職於○月○日中午奉○○的命令，至○○廠協助解決「管理效益」問題迄今，然○○○於○○離職前則是交代職到○○○，因此懇請明示職目前之職務，以利工作之推展。但也因為支援○○廠而讓職更能綜觀全局，掌握管理效益的問題點。現將所見問題及具體改進措施彙整於下表，請鑒核。
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壹 【問題】○月○日(週○) ○○客戶將蒞臨現場瞭解○○○○生產現況。
【原因分析】
職忙完生產部「○○客戶現場指導○○○組裝」事宜後，到○○廠的時間是○月○日下午○○○: ○○ 時。職基於陪同○○客戶於生產線試產○○○的經驗，特別將○○廠當日晚間及○月○日上午的工作重點置於「5S整理」及「○○量產及品質」事宜。並於次日晨會時集合全廠實施宣導與溝通，以期用「軟硬兼施」的方法達到共識與目標。]
【具體改進措施】
職要求生產部的文員至○○辦公室全力協助○○文員處理電腦資訊與生產管制事宜。而職個人則全程在車間以期儘速掌握生產情況，以利「管理效益」問題的擷取與解決。
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貳 【問題】
○月○日 (週○)下午，生管至○○組協商生產事宜後，職查詢發現○○無法達成。
【原因分析】
習以為常，先答應再說。
【具體改進措施】反正○○經常維修。與各部門位缺乏橫向聯繫與協調。
1.職隨即教導○○組組長以甘特圖方式排出週訂單後，再請生管課與業管的○○○於現場討論後定案。副又於○○日 ○○: ○○再次討論並檢討實施缺失及改進措施。
2.要求○○組組長將車間無用之白板改劃為生產管制的甘特圖，並於甘特圖上以紅線註明修模時間，以顏色管理法以明責任。
3.職建議調任生管課○○○擔任○○○課長一職，以利該廠的生產運作與廠務管理事宜。因為該廠的當務之急不是技術而是缺乏環環相扣的生產管理。
4.於○月○○日 ○○: ○○奉○○指示，辭退○○試用工後，職藉此一難得的機會，改採強硬的管理措施，整合○○組和生管課的關係，而於 ○○: ○○集合組長級幹部，並請生管課長列席。會中職下達指令：要求全力 配合生管指令，有問題事前反映，不得再事後無法達成產量目標之事。
5. ○○○組於○月○日提出缺員一事，經協調○○課後，決定將○○課○號報到之新進人員，擇優選派○員給次○○組。
6. ○月○日○○: ○○ ○○及○○組組長分別主動赴○○課瞭解產品不良狀況後即時改正。
7. ○月○○日○○:○○時○○○課長主動請○○課派○員同仁至○○組協助處理○○○○
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參 【問題】近期○○部門的生產線無法達到產量目標，而導致一再延誤交期。
【原因分析】
○○○○維修時的○○次數過多，因此「○○不是修好的而是試好的！」為導致生產線進度落後的主因。
【具體改進措施】
一、於○月○日(週六)下午○○: ○○~○○:○○由○○○○○課長採「魚骨圖分析法」協助○○組全體人員，採討論方式實施檢討與分析後所得結論為：
1.機床不夠用，模床缺少。建議增加一台磨床。
2.工具不夠用，建請同意購買「專用工具」
3.外發○○修○難度大，建議採購同仁需追究○○○○廠商責任。
4.內部管理需強。
1) ○○工工作態度玩忽，造成○○多次修改，必須責任到人。
2)加強工具保管保養定位規範。
二、具體做法：
1.職要求比照○○部門產量用甘特圖管制方式實施管制，並於下午下班前將規劃好的白板交給○○組，並責任組長負責。
2職要求○○組組長於生產管制的甘特圖上以紅線註明○○時間，以明責任。
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肆【問題】
○○○○人員士氣低落。
【原因分析】
○○○的辭工，導致群龍無首。而員工也私下反映，自從○○○○○後，無人指導○○，只有指責，再加上謠言風聲不斷，一會聽說要找個課長來，一會傳出要裁撤，一會又說要砍掉哪個人等等情事，導致有一天沒一天的混日子。反正只要不是○○的人，管你幹好幹壞，遲早都會被趕走。
【具體改進措施】建議購買下列書籍供幹部們「在職進修」用。
僕人：修道院的領導啟示錄 (商周出版)
