別等分手才說我愛你
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圖片係摘轉自下列網址：
http://www.cumt.edu.cn/campus/modify/quanhui/fivesiulian/009.htm第五項修煉／彼得• 聖吉／美國管理大師
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下定決心離開辛苦工作了一年的「人力資源管理」工作時，心中真是如刀割般的不捨，晚上回到空無一人的寢室，想到白天同仁們聽到消息後來辦公室查證以及臨別前所說的感謝話語時，不經抱者棉被落淚.........
因為，這些對我工作表現的感謝話語，在我聽來竟然是「錯愕」﹗
如果記的不錯，這一年來我所聽到的幾乎都是懷疑、批評、指責與不滿意，特別是某部門蓄意將人事部門對「降低人員流動率」所做的努力，惡意解釋成是「置各級幹部的威信於不顧且有變相打擊幹部領導形象之嫌。」
然而綜合同仁們臨別前所說的感謝話語卻是：
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工作以人事、薪資、招募、訓練、舍監、工傷、保險、消防、保安、醫務所、總務等管理為主，總攬各項人事行政之工作。在統一事權的管理下，將各部們的行政事務干擾減至最低。
部門至「湖南、四川、陜西、甘肅、江西、福建」實施「招工佈點」356個點的工作，其後以此種改良的「灑網佈點式招工」，徹底改變公司的招工模式，協助集團的「廣東廠、蘇州廠、福建廠」招工外並將原本高達15.7%的人員流動率降低至6.3%。
成功導入OHSAS18000認證，將危機處理流程(工傷、火災、緊急事件)標準化、責任化。
推行部門業管工作執掌「樞紐分析」菜單(數據、分析、對策、時程計畫)與資訊中心分工，讓其專心於程式設計，無需為辦公室軟件耗神費時，且將此優點普推至管理層與各部門。
部門成功試行實施KPI績效目標與考核管理。
建立培訓制度，推行內部講師「試講試教」辦法、生產部門的崗前培訓與在崗培訓及管理層的電腦班「線組長／課長班／台幹經理人班」等多類型訓練班次，在總公協助下圓滿完成「管理效益」精進與幹部「管理技巧、領導理念」培訓事宜。
定時發行公司報紙月刊與部門週電子報。
自行完成人事、訓練「內部網站」之籌設，實施資訊 e化建置與訓練事宜。
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上述這些落差，只因為我「任職」未滿一年，而今任職屆滿一年的我卻選擇「離職／自選單位」，然而在我選擇離職的時候，同仁們方纔在臨別贈言時告知：「你的人事部上上下下都做的很不錯哦！」
套一句人事部門經常拿來開玩笑的話︰「他已經離開人事(人世)了﹗」
當我在人事(人世)的時候，你不給予肯定，卻在我離開人事(人世)的時候告知我人事部做的很不錯哦！這就好比一位戰死沙場的軍人，無法看到追贈的獎章與死後榮耀的葬禮！
新任職的公司，公司高層不但以禮相待外，還能夠對我的「部落格」與「相關網站」提出看法。這遠比一般的公司高層在「面試」前幾分鐘才翻看履歷表比較起來，還真是令人折服與感動﹗
這就好比一條橡皮筋，一群人拉者你不讓你向前，拉扯之間雙方皆已彈性疲乏，而此時另外一條全新的橡皮筋卻是張開雙手擁抱你過去，其結果可想而知。(見：附註)
以前的舊屬，在離職前夕寄了封Mail給我，看了頗為感觸，Mail中的文章碰巧正是我目前的寫照，特張貼如下︰
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人力資源管理需要未雨綢繆，別等分手才說我愛你
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http://finance.sina.com.cn 2006年02月25日 15:30 《人力資本》文/張錦喜
詞彙解釋︰人力資源（以下內容中簡稱HR）
等到員工做出離職決定的時候，你才去挽回，往往為時已晚。
有人說，到一個公司工作，就像談戀愛。員工和公司“相戀〞，也許需要很多個理由，而“分手〞只需要一個理由，可以是天經地義的理由，也可以是看起來“雞毛蒜皮〞、而令你意想不到或者無法理解的理由。
春節剛過，所有的HR，在上班的第一天，就迎來高度緊張的時刻──每一年，“分手〞(跳槽)的尖峰期都在此刻爆發。而如今，員工流失率，特別是核心員工的穩定指標，越來越成為評價HR工作的核心指標。員工，尤其是核心員工的流失，會給企業帶來大量的損失，給HR增加大量的工作和考驗。例如，再徵人、再培養訓練的成本，崗位和人員技能缺失或短期青黃不接的磨合造成的影響，甚至帶走客戶、無形資產、技術力量和加強競爭對手的優勢……
凡事預則立，不預則廢。HR必須充分做好工作，未雨綢繆。
“摸底〞──了解員工需要什麼
在職場，很多HR留人的經驗，都是來自于“了解員工為什麼走〞。這其實不是經驗，而是教訓，或者往往是錯誤的經驗。最可怕的是，員工離職的“理由〞往往不是真實的原因──當員工要和公司“分手〞的時候，總可以找到一個理由。而如果10個員工7個和你說假話(比如以進修為理由)，你了解的結果，會誤導你的決策。所以，經驗老道的HR，是在離職尖峰期到來之前，就透過多種模式進行“摸底〞。而他們摸底的模式，不是了解有沒有員工打算走(這當然是了解的重點，但是直接了解不容易)，而是“了解員工需要什麼〞。
