人才盤點與人才培育【鎵興國際股份有限公司-吳霈慈】
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人資文章／2003/3/28／人才盤點與人才培育／吳霈慈
我們要如何知道一個公司有多少人才要如何呢? 是高學歷的人數有多少人呢? 或是公司中願意打拼的人且績效很好的人有多少呢? 或是公司經理有多少人、副理、課長有多少人呢? 相信大家一定很想知道，而且老闆一定也很想知道。許多老闆也曾感嘆人才難找，這句話的涵義是什麼呢? 工作層次有高有低，人才指的都是高層次的嗎? 許多公司人頭夠多，可用的人卻不多，為什麼呢?
當我們看到許多大公司總經理開始安排接班人的報導，這又代表什麼意思呢?企業如何進行人才儲備，如何盤點現有的人才呢? 以上這些疑問，就是本文所要探討的。
（一）人才的供需關係
人才盤點的觀念，其實有點像庫存盤點的概念一樣，所以它也是一種供需的關係，而人才儲備就好像是安全庫存一樣，過高則造成公司負擔過重，沒有安全庫存，則公司又會很困擾。人才盤點的目的是要讓公司、各部門掌握公司目前的人才分布狀況，以便採取適當的因應對策。就好像庫存管理系統、物料需求計劃一樣，一方面要知道手中的庫存狀況(即人才分布狀況)，另一方面也要了解未來可能需要的人才(人員編制預估表)，這樣負責人力資源的人員，才能有所依據地去執行人才招募、訓練、儲備等等的相關工作。如果人才儲備來不及供應公司成長的需要，可能就是直接從外面招募空降。如果公司一直不成長，則人資單位則需審慎評估是否需要這麼多的人才，之後就需採取相關的措施，例如凍結晉升或是請一些走路等等。
如果人資單位能夠比較精確地掌握人才的供需狀況，則不論在人才招募、教育訓練、薪資、晉升、輪調、員工生涯規劃、接班人計劃等等，發展成一個整合式人資系統。但是前題是，要先釐清什麼是公司要掌握的「人才」。
（二）何謂人才?
許多公司的人力統計資料，不是統計各年資有多少人，就是學歷的分布資料，這些看起來好像是人力的資料，其實無法對一個公司的「人才」統計與管理，並沒有實際的幫助。有人將年資的統計當成看公司是否有人才斷層的情形，但是這個方法並不準確，因為如果一個公司從不找有經驗的人來擔任工作，那還可以從年資的統計稍微看出端倪，如果公司找了一些已有工作的人，從年資是看不出來的。另外年資深，就表示能力一定好嗎?如果一個不求上進的或是能力有限的人，即便做20年，可能跟一個年資1年的人，沒什麼兩樣，這種情況下，年資久的人所顯示的意義一點也沒有。
學歷的統計也是一樣，高學歷的人比例較高，代表的可能是具備基本學識的人較多，但是公司所有的工作，需要各種不同學歷的人，如果各學歷應有多少的比例，沒有一個估計的方法，高學歷的人多，可能只表示薪資的負擔也比較高，這可是公司所願意的嗎?而且學歷高，就一定代表示公司有很多人才嗎? 答案恐怕是未必。因為，也有太多具有高學歷的公司，最後仍然經營不善。因此，高學歷的人如果沒有被妥善安置到適合的職務，也是枉然。
所以，針對什麼是人才，每家企業的人資單位，最好能有個定義，這樣在人才盤點、人才培育上，才能掌握到真正的重點。筆者認為，人才盤點涵蓋的範圍，應包括學歷、各職種的職等、能力項目的統計與分析等等。
大多數公司都有職等的設計(假設職等越高代表能力越高)，所以如果將現有各職等的人數統計後，大約可以了解各職等分布的人數，例如協理級有5人，經理級 (7職等) 有10人，副理級(6職等)15人，課長級(5職等)等等。人才盤點的目的就是要隨時掌握公司現行人才分布的狀況與公司現行及未來需要的差異。
如果現行職等各人數分布的情形，剛好與公司目前需要的人數相等，則代表公司在持續成長的情況下，職等較高的人才可能會不足，因此人資單位即可知道應事先儲備。如果公司現有的許多高職等卻擔任較低職等的職務，則表示公司已經儲備了一些人才。從這個概念可得知，公司各個不同層次所需的職務(人才)與員工現行職等發展潛力，充分掌握這種情況之後，則可掌握人才供需的關係。
（三）潛在人才的挖掘
有的公司對有發展潛力的員工，會依照其專長領域給予規劃發展方向，然後有計劃地給予教育訓練課程。這種做法，每家公司可依其負荷能力，從上到下依序執行下去。常聽到的不外乎「培訓總經理人才xx名」、「接班人計劃」，但是除此之外，其他種類的人才，就比較少聽到。一個公司的人評會(或是人力發發展委員會)，就是扮演一個重要的角色，定期去REVIEW公司的人才名單，並評估是否合乎公司所需，當有重要職務出缺時，即可從這些人才名單中挑選適合的人選擔任。
