避開與便利商店爭搶熱門地點的衝突，卻又同時提供便利；後者，則讓美廉社能夠擺脫量販店或超市，常苦於尋求上百坪數店面的困擾，因此能快速展店，藉此取得經濟規模。
這個想法的藍圖，在邱光隆擔任大潤發採購部副總經理時已有了輪廓，他對當時任大潤發總經理的魏正元提出構想，卻因此舉恐會對量販店本業造成影響而未被採納，因此，邱光隆主動找上三商行董事長陳翔立，並提出多達數十頁的營運計畫書，當時，甫接下三商行棒子的陳翔立，正想大展身手，同為五年級生的兩人因此一拍即合。
「一開始，連公司的人都不看好這種通路的發展，因為在台灣沒看過成功經驗。」美廉社所屬的三商家購副總經理劉文松指出。邱光隆也明白，社區小型量販超市是國內通路市場的全新模式，他必須在嘗試過程中不斷修正。
因此，他決定先開兩家店來測試市場水溫。第一家美廉社門市，邱光隆設在頂好惠康和全聯社的中間，隔條街，還有憶萬里等小型連鎖雜貨店，他刻意讓美廉社處於戰國群雄割據的一級戰區，試營運兩週下來，他得出一個結論：不只便宜與便利，美廉社必須給消費者最低價格的品牌形象，才能做出市場區隔。
得出的結論簡單，但執行的困難度卻如登天，畢竟，論低價，擋在眼前的是，已如巨人般的全聯社，而邱光隆盤算手中的優勢，卻僅有店租成本較低一項。
「要夠便宜，得要先有效率！」邱光隆的第一步，是捨棄通路業慣有的倉庫設置，他將庫存全放在每個貨架的最頂層，「讓店員能直接從上頭補貨，速度更快且能節省空間。」劉文松指出，甚至，自美廉社的第十五家門市開始，貨架架深從原先的 六十公分 縮短為 三十公分 ，由於貨架能擺放的商品數量減少，如此一來，能控制每項商品的庫存量降到最低。  

有變形蟲的靈活　分八類市場區塊，提供不同商品組合
只是，如此做法的前提是各項商品的週轉率必須提高，唯有高週轉率，低庫存才有意義。因此，邱光隆的第二步是，每星期開一次店長會議，超過十分之一的門市有相同的客訴反應，立即調整產品品項。在美廉社，經常只保留銷售排行前二○％的商品，「沒人買馬上淘汰，消費者有需求馬上引進。」邱光隆舉例，美廉社原本不銷售耗損率高的蔬果類，後經消費者反應，部分門市即少量進貨辣椒、大蒜和蘋果等常見的蔬果，往往一天內就可出清。
美廉社更再進一步依住宅、觀光、商業三大地段，分成八類消費市場區塊，並按照不同區塊，給予不同的商品組合。舉例來說，舊社區行動不便的老年人多，百貨陳列比重可提高到四成；新社區年輕人口較多，食品比率最多可占到八五％。依照不同區塊，設定各種需求的最大公約數，極大化每坪的購買效率。
因為公司策略如變形蟲般不斷調整，也因此，美廉社與便利商店的坪數雖相當，且單一顧客的平均消費時間都同樣約四分鐘，然而，美廉社的客單價約新台幣兩百元，是便利商店的逾三倍。
最後，讓美廉社效率極大化的秘密武器，則在自有品牌的發展。目前美廉社已針對品牌忠誠度低，且購買需求量高的商品如米、衛生紙和肥皂等，發展自有品牌。以衛生紙為例，美廉社只賣兩個牌子：金百利克拉克旗下品牌「舒潔」與由金百利克拉克代工生產的自有品牌，如此做的好處是，由於只擺放兩個品牌，因此能有效降低庫存，另一方面，等於給金百利克拉克獨家銷售權，美廉社就可以壓低進貨價格，調降末端售價。
有小蝦米的戰鬥力　積極開發自有品牌，提高議價能力
「這個行業的毛利率決勝點很低，一個百分點就夠讓你暈了。想像一下，若美廉社調降售價的五％，卻提升一．五倍的銷量，毛利就會跟著提高。」邱光隆眼睛發亮的說道。全聯社開發部經理呂仁山認為，「美廉社要便利商店的規模、全聯社的低價，可能無法一次到位。」全聯社全省近四百家門市，已經建立最低價格門檻，即使美廉社積極布點，但坪數小，無法提供完整的品項，消費者若要低價跟多元選擇，還是會選擇全聯社。
面對全聯社的強硬進逼，邱光隆決定要走的不是多元，反而是再精簡美廉社的產品品項與種類，並積極開發自有品牌商品。他指出，目前美廉社平均銷售八百個品類，提供共計二千三百種商品品項，亦即每品類平均有約三個不同品牌，未來，則希望達到平均銷售六百個品類，提供一千二百種商品的目標。邱光隆表示，若這六百個品類都有美廉社自有品牌商品，則意味著美廉社只需六百家供應商，再配合今年可達一百五十家店的展店計畫，屆時議價能力將可再提高。
面對全聯社使出的抵制手段，邱光隆已對公平交易委員會提出仲裁申請。這位曾經輟學三年，且是國內通路業半途出家的年輕總經理，縱使面對大鯨魚的強硬威脅，卻仍充滿小蝦米的自在與戰鬥力。