說明：如附件二。
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伍【問題】
○○○廠各組組長與品管○○間無法互動，○○○屢次要求職協助其找組長溝通QC事宜。
【原因分析】
該廠人員認為品管○○○對技術方面不熟悉，只能於○○方面QC。而○○部門又認為QC標準不一，既然○○QC判定可以，○○QC卻判定不良，而兩者也都是○○○所業管。
【具體改進措施】
一、職運用現場檢視討論的時間，請○○○參加並提出QC意見，職再從旁誘導。將品管功能置於協助解決問題，而非藉機表功後導致出現裂痕而無法互信的情事。
二、當日並協調○○組長同意○○○所請，徵調該組人員至QC任職以利品質控管作業。
三、建議要求品管必須推動「品質圈活動」，利用品質圈建立一個強而有力的團隊，協助解決與提升品質水平。而員工的工作效率、工作熱誠及滿足感也會提升許多，當然對管理的效率亦會有很大幫助 。 運用品質圈的另一個好處是員工同仁會學到一套很有效的解決問題方法 ，因為品質圈常會用到七個工具，包括：1 . 檢查表 2 .直方圖 3 .柏拉圖 4 .因果圖 / 魚骨圖 5 . 擴散圖 6 .層析法 7 .控制圖 。運用以上七種工具，大部份工作上的問 題，差不多百份之九十都可解決，對員工來 說，亦可於工作過程中，學習將工作水平的素質提高，可說是一舉兩得
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陸 【問題】
○○部同仁無主動服務的精神，官僚氣息過重，導致車間諸多牽涉生產事宜協調不易。
【原因分析】
○月○日○○反映機台損壞，請業管人員聯繫處理後未能及時解決，而由職出面後即刻獲得處理，但是○○組長事後卻招致管理部業管人員的抱怨。而同樣的職也發現管理部每月分發打掃用具時，部分單位領不到清潔用品的理由居然是「你來晚了」！
【具體改進措施】
一、依現有單位部門人數所申購的清潔物品卻交與同部門的去分發，此等情事容易有球員兼裁判之後遺症。簡言之如同將進料、出料交與同一人管理的不可行。二、建議爾後辦公室再甄選文員或保安時，一律由生產線擇優保薦有發展潛力者；此法一則可激勵員工。
二則不會和生產脫節，也可免除高高在上的官僚氣息。三則可間接觀察及培養領導幹部。而各部門選擇助理及領料員同時也建議按此要領實施。三、○○○係為車間服務的單位，必須要有贏家的思維，是一種解決方案導向的思考模式，就是碰到問題，先想有什麼樣的解決方案，再想這樣的解決方式會遇到什麼限制，然後再去想這些限制有沒有突破的方法。而不是先把法令、規定、條文限制擺在眼前，才去想辦法，有時根本沒什麼限制，而是自己把自己局限住了。
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柒【問題】
廢料處理方式不夠慎重連帶的讓生產車間有樣學樣。
【原因分析】
因督導○○關係，偶然發現○○○在廢料處理上不夠慎重。因為事關賣出價款高低與是否全數上繳？而廢料與垃圾僅是一線之隔。
【具體改進措施】
一、以往職所任職的公司皆要求賣廢料前，先要求多家廠商報價，經過議價後再行賣出。而賣廢料時，會計、保安、承辦人、員工代表等，都必須到場監督過磅並簽字以明責任。
二、會計在公司所扮演的腳色異常重要，舉凡生產線超領料、倉庫超發料、廢料過多……..等等警訊皆由會計發出。
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捌【問題】
公司無正式的「產銷會議」，生產事宜方面僅責成品管課召開「品質會議」。
【原因分析】
遇到跨部門的情事時(如研發問題)，無上一級的仲裁者，只能視與會者的「官大學問大」來作裁決。此等情事也是有有球員兼裁判之後遺症。【具體改進措施】建議公司每週、每月召開「產銷會議」，並發佈於公司的內部網頁中以避免私相授受。產銷會議報告順序、
大綱建議：如附件一
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玖【問題】
員工反映飯堂伙食與服務不佳的問題已經是無可救藥的情事，且承包人根本無改善的意願，管理部也坐視不管。因而傳聞部份員工將氣發洩在產品的品質上。
【原因分析】
