※MUJI
無印良品連六年成長的變革舵手松井忠三
與其大聲怒吼，不如改變「制度面」，這樣任何的反抗，都將無用武之地。
松井針對商品開發導入新制度，在新商品上市三週後，先進行一次銷售結果調查，
如果能夠達到銷售目標的30%，就「踩油門」加緊生產。
反之則「踩煞車」，立即變更設計直到用玩該批原料。
松井將這樣的制度架構完全透過電腦分析，也讓過去仰賴採購人員經驗判斷的做法ㄧ掃而空。
MUJI GRAM全部十三冊，超過一千頁的標準作業程序。
這套作業基準不但是松井在經營革新上的手段，也是目的。
員工們依照作業基準把商品及服務標準化，這是手段。
另一方面，藉由作業基準，可以清楚將業務範圍劃分清楚，
重新檢視，還可以藉此發現改善業務的切入點，
再將改善提案呈現於作業基準。透過不斷更新這一部龐大的作業基準，達到改善的目的。
並全力支持整頓制度的理念。
※宏電子化資訊管理中心
災前抓漏！ 人力執行地毯式日常檢查，不僅強調做到親臨現場的災前巡查，事後還要做書面報告，轉化為可傳承的知識。
分派二十二人巡查、值班與後援 每天執行全機房逾五百項安全檢查
這個機房的正常營運，由設施管理處的二十二個工作人員負責，他們形成機房維護的三層人力防護網。
第一層是第一線的三位現場巡查人員；
第二層則是十位值班人員，他們必須隨時待命；
第三層的九個後援人員，則在緊急事件發生時，立刻趕到現場支援。
第一線的現場巡查員，共分早晚兩班，每班三人，每天早晚分別進行地下室、樓頂以及機房內的遠端監控與現場巡查。
機房內現場巡查是重頭戲，每兩個小時就要執行一次，從一樓到五樓，一次就是兩個小時。
全機房可能造成內部災害的九大項如電力、溫度、散熱用的冰水、消防幫浦等共五百多條細項，
都得進行例行性的安全檢查，因此，也讓這份每日必做的檢查表，長達七十三頁。
5W1H報告法，記錄下異常事故紀錄報告。
為了要讓報告成為實際可運用的資源，即使是具有相關經驗二十年的工作人員，
每年都得接受一小時，如何做「5W1H」報告的教育訓練。
大家都必須用統一格式，清楚記載處理人員與聯絡對象（who）在什麼時間（when）、哪個地點（where）、發現什麼事（what）、需要如何處理（how），並檢討為何會發生這樣的事件（why）。
抽查稽核日報表確保紀錄無誤 年度動腦會議調整風險管理項目表
為確保報告詳細記錄無誤，高志強還會針對這些日報進行抽查稽核，抽到沒有詳細做表的員工，
以幽默方式公開點名；翔實記載報告、且後續還發展成標準作業程序的員工，
就有機會拿到每季發放的績效獎金。
高志強還會每年召開腦力激盪會議，請同仁各依專長發想，
做成「災害最有可能發生之預防措施分析表」，再根據發想結果，修改風險管理表。
像是曾有員工發想，地震發生前就應把機箱櫃與文件櫃鎖在地板上，
後來也的確在二○○二年的三三一地震當中，避開了櫃箱倒下的危險。
「員工一進來，就要上怎麼做報告的教育訓練，這必須變成一套自然而然認同的法則，」 高志強說。
人員現場檢查、每日的操演、主管的耳提面命與教育訓練，
讓宏電子化資訊管理中心把不中斷服務的目標，實際變成一套可執行並且可以傳承的知識系統。
培養員工翔實記錄的使命感
這樣的一個報告制度，其實精神是在於知識的累積與傳承。
報告，是在做知識傳播的工作，可以讓很多人知道工作中的細節。
現在宏電子化資訊管理中心已經具備了實際的獎勵制度，鼓勵員工去做報告，
並且形成一種作業程序，這就是文化形成的前部曲。
建議還可以進一步利用一些方法來強化員工精神文化層面，以使命感與價值的角度，鼓勵員工做到翔實記錄。
像是，可以運用公司內部各種溝通管道，包括教育訓練、展示空間等，建立公司文化與價值觀。
而且主管們也可以運用各類型的正式與非正式場合，多講述以往類似事件處理的經驗，從中去詮釋責任感、非我莫屬的價值觀。
同時也建議未來可以擴大這些報告的電子化，不僅讓知識的傳播更為容易，
爾後更可以針對累積下來的數據做加值、整合與搜尋工作，將更有助於企業內部文化的形成。
※「維京生存學」逆境突圍
平權領導──有共識才有執行力 在「戰情室」裡，全員都得參與決策
第一就是平權管理，全員決策。
「Skipslag」這個現在字典上找不到的瑞典古字，意思是「所有人在船上甲板集合、進行討論，」拉森說。
甲板上，人人都有平等發言權，共同參與決策，然後齊一心志，往同個方向前進，這是瑞典式領導最重視的精神。
拉森認為充分互信、合作的團隊，是建立正確決策最重要的前提，這就像如何決定一條船要往哪個方向去一樣。