了解員工希望透過工作得到什麼之后，HR要對這些需求進行歸類、界定。公司不可能滿足所有員工的所有需求，員工的需求也未必完全合理，HR要結合公司所能夠提供的條件，圍繞員工與工作有關的合理需求，對問題進行歸類。例如，“希望得到加薪〞、“希望得到升職〞，是兩類常見的需求。如果公司發現員工對某個需求非常強烈，而公司無法滿足(包括公司無法做到，和員工條件不合格)，則可以預測到︰該員工離職的幾率很大──實踐中這種預測法是很準的。
方法──因人而異
對員工需求分類之后，就需要因人而異地進行“感情和物質投資〞。我們都知道，每一個MM都喜歡花，但不是每個MM都最喜歡玫瑰花。可是，很多公司都試圖透過一個統一的模式，來留住員工，其實這是不能奏效的，因為每個人所需要的是不同的。哪怕有些方法是積極的。例如，很多公司都有過這樣的經歷︰每年透過提升各級員工薪酬的方法，來留住員工，結果往往“該走的還是會走〞。還有些方法是消極的︰例如，有些企業利用克扣和滯留員工的錢、物來捆住員工，而在當前的職場，只能適得其反。企業本身就是違反勞動法規在先，而員工則可能來一招“你不仁，我則不義〞。
因人而異不是說每人用一個不同的模式(這是很難做到的)。而是在考慮實際基礎上進行，盡量貼近員工最大的需求點和喜歡的模式。例如，有些員工可能最需要的是得到公費進修或培養訓練的機會；有的員工希望得到升職；有些員工知道按照自己的能力，未必能夠升職，但是，他們往往由於在一個位置呆久了，覺得無法忍受，其實只要給予適當輪崗的機會，他就不會有“換個環境〞的想法；有的員工僅僅是覺得公司的HR部門缺乏給他們一個頭班規劃的引導，他們不知道在公司如何做，做到什麼，自己未來可以發生什麼樣的變化……當然公司也需要根據員工的貢獻和重要級別，以及自身的給付能力，來設計自己的模式。
很多HR之所以不敢或者不能做到“未雨綢繆〞，是因為挽留員工，企業需要付出成本。有時候人還看不出要走，你就和頭家提條件，例如必須“增加員工的福利〞，那不是沒事找茬兒嗎？但是，優秀的HR，同時必須也是一個不錯的財務工作者──必須為頭家算好一盤賬──“增員成本VS離職成本〞之賬。你要認真計算出如果某個員工離職，重新徵人等顯性成本，更加要計算評估由於他的離職可能造成的隱性成本。這時，你再評估出如果要留住該員工，需要付出的成本，只要“留員成本〞小于“重置成本〞，並且你的評估客觀，一般應該能夠獲得頭家的支持。
不要以為這樣做是吃力不討好，或者增加了自己的工作，如果員工走了，你再進行徵人、培養訓練、考核……做這些周而複始的重複工作，可能工作量還要多花數倍，而且未必新招的員工就更合適。
而且，這些工作一定要提前去做。等到員工做出離職決定的時候，你才去挽回，往往已經為時已晚。有時他已經找到新的“對象〞，開始了新的“戀情〞。因為心理學上，有一個奇特的現象，就是︰等到分手的時候才說“我愛你〞，往往已經無法挽回。
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附註：
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這也正是彼得‧聖吉「第五項修煉」一書第九章中在自我超越中所使用一個隱喻，描述潛在矛盾如何發生結構性的作用，使我們與目標背道而馳。假想你向著自己的目標移動，有一根橡皮筋象徵創造性張力，把你拉向想要去的方向，但是也想像還有第二根橡皮筋，被無力感或不夠格的信念拉住。當第一根橡皮筋把你拉向目標，第二根橡皮筋把你拉回你不能（或不夠格）得到這個目標的潛在想法。「第五項修煉」一書稱這種系統為“架構性衝突〞（structural conflict），它是一個各方力量互相衝突的架構，同時把我們拉向和拉離所想要的。
2006年3月
大陸台商廠工作暨旅遊經驗談
http://mypaper1.ttimes.com.tw/user/chaoyisun/-------------------------
別等分手才說我愛你(2)
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○○○好：
獲悉您目前的工作及職位，為您高興，也許在那裡才能一展鴻圖，不象在○○約束個人的發展抑或管理受限制，想想與您共事的歲月，心中萬分感激，雖然工作上有壓力每天很忙，很累，但在您 身上卻學到了前所未有的知識，成長也很快，現在的工作方式基本上還是沿著您的路線走，部門的所有人也因在您 那裡學到了知識 而倍感自豪，這次的師資重新甄選考核，也因采用試講試教方式而全部被聘用上。您 的豪爽、大膽、正直、誠信、勤學、敢說敢做及雷厲風行的工作作風都令我折服。
對於我目前的工作，我感到剛剛順手，至於以後怎麼發展，我也沒想太多，也不管結局如何，只想一步一個腳印，干好每天的工作。
上次的短暫談話及我的遲到令您 失望，再次向您 道歉。在以後的工作中，我還會向您 多請教的，部門成員的成長也是您的驕傲，他們不會給您 丟臉的，以後有時間我們會去拜訪您的，願快樂天天伴您 左右，事業如日中天!
Best Regards!
您的部屬：○○○敬上
2006年4月
大陸台商廠工作暨旅遊經驗談
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