職自○月○日報到迄今已將近○個月的時間，期間深感惶恐。因為職個人所歷練的專長來說，對○○部門較為生疏。因此初期只能「從管理的角度採璇緊螺絲釘的方法逐步鎖緊，配合電腦快速的分析能力來掌握○○○的全局，再以黑手的勤勞精神來抓緊品質重點。」這期間必須感謝○○課長、○○課長、○○代課長、○○與○○○工程師 ，以及職所業管的○○、○○、○○課長和文員○○○的全力配合與協助。目前職業管之○○○所發現的「管理效益」問題、原因分析及改進措施如下表：
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壹【問題】
○○○各組上班前的「晨會」無效益可言。
【原因分析】
經查察後發現，「晨會」期間，○○們無法有效發揮管理效益，致使「晨會」僅是浪費時間的訓話，甚至有○○於「晨會」前趴在桌上睡覺，未能實施產前準備。
【具體改進措施】
一、職於上班前15~20分鐘即巡視車間，檢查產前準備及5 S現況，並經○○同意攜帶數位相機「照人，不照機工具」。
二、規定○○級幹部於晨會時觀察員工上工時的氣色、檢討前日之品質缺失、表揚達成品質目標同仁、規定今日產量及品質標準。
三、運用○月○日、○○日(週六)下午實施幹部訓練，交互練習如何表揚部屬、如何對部屬講話、如何解說產品品質等實務課程。並建議○○○的幹部：問題必須突顯，突顯的目地是為了獲得有效的改善而非造成裂痕。因此要當「白臉包公」而非「黑臉包公」的領導者。
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貳【問題】
○○○陸幹們無法掌握全局，抓住重點。不會指導只會指責。遇事缺乏主動積極性，只會一再請示，迫使上級「代下司職」。
【原因分析】
○○、○○技術部門因QC人員受限於專業，對產品品質不易監管後導致○○級幹部過於自信而未對產品品質全力控管，導致無法流線包裝。○○部門的部分○○級幹部習於聽命上級，遇事缺乏主動與積極性。導致○○○小問題不斷。
【具體改進措施】要求○○○的○長對○長授權分成六個階段：
１、向我報告所有事實，我來決定怎麼做。
２、向我報告各種可行方案，分析其優劣， 並做推薦，由我來裁決。
３、向我報告你想做什麼？獲得批准前不要採取行動。
４、向我報告想做什麼，除非我否決，否則可逕自去做。
５、採取行動，再向我報告。
６、採取行動，不必再和我聯繫。
三、運用○月○日(週六)下午○○: ○○~○○: ○○實施生產檢討會。
○○生產檢討會報告大綱：
○○、○○、○○課依組別序由○○依序報告(○長5分鐘、○長6分鐘)
1.本週實際産量、品檢及分析表。
2.本週未完成量及分析表(無法流線包裝、無法一次性預裝)。
3.下週預估産量、品檢計畫表。會議結論：
1.必須「掌握全局，抓住重點」。隨時視QC現況，調整工序、工位、改善方法 並保持流水線順暢。
2.呈報問題時必須以「選擇題」方式提出分 析與建議，而非「是非題」方式，更不能 等候指示而毫無作為。
3.遇到問題的處理原則為：「先找答案、再找責任」。
四、運用○月○日(週六)下午○○: ○○~○○: ○○實施幹部訓練，由○○課○○○教授「魚骨圖」的方法來分析與解決繁瑣的問題，授課期間○○○結合工作實況採用生動活潑的發言討論方式教學。
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參【問題】
○○○技術傳承出現斷層。
【原因分析】
原因分析如「附件一」【具體改進措施】採內部網頁LAN＼Intranet不對外公開的模式，其優點如下：
1. 工作技術人員的Know how傳承。
2.資訊公開、訊息透明化。
3.24小時的查閱資料。(夜班人員自行查閱)
4.命令與訊息發佈即時。
5.企業文化宣導、錄影、錄音。
6.專案研發團隊資料共享與橫向聯繫並實施進度管制。
7.提供即時的決策資訊。
8.建立資料倉儲和資料採礦系統，不因人員離退職而中斷或遺損。
9.激勵員工同仁的士氣。
