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2006-07-23 11:54:18| 人氣69| 回應0 | 上一篇 | 下一篇

組織變革必經的陣痛與因應之道

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當企業的組織實施轉型時(如圖)，發生衝突是必然的過程。特別是「組織變革」一事，更是直接衝擊到現場的管理層。這是「績效理論」結合「績效實務」的專業報告中所提出的經驗談，也正是公司組織變革中所必經的「陣痛」。

此時越是在意一些「芝麻小事」，其結果只會模糊焦點，突顯成 「人」的紛爭，而非「事」的改變。處於變革中的人，則將會「順藤摸瓜」地錯把手段當目標，致使目標與手段不分後，組織變革中的當事人雙方只會在乎「你輸我贏」。

因此針對「組織變革」中的企業，筆者的建議如下：

一是要用「目標」來處理事務，而不用「手段」來處理事務。至於如何用「目標」來處理事務，而不用「手段」來處理事務？不妨從工廠管理的角度來探討：

工廠管理的「目標」：品質、成本、交期。

工廠管理的「手段」：達成「品質、成本、交期」的方法與技巧。

「目標」是主人，「手段」是僕人。用「目標」來處理事務，不會出差錯，用「手段」來處理事務，常常出差錯。因此千萬不要在「手段」的迷陣裡打滾，錯把「手段」當「目標」來看，致使「師老無功」。

以「庫存管理」來作比喻：

庫存目標：在正確的時間與地點，有足夠數量的「庫存」原材料與商品。

庫存手段：達成足夠數量的「庫存」原材料與商品，所採用的方法與技巧。

因此庫存管理部門和其他部門的目標天生就存在者衝突與矛盾，但為了實現最佳的庫存管理「目標」，需要各級幹部「協調」各部門的活動，使每個部門不僅是以有效實現各部門的功能為「目標」，更要以實現企業的整體效益為目標。

所以庫存管理部門不能用「庫存手段」來協調處理各部門的功能目標，更不能把「庫存手段」錯當「庫存目標」來看，而導致與其他部門「衝突不斷」。此舉輕則人際關係破裂，重則致使公司的營運與形象受損。

同樣地，公司的業務、採購、品管、會計、行政總務等部門間亦存在上述的矛盾與衝突，所以用「目標」來處理事務，不會出差錯，用「手段」來處理事務，常常出差錯。

千萬不要在手段的迷陣裡打滾，錯把手段當「目標」來看，致使「師老無功」。

二是要「弱化責任觀和是非觀」。此話怎講？藉用「江蘇利錫拉練公司」總經理「王憲平」先生的理念來與大家分享。
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做事導向,就事論事 (談事不談人)
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文/江蘇利錫拉練公司總經理 王憲平

人人負責，等於沒人負責；有人負責，才是真正負責。

組織需要一種氛圍 , 一種做事的氛圍。 問題是 , 大家一起呆久了 , 必然出現人與人之間的磕磕碰碰、是是非非。在日常業務工作中 , 明明一件小事 , 偏偏釀成了一件你我不相讓的大事 ; 明明是很簡單的事 , 非要演變成一串複雜的人際問題等等 , 即本來容易的 , 變得不容易了; 本來簡單的 ,變得不簡單了 ; 本來大家是積極的 , 結果變得消極了。 其實質就是面對問題 , 相互之間逃避、推托責任而已。

組織只要一旦染上這個毛病 , 凡事就複雜 , 凡事效率就低。治這個毛病 , 有個良方 , 那就是就事論事法則。

企業的事情 , 大凡逃不了質量問題、效率問題、利益問題、事故糾紛問題等等。遇到這些錯綜複雜的問題 ,不能強化責任觀和是非觀 ,而相反地卻要弱化。因為 , 碰到問題就像碰到燙的東西一樣 , 手一定會本能地縮回來 , 也就是說 , 碰到問題人們也會本能地逃避、推托。

既然這樣 , 就把這個燙的東西放在一邊 , 不去論是非、查責任 , 而是引導大家分析問題的原因 ,討論解決問題方法 , 明確解決問題的責任人和完成的時間。

這樣 , 透過避開問題責任這個燙的東西 , 導向問題解決的本身 , 從而激發大家解決問題的積極性 ,避開了問題「晾」 在那裡的僵局。

其實 , 解決問題的過程 , 也就是清晰了問題責任的過程。只不過換一種方法 , 透過「淡化」是非、責任, 既及時解決了問題本身 , 又讓各自意識問題的責任 , 結果豈不兩全其美 ?

2005年8月
大陸台商廠工作暨旅遊經驗談
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