＊ 吳升皓 經理人月刊 2009/09/04
為了方便控管專案，專案經理會將專案分隔為數個階段（phase），當一個階段完成，交付出成果或產出具體文件之後，接著就會轉入下一階段。所謂「專案生命周期」，指的是就從專案的開始到結束過程中，必經的數個階段。
根據《專案管理知識體指南》（PM BOK® Guide），專案管理可劃分為5個流程，分別是起始、規畫、執行、監控和結束（結案）；而在每一個流程中，都會運用到專案管理9個知識領域當中，一至多個不等的知識領域。
1.起始階段：主要工作是定義問題，並針對問題發展出解決方案和專案章程，以及辨識出與專案相關的利害關係者（stakeholder；例如，顧客、供應商、贊助者、職能經理等），使專案順利進行。在這個階段，由於有賴專案經理的居中協調，使大家達成共識，因此較著重於整合管理及溝通管理這兩類知識。
2.規畫階段：待問題釐清、專案的目標也明確訂定出來，之後便要進行縝密的規畫，釐清專案「要做些什麼」「誰負責做」「該如何做」「什麼時候完成」「需要耗費哪些成本」「需要供應哪些資源」，以及如何預防及減輕風險。在這個階段裡，9個知識領域都會派上用場。
一般而言，專案管理在定義和規畫階段，通常要投入最多心力，因為計畫得愈周詳，活動切割得愈細緻，顧全的層面愈多，進展到執行和追蹤階段時，就會更加順暢、有效率，進而協助專案目標順利達成。
3.執行階段：在這個階段，專案經理的主要任務是，運用溝通管理知識，了解及掌握專案利害關係者的需求與期望；運用人資管理知識，建立並發展自己的專案團隊；以及運用採購和品質管理知識，輔助專案的推行。至於整合管理知識，在此階段則旨在指導和管理專案的執行。
4.監控階段：雖然是專案管理5流程的第4個階段，但其實監控的角色，就如同監察院是獨立於行政體系之外，職責在於監督其他部會運作一般，運用了9個知識領域的系統概念，在過程中不斷監督及控制各個流程是否均符合原先計畫。一旦發現有偏差，就必須立即採取必要措施，將流程導回正軌；但是若已無法還原，也要做出修正或彌補，以因應新變數加入之後所產生的影響。
5.結束階段：當專案進行到最後一個階段時，專案經理除了運用採購管理知識，針對專案中所採購產品或服務進行「合約結案」（驗收賣方完成的工作及交付成果，是否符合專案的需求與標準）及稽核審查工作之外，這個階段的重點更在於，以整合管理知識，將團隊成員在「專案各個階段結束／整個專案結束」之後，所學到的成功及失敗經驗，轉化成文件化記錄下來，做為日後其他專案的參考及借鏡。
■ 專案經理：未來在等待的珍貴人才
＊ 吳升皓 經理人月刊 2009/09/04
看到「專案」（project）二字，你會聯想到什麼？《管人一本通》寫道，「『專案』這個名詞往往連結著一些成見，包括極度技術化、複雜、術語掛帥、文件滿天飛。」這類性質的專案，多半是與高科技或工程領域相關。
如果換個說法，「一項專案必須包含明確的起點和終點（亦即有時間限制、不可重複）、有預算（有成本控制）、有規範明確的工作範疇，最重要的是還要展現出特定的成果，」看完根據《我懂了！專案管理》作者詹姆斯‧路易斯（James Lewis）對專案的界定，你還會對專案抱持上述成見嗎？
你是否會開始回想在生活中或工作上，其實有許多活動都兼具了上述4 個條件：成果（P，performance）、成本（C，cost）、時間（T，time）和範疇（S，scope）。例如，一場浪漫難忘的婚禮、一趟輕鬆又有收穫的旅程；當然，也包括在公司裡被指派要負責改良既有產品或流程、開發新商品或新事業等任務。
● 只有17%的專案，按條件完成
路易斯在他另一本著作《專案管理聖經》中指出，由成效、時間和成本做為三邊所構成的三角形，恰好撐起一個專案，至於三邊圍起來的面積大小，即決定了專案的範疇。要注意的是，PCTS這4個條件，不可同時限定，至少要保留其中一個是彈性的，否則萬一負責專案的人被要求要「做得好、做得快、做得多，同時錢要花得少，」那麼專案幾乎注定會失敗。
著名品質管理大師朱蘭（Joseph Juran）曾說，「專案是為了解決問題（problem）所排定的進度表。」路易斯進一步引申為，每個專案都是為了替公司解決某一類問題而衍生出來，而且所謂的「問題」，又可分為正面和負面：開發新產品，就是正面的問題；解決環境污染源，就是負面的問題。