為了達到上述的功能，人資單位需要製作一些相關的表格及設定整個相關的作業流程，這樣才能將整個工作定期並變成制度化的運作。這些表格包括職種劃分、能力項目、員工能力評鑑紀錄、員工待提昇能力紀錄表、員工評鑑卡 、評鑑標準等等，這些做法，初導入的公司可選擇從高層主管及專業人員逐步往下實施，等到公司有人力能將全公司的人員全部納入管理，這樣全公司的人才就可全部掌握。如果人資單位人力負荷不足，則可鎖定中高層人員即可。因為一般而言，中下層員工，比較容易從外找到，即便沒有儲備，也不會因此造成公司致命的影響。但是，如果一些中下層的職務，因工作性質的關係，比較難從外面找到適合的員工，那公司人資單位還是需要重視從內部自己逐步培訓、儲備。而要落實人才儲備及教育訓練，需要一套方法，這就要靠一個完整的組織架構、部門人員編制、職等設計、職務設計、合理的派工、職務能力表、薪資系統、教育訓練系統、晉升制度等等整合在一起的「整合性人力資源系統」。
例如，從工作職掌、職務能力表及部門人員編制表，這些需求來源，即可計算出公司各種職等、職務所出缺的人數或是待補足的能力，再加上預估公司未來幾年發展需要儲備的人數，即可得知未來與現在人力的差距，人資單位在掌握這個差距之後，就知道人才培育的重點了。透過這樣的方式，因員工不再受限於以年資為考量的晉升方式，而是以展現實力及實際的績效來取得晉升，因此能夠有效地激發員工的潛力，自然有潛力的員工自然會發掘出來。
在沒有職務設計的公司，雖然無法依照各個職務的需求統計，但仍然可以大略地以不同職系(技術系、管理系、幕僚系)及不同的職等有多少人數及未來大約需要多少來估計；不過這對規模小的公司比較適合，而規模較大、職務種類複雜的的公司，是沒有辦法提供完整的人資資訊。
（四）隨時掌握公司的「人力資源」
理想上人資單位對於公司內各樣的人才，應該要能隨時充分掌握，而不是久久才盤點一次，因此為了達到能夠隨時掌握的目的，如果能將員工所擔任過的職務、已具備的能力項目、待加強的能力項目、曾接受過的課程、歷年的績效、所曾參與過的專案、適性、歷年主管評語，透過資訊系統整合在一起(有關人力資源資訊系統，以後另闢專文討論)，這樣人資單位即可運用電腦系統隨時取得與掌控全公司的人力資源相關資訊，無論是在人才培訓上或是有任何職務出缺時，人資單位即可透過人力資源資訊系統，提供完整的參考資料給相關主管做決策上的參考。
這個概念就好像我們在物料管理一樣，必須隨時紀錄物料的進出狀況，並將物料依不同的重要度作ABC等級分類及管理，而人才儲備就像是安全庫存與預測未來材料需求一樣，唯有保持最正確的庫存資訊，才能對後續的生產計劃有所幫助。
人資的從業人員，對於企業最重要的資源「人」，絕不可再停留於表面的紀錄，例如「某某人不錯，很積極」這類的訊息，應該充分掌握各項能力要件、績效、輪調、受訓紀錄等等，並將這些資訊充分揭露，使得用人主管及人資主管，對於員工的能力有具體的認識，否則只憑人的記憶，是很難完整的紀錄所有人的資料，如果員工人數很多，再加上資訊沒有辦法充分紀錄與揭露，可能有許多人才會因此被埋沒掉。
為了紀錄上述的資訊，人資單位應該充分運用現代資訊科技，將員工的各項人事資訊紀錄在電腦，並且讓所有的主管很容易就取得公司內部人力資源的相關資訊，這樣就能夠讓所有的主管願意去花人力維護所有的資料，而不認為有關人事相關的作業，只是增加其負荷。
筆者曾見過用人單位主管，因覺得人事單位的資料不夠齊全且取得不方便，因此自行以PC建立其部門內所有員工的人事基本資料，包括年資、學歷、輪調過的職務、薪資、調薪紀錄等等，以利該主管使用。這對人力資源單位來講，是多麼諷刺的一件事啊。
許多人力資源的從業人員，時常抱怨沒有受到重視，這是因為人資單位對公司內部人力資源的資訊沒有充分掌握，因此當然受到忽視。如果所有的人資人員都能將自己的角色從一般事務人員，轉向成為公司內部的人力資源顧問，那麼當公司內所有的人力資源資訊逐漸從人資單位發出時，人資單位的定位一定可以從基層單位被提昇至經營策略的提供者。
（六）結語
人才盤點的目的就是要知道公司有多少人才以應付發展所需。這其中尤其以管理幹部的培訓最令一些公司頭痛。因為除一些高科技行業在鬧技術人才荒之外，技術幹部普遍較多或是容易培養，但是經營管理幹部的培訓與歷練，通常需要花費比較久的時間，這中間如果沒有詳細的計劃，通常效果比較差。
人力資源單位，最終需要建立一個人力供需的檢討模式，以便隨時檢測公司的人力需求與供給狀況，何時需要儲備那一類的人才，何時需要調整那些人的職務，才能讓員工適才適所，那些員工需要經過那些職務的磨練，那些員工已具備怎樣的能力，那些職務需要引進有經驗的員工等等作業，這些人力資源單位都應該將其規劃進去，並與晉升系統、教育訓練系統結合，這樣人才盤點與人才培育，才能真正發揮功效。
2003年
大陸台商廠管理實務暨旅遊經驗談