目前，台灣富豪分公司每週舉行的「War Room」（戰情室）會議，就是比照Skipslag模式，不管是行銷部門的產品規畫，或是財務部門的預算目標，所有部門人員都必須參與決策討論，就像在同一艘船上的維京人一樣。
在War Room裡，每個人發言時沒有階層之分，且必須都要站在船長的立場，提出航行計畫。因為維京人相信，只有透過平等的討論，所建立的共識才能夠真正被執行，尤其是海上航行不分晝夜，每個船員要靠高度共識的自主管理，才能躲過風浪，順利抵達目的地。
合作分享──要站在同一條船上 沒有不能說的秘密，情報資訊全透明
迥異於美式組織強調個人主張，東方式管理重視階層角色，拉森的瑞典式領導，一開始和台灣員工的工作習慣格格不入。
台灣富豪營銷處長陳立哲，有幾次就因為受不了得向其他部門分享他掌握的市場訊息，認為這樣做是浪費時間，在會議上憤而拍桌，拉森處理的方式是先暫停會議，當面和陳立哲溝通，明確讓他知道當面衝突是不被允許，凡事都要退一步思考別人的立場，況且，「組織內沒有訊息是可以獨自占有的，」他說。
第二就是組織扁平化，強調分享訊息。
「因為瑞典所處的斯堪的那維亞半島太冷了，瑞典式生存哲學，就是合作，」拉森說，畢竟，「三個頭腦勝過一個頭腦，」在維京人的船上，唯有緊密合作、完全互信，大家才能存活下來。因此，和諧的價值遠勝過衝突。
更重要的是，船上不能有秘密。每個人所掌握的情報和資訊都必須交換流通，唯有如此，才能對瞬息萬變的海象立即做出回應。拉森也是藉由要求組織成員分享資訊，才能在最短時間內精準掌握台灣車市的氣氛。
自主管理──只拋問題不給答案 開發員工多元潛力，秘書也能當經理
第三就是自主管理，相信員工。
和所有重視生活品質的北歐人一樣，拉森並不是個工作狂，在辦公室的時間也不長，十點上班下午三點自己駕車回家，是他平常的工作習慣，對員工也是採充分授權的領導方式，但卻為何總能下對判斷，創造亮麗業績？
因為強調自主管理，他雖然每天在辦公室的時間不長，「但工作時時刻刻在我腦中。」
強調自主管理的拉森，也是喜歡丟問題而不願輕易給答案的老闆。台灣富豪汽車北區銷售經理胡勝傑表示，以今年年初發動的Volvo S60車款價格戰為例，就是早在去年六月War Room會議上，由老闆拋出來的問題。
由於當時Volvo高價車的占比遠高於入門產品，拉森認為倒金字塔的銷售結構必須調整，因此，要大家思考解決辦法。最後是經過行銷、財務與銷售等各部門的來回討論取得全員共識，才敲定這個促銷計畫，從頭到尾，老闆只是和大家一樣的決策成員之一。
還有，拉森習慣打破組織階層成員的刻板角色，一開始也讓台灣員工很不能適應。他不但讓原本的總裁秘書轉任通路行銷經理，還把公司配發的男性司機拉到身邊當秘書，以開發他們在職場上更多元的潛力，自己再開車往返台北、中壢上下班。
拉森利用老祖宗的管理哲學，採取精兵作戰，這也是瑞典人簡化組織的傳統思維。因為維京人出海，是看不到軍容壯盛的艦隊。
因組織扁平，基層與領導者的權力距離短，才能有利訊息溝通。
拉森的領導哲學，其實就是維京人傳承下來的航海智慧。
拉森認為，領導者未必是組織內工作能力最好或是專業知識最豐富的人，但卻一定要能引導大家形成決策，往共識前進，而努力工作和認識人性，則是領導人自我修煉最重要的兩堂課。
【瑞典式領導的五大特點】
瑞典人口僅九百一十萬人，不到台灣的一半，但卻和台灣一樣，今年有六家瑞典企業入選《財星》（Fortune）雜誌五百大企業，Volvo、Ericsson、IKEA等都是知名的瑞典跨國企業。瑞典企業競爭力來自獨特的領導風格，在Bengt Anderson所著的《瑞典人》（Swedishness）一書中著墨甚多，這本書也是拉森隨身攜帶關於瑞典式領導的必讀聖經，書中所述的瑞典式領導特色如下：
一、自主管理，相信員工。 瑞典企業老闆不會給明確的工作指令，因為他相信，人們會表現出自己最好的一面，公司沒有監督者的角色。
二、主管扮教練，而非指揮官。 瑞典企業中，主管的角色是引導員工思考，因為，若能自己找出問題答案，員工就知道該怎樣執行。
三、凝聚共識、全員決策。 瑞典企業的員工，必須懂得要思考非自己部門的問題，各階層的員工都須對公司營運有整體了解，不僅要知道如何做事（know how），更要知道為何要做這件事（know why）。
四、平權思考，不強調服從。 瑞典企業認為，好的領導人要能引導組織凝聚共識，而非靠威權管理，瑞典主管辦公室大門永遠敞開，組織內的權力距離短。
五、組織扁平化，分享訊息。 瑞典企業強調部門間的交叉溝通，組織訊息重視分享、流通，最忌諱資訊掌握在少數人手中。
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