二、職運用下班後的個人時間，已經撰寫完成○○○的Intranet管理資訊雛型平台內容為：行事曆、廠務廠規、人事資料、專案管制、資量探討、5 S管 理、教育訓練、工作聯繫、文檔下載、資料檢索、領導統御、線上教學、投影片、企管新知、假日休閒、心靈充電、生產資訊、同仁工作現況影片及照片、工作談與心得留言版。
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肆【問題】
○○○文員的電腦未能也不會合理化的運用後，導致無法提供「○○資訊」，僅能提共「○○資料」。連帶使得MRP及資訊工程師無法專心於系統的建立與資料庫的維護，卻整日忙於維修電腦及安裝軟體
【原因分析】
電腦試算表Excel使用方式錯誤，導致「全自動化」的簡易流程未使用，卻將電腦當成打字機打字後，不會也不知道運用電腦軟體既有的強大分析功能將資料分析成資訊。卻坐等MRP的開發。因此原本只要5分鐘的事，打印後再拿計算機人工分析比較後再花時間打印出來，可說是毫無人力工時的成本效益可言。
【具體改進措施】
一、職於報到後的第一週，每日上、下午上班時間各花十五分鐘的時間，指導文員按電腦軟體Excel「全自動化」要領逐步更改原錯誤之用法後，快速的建立人事、產量資料庫及分析表選單。目前生產部文員已建立的資料庫、查詢及分析表雛型如下：
1.資料庫：人事、異動、考核、請休假、工傷、製程、生產日報表、原材料自檢、無法留線包裝、無法一次性預裝、生產異常情形反饋等資料庫。
2. 即時查詢及分析表：單位、部門、學歷、年資、年齡、籍貫、性別、考核、請休假、工傷、製程、工單、日週月季年產量、今日生產量現況、原材料自檢、無法留線包裝、無法一次性預裝、生產異常情形反饋等即時查詢及分析表。
上述方法除可快速建立，即時提供決策資訊外，並分享協助MRP所需之欄位名稱及資料，使MRP的建立達到事半功倍之效。因此資訊業界稱此種方法為MRP前的雛型軟體，其目的就是為了保障MRP推行成功。因為訓練一位程式設計師了解工廠與車間技術實務需要數年的時間，但是訓練一位資深技術人員懂電腦只要幾個小時而已。因此MRP成功與否的關鍵是在資深的工廠運作與車間技術人員們及電腦文員所輸入的資料中找答案，而非程式設計師一人所能閉門設計成功的。( 詳細功能說明如「附件二」)
二、與文員們觀念溝通：1.生產線強調「作業指導書、工序、流水線、品質」，而電腦軟體操作也有「作業指導書、工序、流水線、品質」等觀念，可是為何電腦操作人員都避而不談？2.為何文員們都不敢隨意對○○、○○、○○、○○等部門提出意見？因為那是技術！但是用了一年半載電腦的文員們卻敢對電腦化提出意見，顯見文員們認為電腦容易。但是職個人除了20年的電腦操作經驗外，還擔任過「資訊中心主任」，實際推動「辦公室自動化」專案，也管理過「MIS系統」，然卻不敢誇口懂電腦，因為電腦軟硬體進步的速度實在太快了。為此，職還自費十二萬台幣至大學進修「資訊系統分析」、「網際網路資料庫」三個月及青輔會全額公費補助進修六個月的心得是：數位工具能而紙張報告不能的，就是它能觸發決策者提出新問題。
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伍【問題】
生產部無日、週、月、季、年行事曆及專案控管與橫向聯繫觀念，導致生產線無法流線包裝，掛一漏萬的情事一再發生。
【原因分析】
雖然辦公桌上有電腦，但是「只會玩電腦，卻不會用電腦」。因此電腦功能發揮不到10%， 徒增會計成本卻無效益回饋。【具體改進措施】職規定生產部文員，開始使用下列軟體：
一、使用電腦內建的Outlook行事曆實施「日、週、月、季、年」等週期性的工作管制與鬧鈴提醒。
二、搭配Project專案軟體，實施生產線各個專案的控管與協商。而目前生產線已經實施專案控管的分別是：
1. ○○○○。
2. ○○○○。
3. ○○○○。
三、要求○○○文員及幹部，採十字型的思考模式，除了上下級外還必須副知與橫向聯繫。
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【附件一】技術傳承的秘訣 【石滋宜觀點】石滋宜 /全球華人競爭力基金會董事長