既然專案存在的目的，是為了解決公司的問題，那我們就不得不正視某些數字：路易斯在《我懂了！專案管理》中，引述某產業研究機構的資料指出，在美國本土完成的所有專案中，僅有17%是按照開始設定的PCTS條件達成，有50%因為超支、拖延，而必須降低原先目標，甚至有33%的專案，則乾脆宣布取消。
日本管理大師大前研一在《再起動》一書中也提到，「企業成立新專案真正成功的機率，只有『千分之三』，尤其是在開發新產品時。」由此不難想見，如果將失敗率乘上投注於專案的所有金額，企業已浪費多少資源在失敗或有問題的專案上。
● 專案經理：能通盤考量的「促成者」
究竟專案管理是什麼？學習專案管理就有助於提升專案管理的成功機率嗎？
根據國際專案學會（PMI）出版的《專案管理知識體指南》（PMBOK® Guide），「專案」具有臨時（有明確的開始及結束日期、完工時團隊就會解散）、獨特（它的產出不同於其他產品或服務）、逐步完善（例如，專案一開始僅有概念，在規畫階段會逐漸明確，再經執行階段不斷修正，最終能產出成果）的特性；專案管理則是「為了達成專案目標，所進行的計畫、排程以及控制等種種活動」。
《專案管理：專案思維與管理關鍵》一書作者丁榮貴，引用《西遊記》中「西天取經」的故事，來解釋專案管理的流程、方法及重要概念。
首先，專案發起人是如來佛，祂明確提出了專案目的「到西天取得三藏真經，永傳東土，勸人為善」，以及專案經理的條件「『東土善信』，肯『堅心來此』」，並且為其提供袈裟、錫杖、金緊禁三道箍等資源，幫助他免墮輪迴、收服徒弟。
如來佛也協助協調各功能經理（functional manager）為專案提供資源，以促成專案進行。以觀世音菩薩為例，她的角色近似於人力資源部經理，負責人力資源提供。另外，如來佛還為專案建立了管理原則，即需要歷經九九八十一難，並於專案結束時給予績效評價（封賞）。最重要的是，祂在取經過程中並不干預，只在關鍵時刻出手援助。
接著來看「西天取經」專案中的靈魂人物──專案經理唐僧，因為他具備專業能力（會念經，還能夠分辨真經、假經）、熟悉佛家規則，能夠堅持專案使命和原則，並且與專案發起人、客戶和部門經理之間保有良好關係（與如來佛是師徒，與專案客戶唐太宗是結義兄弟），所以可在神、凡兩界游刃有餘，也因而能夠獲得諸神仙和沿途小國的幫助，為專案本身和執行者避免了更多的妖魔陷害，可見唐僧在溝通協調上的重要及功能性。
或許有人認為，唐僧的3個徒弟（孫悟空、豬八戒、沙悟淨）武功都比唐僧高強，何以需要他擔任「專案經理」？丁榮貴指出，在專案管理中，外行領導內行十分正常，部屬在專業領域可能懂得比上司多，但這也是他們被納入專案團隊的價值所在；另一方面，專案經理儘管未必是專才，但他必須要有足夠的專案管理知識和溝通協調能力，站在制高點上緊盯全局，進行資源的調度，並且盡可能幫團隊排除障礙，讓成員能安心發揮專業。
在這點上，丁榮貴認為，唐僧不但在調度及協調工作上做得很好，也能讓他的徒弟們各司其職、發揮所長。例如，孫悟空十分愛好自己的專業（降妖除魔），專業技術也到位（法力高強），如同技術人員的化身，但是他同時也展現出技術人員的通病：總是以專業角度出發，欠缺對整個專案的通盤考量。幸虧唐僧總能適時地給予激勵、提點甚至約束，這就是專案經理的功用。
誠如路易斯在《我懂了！專案管理》一書中所言，專案經理所扮演的角色，應該是一個促成者（enabler），協助專案團隊的成員，將他們所負責的工作順利完成。
所以，專案絕對不是在啟動之後、找到人負責，就能順利進行，在過程中還需要有人從開始到結束，負責掌控進度、溝通協調、調度資源等重要工作，以達成專案的目標，而專案管理就是讓專案順利進行的一套有系統的知識、方法與工具。
● 9種知識領域、5階段流程，管理專案
近年來，專案管理日益受重視。對個人工作者而言，取得專案管理師（PMP，Project Management Professional）等相關證照，已從「加分選項」（plus）變成了「必備條件」（must），顯示企業對於專案管理人才的需求殷切。甚至，諸如台積電、日月光、奇美電等企業，在數年前開始，就紛紛投入內部培訓PMP的行列；至於外商（如IBM）更是早將之視為組織制度的一部分。
這股趨勢與大前研一的觀察相符。他在《再起動》一書中提及，在全球化、網路化及環境變動快速的新世界裡，專案導向的企業將成為贏家，「因為專案導向的組織，靈活且應變迅速，比易流於墨守成規的金字塔型組織（編按：傳統組織以組長、課長、部長這樣職等循序漸進，期望工作者在升上主管後，才逐漸培養磨練出主管的能力），更適於創新。」