伙食事宜，應當是花錢買享受與服務，而非花錢找罪受外，副又讓公司替承包人背負罪名。一再嚴令管理部代為解釋，換句話說：「承包人一直躲在公司的背後，讓公司高層替他的不良品背黑鍋。」 就職個人經驗，建議挑選合格的餐飲公司簽約承包伙食，不好就換一家。而通常該餐飲公司皆會提供餐盤、碗筷與消毒櫃等餐具，而費用大致為：一天三餐人民幣4.5元兩菜一湯、5元三菜一湯，6~7元四菜一湯…… 依此類推。
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拾【問題】
MRP推行困難問題。
【原因分析】
生產強調必須瞭解技術，否則不容易領導。MRP也是一樣。而職雖略懂，但在無指令的情況下，職也無權協助。
【具體改進措施】建議按下列要領實施檢查：
一、資訊系統及系統分析：
1、資訊系統與管理關係。 2、企業與資訊系統 。3、資訊系統生命週期。
二、結構化系統分析及設計： 1、資料流程圖。 2、資料字典 。3、系統流程圖。
三、系統分析：1、調查 。2、系統效益評估。 3、可行性研究 。
四、系統設計：1、系統設計。 2、輸出設計。 3、輸入設計 。4、檔案設計。
五、發 展：1、發展計劃 。2、模組規劃。3、程式發展。
六、系統實施： 1、實施評估 。2、改進 。 資料庫設計與管理的權責Access的設計、建立、操作、到管理階段通常都是由使用者自建自訂，而 SQL Server一般則區分為：
●資料庫設計者 (Database Designer)負責整個資料庫的設計，規劃使用者的存取權限。
●資料庫管理者(DataBase Administrator,DBA)管理、維護、監督、紀錄、修改、備分資料庫及帳戶權限管理。
●應用程式設計者(Application Designer)運用應用程式撰寫存取資料庫的用戶端應用程式。
●一般使用者(End user) 資料庫使用者。 在一般中小企業中，資料庫的設計者與管理者有可能就是同一人；而大型企業，則可能資料庫設計者是一組人，而資料庫管理者又是另外一組人。
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拾壹【問題】
「台幹」及「陸幹」離退職率過高，導致人心浮動，無心於工作。
【原因分析】
從A到A+ 這本書中建議「公司若要永續經營就必須找對人去作對的事。」但是就職的經驗卻發現，負責找人的這個人本身是從什麼角度去找人纔是重點。是為了公司永續經營的利益著想亦或是為了個人權慾目的佈局。
【具體改進措施】
就職的身份與立場，無權參與也不能介入公司的「經營權」，只能從「管理權」的角度去解決管理效益的問題，守住專業經理人的本分。因此必須檢討身為管理者「台幹」的「工作態度」：
一、就企業文化來說，日本的企業文化員工以廠為家，為公司利益，可以犧牲小我；台灣企業則是以家為廠，每一個家庭就是一個廠，因此中小企業特別多；美國企業文化特色是廠家分明，廠是廠，家是家，要為公司犧牲自己，對他們來說是不可思議的事；中國大陸則是常常廠、家不分，分不清公與私，因此對於合法與違法的界線也較模糊，因此，台幹除了自己的以身作則外，通常都會充分教育員工公私分明的觀念，強化員工守法守紀的精神。但也造成「陸幹請示、台幹做主」的習慣後，導致陸幹們多數都不願意負起領導人的責任，也不願做出領導人應該做出的決定和行為。所以只要台幹一有疏忽或是無法緊迫釘人後，即會出現嚴重的品質後果！因此如何訓練陸幹為首要之務。
二、 有些台幹喜歡借助自己的「領導班底」來協助控管並改造單位，因此公司必須重視該領導班子的作為，約束這些人的行為。否則上行下效，只要領導班子以身作則，下面的人自然就會跟者端正行為。而「好品德」的台幹，當企業經營者要求他們找比自己優秀的人進來時，不會因為妒材或是找自己班底的心態作祟，而使企業錯失優秀人才。所以「管理階層」領導者的選拔首重氣度及指導力(詳細說明：如附件三、四)。