企業延續的活命丹是什麼？這往往是經營者最傷神的地方，很多企業最先想到的就是留住好人才，然而，在技術經驗的傳承上，卻往往力有未逮，新一代的員工常因老一代員工的退休或離職而表現出現斷層，怎麼解決呢？ 最近在日本就有企業發生這樣的問題。 某家工廠內有幾位待數十年的員工退休，他們擁有對技術嫻熟的智慧，這是新一代的員工所無法立即銜接上，由於沒有做好傳承，造成工廠產品品質落差甚鉅。在美國也發生類似的情況，曾有腳踏車工廠因為此無法運作而停擺。 如同管理大師彼得杜拉克所言：企業應具有負責知識的應用與績效表現的人。我認為處理這種問題，領導者責無旁貸，最好的方式是運用IT資訊科技創造知識平台，將技術智識用網路資料庫保存起來。 也就是，我們必須善用IT，如果沒有活用IT，就沒有辦法做好企業延續。 首先把工作技術人員的Know how各種操作動作，透過成熟的像CAE/CAD/CAM等軟體技術，將之虛擬化模擬（simulation），做好真實的紀錄，讓後繼者可藉此學習而不讓工作技術產生中斷。 並且，IT基本上要有好的資料倉儲（Data warehouse）和資料採礦（data mining）系統，高透明且迅速的新系統是必要的。使企業內的每個人能快速取得有效的資料。 企業全體員工要完全生活在IT的環境中。建立一個知識平台，包括上至董事長、下到總機助理每一個人生活在這樣的文化裡。 以此，經營者最重要的責任，是建立樂於分享的文化，給予員工信賴感，讓他們能夠無保留的提出來，第二是建立技術標準資料庫、影像化。第三，是做你所說要做的事並且第一次就把它做好。（黃祖強整理2003/06/05）
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【附件二】Excel電子試算表「樞紐分析」可達成數位工具整理資料的功能：（摘自---數位神經系統／比爾蓋茲著---商周出版---1999年3月）
在大多數的企業組織，人們需要以各種方式運用資訊。
高階主管：想看的是整合性的銷售觀點，然後才看以地區和國家來分的資料。
銷售經理：想看的是各組或個人、或是客戶的銷售數字。
產品經理：想看的是以通路來分的銷售數字，或是透過條碼瞭解各種貨品銷售狀況的好壞。
不同的人想看月、年度最新的實際銷售與預算、每年銷售的變化，以美元或其他貨幣計價的銷售。一般情況是，一家公司的財務部會製作不同類型的報告數字，配合不同業務的需求。經常，這些報告可以利用電子試算表做成數位式的報告。
綱要控制 outline control使業務負責人可以從摘要開始，然後點選任何項目，深入取得所需的資料。
另有一種叫樞紐分析表（pivot table）的工具，能讓人們以不同的方式取用資料。如果你正在撿視銷售人員的業績，而你想轉看以顧客為主的銷售數字，你可以把顧客的標籤拉到適當的列（row）內即可。當這些功能與範本（template）結合，重要的資料就標準化了，它的結果非常驚人，彈性的數位報告讓人各取所需。這些報告也可透過電子郵件分送各地，做進一步的分析和討論。
當樞紐分析表結合公司資料倉儲時，更顯其威力。倉儲中的每個資料 庫，呈現報表能力有限，只有較具技術背景的人能充分利用。典型情況是，人們不確定何時需要更細部的資料，所以他們大量的搜尋資料庫，這可能要占去二十分鐘到半小時的運轉時間。連上資料庫的樞紐分析表，讓業務相關人員都能進入資料倉儲；同時，試算表介面讓使用者提出摘要性的問題，然後逐步去蕪存菁，取得更多的細節。由於更新資料只需少量資料，所以移動快速。這個介面能擴張到動態性的資料來源，如即時股票的報價。
對業務人員來說，數位工具就是代表快速和深度分析。
就會計人員，數位工具代表較少做報表的時間，更多的時間做業務分析和處理例外事件。
對資料管理人員，數位工具就是較快和高品質的資訊，月底清帳只要幾天便可做完 ，而不用幾星期。
同樣的人力，財務部可以處理新類型的資料，加人力使用和固定資產的長期規劃和分析。數位工具能而紙張報告不能的，就是它能觸發使用者提出新問題。因為你永遠不知道問題會是什麼，所以你必須要有幫你探索各種答案的工具。
寫於2002年8月
大陸台商廠工作暨旅遊經驗談
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