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2004-03-26 09:45:00| 人氣152| 回應0 | 上一篇 | 下一篇

讀書報告--豐田的經營方式 5

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方式四：組織之卷

豐田式的組織改造法

在市場面臨急遽變化的情勢之際，豐田汽車經常把如何使組織活絡起來，做為經營課題，努力運作。就此而言，形成一個豐田致力於組織改革的契機。

有人說，日本人白領階級的生產力，以國際水準來說，顯的太低了，豐田當然亦不例外。因此，豐田從1987年起，就針對白領階級的工作現場來改革進行研究。豐田的董事木下光男指出：「豐田有一種習性，那就是即使提出的是直率的新方案，也馬上會遭到封殺，這是因為階層太多，必須經過層層檢驗所致。因此，必須減少階層才行；還有，位在金字塔頂點的人，身分過於尊貴了。」豐田自1989年開始，首先著手於組織的平面化，正式展開白領階級的工作現場改革。

木下先生又說：「正如許多大企業一樣，在吊鐘型的組織中，有時會顯得一籌莫展，束手無策。因此我們首先著手於組織的平面化，分出資格和職位，同時也變更薪資踢係，然後一點一點地打開上下的溝通管道。」

豐田對金字塔組織採取果斷的措施，在廢止課長職務的同時，引進了企劃管理人的制度，推動組織平面化，謀求能夠迅速做出公司活動的方針，同時，大幅提高在人事考核制度下的能力審定比率，藉由此一方式，變更了過去基本月薪加上生產獎金的薪資體系。


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