大前研一曾經任職的顧問業巨擘麥肯錫（McKinsey & Co.）就是這類專案導向的組織，由專案經理負責率領團隊、執行任務，為專案的成敗負起全責；而當專案結束後小組也同時解散，待有新任務時再重組。最重要的是，麥肯錫將專案的要件（PCST）執行、管控得十分嚴謹、精準：如果專案是以3個月為限，從專案開始那一天，計費器就開始跳表，只要多花上一星期，就會不划算。
也難怪大前會說：「能在預定期限內，以預計的品質順利完成專案的人，也就是能夠勝任『專案經理』職務的人，有極高的價值，在未來將是非常珍貴的人才。」
目前全球的專案管理共分為三大體系，包括美國體系的PMI（Project Manag ement Institute；國際專案管理學會）、歐洲體系的IPMA（International Project Management Association；國際專案管理學會），以及源自大英國協的PRINCE2。
基於普及性及在國際間通用的考量，本次封面故事是以PMI體系為主，引介專案管理的9個知識領域及5個流程，希望這套累積了全球逾20萬名專案經理的實務經驗，歸納彙整而成的方法論及工具，能夠協助工作者以更嚴謹、有紀律的工作態度及方法，讓接獲的每一項專案，都能夠預算不超支、時程不拖延，一次就交出高品質的專案成果。
■ 3招遠離職場渾球，避免「混蛋中毒」
＊ 經理人月刊編輯部
實驗顯示，替惡毒老闆（俗稱「混蛋」或「渾球」）工作的人，自己最後往往也會變成「渾球」，落入「混蛋中毒」的下場。要避免自己感染「混蛋病毒」，可參照以下3個做法：
● 1.一開始就拒絕加入渾球行列
避免「混蛋中毒」的第一步，就是不要加入渾球行列。在接受一份工作之前做好功課，查看你是否即將進入一個混蛋巢穴，若真是如此，千萬別臣服於加入他們行列的誘惑。李奧納多．達文西（Leonardo da Vinci）說過：「一開始拒絕，比最後拒絕來得容易。」
然而，人們並非總能事先弄清楚職場的真實狀況——負責招募的人員，也許在面試期間佯裝熱情；或者使用放長線釣大魚的手法，先派出討人喜歡的人員負責招募，然後在你簽約受聘之後，再把你放入討厭的團隊；或者，你的工作也許壓力過大——工作時間長、時間緊迫、必須面對極為嚴厲的客戶，使得你無法抑制焦慮與憤怒。這時，「達文西法則」（一開始拒絕，比最後拒絕來得容易）可以再度派上用場——盡速抽身。
如果你無法或不願辭去工作，就盡一切可能避免與最壞的人打交道，例如，減少參加眾所周知的混蛋也會參與的聚會，盡量拖延或減少答覆他們的問題；如果躲不掉，唯一能做的就是盡量縮短與混蛋交手的時間。
一旦上層、中層和下層員工之間的地位差距受到凸顯和擴大，將會誘發每個人最惡劣的一面——位高權重者會變成不顧他人感受的自私渾球，動輒辱罵部屬；被壓在最下層的人，則為變得畏首畏尾，飽嘗心靈創痛，表現出遠低於他們真正實力的水準。
然而，認定職場生涯不過是一場割喉競賽的想法，是一種非常危險的信念；或者，只對了一半。職場生活幾乎總是混雜著合作與競爭，而禁止內部惡鬥的組織不只比較文明，也能有較好的表現——儘管社會普遍抱著恰好相反的迷思。
● 2.多說「我們」，而非「我」
管理學大師彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）在過世前不久，回顧他65年的顧問生涯，推論偉大領袖也許「充滿魅力或單調乏味」，也許「高瞻遠矚或數字導向」，可是他所認識最能激勵人心、最有影響力的經理人，都具有一些共同點，包括「他們想的、說的都是『我們』，而不是『我』」。
所以，開始仔細聆聽你和同事使用的語言（可錄下幾次會議內容），如果發現大家千篇一律使用「我、我自己」「我們相對於他們」，也許是開始改變你和團隊成員說話方式的時候了——這能幫助大家壓制內心裡的渾球病毒。
● 3.告訴自己「我已擁有夠多」
採用一種能讓你的注意力放在「自己不比別人好或壞」的框架，也是避免混蛋中毒的好方法。千萬不要一心想著自己比別人優越（這會激發優越感，招來別人的負面觀感），或者聚焦在自己不如人之處（這會撩起嫉妒與敵意），多想想你與其他人雷同的地方，例如，我們都需要愛、慰藉、幸福與尊重。告訴你自己，「我已擁有夠多」——這能幫助你心平氣和，以愛與尊敬善待周圍的每一個人，遠離辦公室混蛋的荼毒。（《拒絕混蛋守則》，大塊文化出版。）
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