三、當「台幹」享受車間辦公室的冷氣，卻坐視「陸幹」們的工作只剩下負擔與責任的時候，品質問題及退貨率一定居高不下。但在各項工作上，台幹又不能成為強硬的革命家，而要成為循循善誘的傳教士。無須專門找時間停下生產來辦教育，多多運用現場的機會教育，擅用溝通技巧與電腦科技，讓不經意間，同仁們會口耳相傳、增加溝通、激發改變、提升效率，不需要事事催逼。不用要求一蹴可幾，是每天、每個部門都累積一點，哪一天回頭一看，就會發現其實進步得很快。四、台幹是來解決問題亦或製造問題？每件工作是否「思前顧後」？是否實施工作管制與稽催？遇到問題是解決問題亦或找責任？是指導亦或指責？不良品發生時是自我檢討亦或只會責怪「上、下」級？……等等「工作態度」的問題影響深遠。因此台幹現辦廠務，係處功利場中，宜刻刻勤勞，如農之利嬙，如篙工之上灘，早做夜思，以其有濟。而治事之外，此中卻須有一股「豁達沖融」之氣象與不爭權奪利之私心，兩者併進，則勤勞而以恬淡出之最有意味。
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【附件一】產銷會議報告順序、大綱建議表如下：
上週會議議決事項及重要指示執行情形。
一、業務部及生管課報告：上週客戶訂單數量及分析表。訂單變更數量及事宜。本週出貨事宜及客戶訂單餘額。預估訂單數量分析。不良品退回數量及客戶抱怨事宜。市場分析(每月最後一週報告)。本月訂單量對比績效(每月最後一週報告。次月及次季訂單分析報告(每月最後一週報告)。
二、生產車間報告：(按○○○、○○○、○○○、○○○、○○○依序報告。)上週實際産量及分析表。上週未完成量及分析表。本週預估産量及分析表。上週人力工時分析。本月生産計畫執行情形(每月最後一週報告)。下月生産計劃(每月最後一週報告)。本月人力、出貨量比較分析(每月最後一週報告)。
三、品管報告：(按○○○、○○○、○○○、○○○、○○○依序報告。)上週出貨品質檢驗報告及分析表（含客戶退回不良品）。本週檢驗進度。本月品質追蹤報告及分析表(每月最後一週報告)。
四、研發部報告：樣品製作及送出數量。研發專案進度。
五、採購報告：上週材料訂購數量。本週材料到達時間及數量。
六、倉管報告：上週出貨數量及分析表(延滯情形及退貨率 )。本週預定出貨數量及分析表(延滯情形及數量)。上週材料及成品出入庫數量及分析表(延滯情形及數量退貨率)。本週材料預計到達數量及日期。上週呆廢料處理情形及本週呆廢料處理計劃。本月呆廢料處理情形及下月計劃 (每月最後一週報告)。本月庫存購額(每月最後一週報告)。有庫存無訂單之庫存之成品數量報告。
七、管理部報告：
1.人事：本週各部門人事現況及分析。上週公出記錄、辭工、解雇、獎懲、勞工安全事件現況及分析。上月考勤分析(每月第一週報告)。
2.總務：本週行事曆及重要工作。專案進度查核回報。上週事務費用、電子郵件、傳真收發處理情形及分析。本月事務費用費用分析報告(每月最後一週報告)。次月事務費用預估報告(每月最後一週報告 )。下月行事曆及專案進度(每月最後一週報 告)。
八、會計報告：盤點帳目與現況不符追蹤結果。
九、指裁示事項：
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【附件二】僕人：修道院的領導啟示錄 (商周出版)The Servant: A Simple Story About the True Essence of Leadership
領導的基礎不在權力，而在授權；但是授權不代表毫無節制後導致被授權的人變成一手遮天式的濫權或專權。領導是以人際關係、關懷、服務與奉獻為出發點的。真正的領導，無關才能高下，亦無須新穎的複雜理論，而是扎根在日常的生活裡，從本書作者看似一位事業成功的高階主管，卻正面臨對自身領導能力的考驗。無論擔當上司、丈夫、父親或教練等不同的生活角色，於公於私，竟只落得失職的評價！為了探究問題所在，重拾往日風采，作者無奈地前往一所僻靜的修道院，參加為期一週的領導課程。出乎意料的是，負責課程的僧人居然曾是叱吒華爾街的風雲大亨！在講師的諄諄引導下，他豁然悟出既簡單又深遠的基本理論：領導的基礎不在權力，而在授權；領導是以人際關係、關懷、服務與奉獻為出發點的。作者所經歷的學習過程，傳遞出書中的主旨：真正的領導，無關才能高下，亦無須新穎的複雜理論，而是扎根在日常的生活裡，從尊重、負責與體貼他人開始。無論何時何地，人人都可以身體力行。這本書利用引人入勝的小說情節，娓娓傳達永恆至真的領導意義。
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【附件三】領導者首重氣度 石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
很多原來在執行階層表現良好的人，在晉身領導階層後，表現反而不如原單位出色？你說他不專業嗎？他可以把他執掌的內容講得鉅細靡遺，讓你佩服甚甚，但他帶領的團隊，就是提不起勁，這是怎麼回事呢？ 當然此與領導者的魅力多寡絕對有關，我認為，氣度（格局）是成功領導者最基本的要素。 氣度是一種看不見但感受得到的特質，比方像胸襟、雍容大度就是形容這種特質，我想，氣度包含了正直、無私、謙虛、不害羞，而且是待人寬厚、懂得尊重、願意聽不同的意見，並不拘泥於意識形態等。 我自己曾定義成功領導者的方程式：成功等於，智慧乘以時間再乘以氣度。時間對人來說，都是公平的，所以如果能排除人性的負面因素，就可以決定個人成功的大小。反之，如果沒有氣度，是十的負次方，再乘以無論多大的智慧，領導成功的幅度都還非常小。 記得，曾聽過已故的經濟部長尹仲容在立法院的談話：錯了，有什麼了不起，殺我頭就好了！當時我就感覺，這位部長心胸真是開擴、十分有氣度。 因為心胸大，就敢做事情，敢作敢當，有前瞻性的眼光。 事實上，人的致命弱點就是沒有意願聽真話。領導者要多開擴心胸，錯了就承認，才會彰顯領導者的價值。 故領導者要凝聚全體同仁的意志力和決心，必須讓員工分享你的理想，讓員工參與你的理想，大家追求相同的理想，激發同仁的歸屬感和熱情，使每一位同仁都能在企業內找到自己尊貴的價值與驕傲，並且關心，投入，為了自己，也為了企業。所以，我常說：領導者你可以不喜歡他們，但必須愛他們、尊重他們、培育他們。（黃祖強整理）
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【附件四】領導首重指導力 石滋宜 /全球華人競爭力基金會董事長
有些領導者被視為「警察」或「糾察隊」，時時緊盯員工作業進度，監督員工的工作情況，一旦員工違規或犯錯，便立即給予糾正，或是採取懲處、申誡等方式以示警告，相信，這類型的領導者十分普遍常見，遺憾的是，他們往往帶給員工工作上的恐懼，無法獲得員工的歡迎和喜愛。 事實上，領導者應該將自己的角色轉換為「教練」或「老師」，無須大小事事必躬親，但是務必要經驗傳承、教授員工技巧、開發員工潛能、激發鬥志…，萬一員工遇有工作上的問題、困難無法解決，也要立即提供解惑和援助，絕對不能袖手旁觀，任其自行承擔後果、責任。 當然，任何人想要勝任「教練」的指導角色，一定要有說服他人的本事和實力，否則提出任何的建議和想法，都很難獲得別人的信服與接受，特別是當領導者與員工之間，有距離的產生、長期缺乏溝通互動時，更是如此；至於，該如何說服於他人呢？我認為並非是「技巧」上的取勝服人，重要的是信賴關係的建立。 至於該如何建立互信，使領導者能發揮指導力，引領員工成長進步呢？ CANON社長御手洗 富士夫先生，他與我有著十分相同的經驗，相信能為諸位帶來一些啟示： 御手洗富士夫是一位非常重視員工的領導者，因此，他經常到各個部門，甚至是作業工廠，關心員工的工作情況、或詢問他們在作業上所面臨到的問題；即使是吃飯時間，他也不會因為自己的身分，而選擇到較高級的場所用食，相反地，他常常和工廠工人一塊兒吃飯、聊天，毫不避諱。 另外，他也非常信守對於員工的承諾，凡是允諾員工的事情，絕對會全力以赴、決不食言。誠如過去，我在奇異公司的時候，那些員工夥伴們也非常的信賴我，因為，只要是我答應過他們的事情，從來沒有讓他們失望或懷疑過的，所以，我們之間建立起非常堅強的信賴關係，想當然爾，當我需要他們的時候，他們也必定傾全力來協助我。 值得提醒的是，領導者必須給予員工發揮的空間，讓他們自己去嘗試以及摸索，試著靠自己的力量去排除問題，而不是一遇到問題，領導者就立刻給予答案，替他們解決問題，這樣反而會養成員工依賴的習性，成為企業的寄生蟲；此外，也要幫助員工建立起「及早求救」的觀念，並且承諾員工絕對會在他們需要幫助的時候，給予援助，讓他們在全力以赴的同時，無須懼怕前有阻礙無法排除！
寫於2002年8月
大陸台商廠工作暨旅遊經驗談
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