這篇是別人寄來的文章, 不知最初出處為何，但就留個紀錄參考囉~
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主管：管好第（N+1）個員工
如果說主管所管轄的部門或團隊有N個下屬，那麼他就擁有（N+1）個員工。這第（N+1）個員工不是別人正是主管自己。
主管們在統計部門或團隊員工人數的時候經常經意不經意地把自己漏掉，喜歡把自己放在管 理者或領導者的名單裏，把自己與員工劃清界限。
許多主管在自己所扮演的角色上認識不清，喜歡承認自己是領導，卻不歡承認自己其實也是員工。
其實，主管首先是個承擔責任的員工，然後才是行使權力的主管。
無可否認，主管是企業的權力階層，擁有各種權力，甚至可以決定員工的職場命運。但是，我們還忽略了一個基本的規則，那就是權力與責任是統一的，權力只是為了你行使你的責任服務的，除了保證責任的有效執行之外，權力不應該還代表其他什麼。
沒有脫離責任的權力，也沒有脫離權力的責任。主管必須在權力與責任之間保持平衡，才能更好地行使權力。而且，主管必須首先承擔責任，組織才會方向地繼續保持給予你的授權，員工才會願意在你的權仗指揮下工作。否則，一切都是空談。
由於主管有意無意地忘記自己的職責所在，導致了他們工作的被動，被動地應付許多複雜的 局面，將自己拖入了事務纏身的泥潭。
最為典型的表現是：
1、等待任務。沒有計劃和目標，一味等待上級的任務與命令，一旦完成任務便認為萬事大吉，可以松一口氣。如果有一段時間上級沒有分派任務，就怡然自得，“嘿嘿，東線無戰事，休息休息”。這種被動的任務驅動的思想在有些主管頭腦中根深蒂固，使得他們根本懶得思考，更懶得行動。
2、喜歡救火。主管經常喜歡做救火隊員，處理一些本不應該發生卻突然出現的事務，為了處理這些意外事件，主管經常要放下手中的工作，做協調、做公關，不僅浪費了時間更分散了精力。很多主管樂此不疲。
3、管理混亂。主管的惰性導致了員工的跟風，主管不催我就不做的思想在員工中滋生。這種惰性導致有些人不管事，有些事無人管，彼此推委扯皮，出現了管理的真空地帶。
4、簽字排隊。由於主管沒有規劃好部門或團隊的工作，沒有進行有效的授權，員工無論大事小情都找主管，主管需要花大量的時間應付員工的簽字要求，造成了員工簽字排隊的現象。這也給員工一種感覺，事情難辦就找領導，無形中給主管的工作添加了壓力。
這些症狀的根本原因出在主管沒有管理自己的第（N+1）個下屬，沒有管好自己的工作。所以，主管的首要工作不是如何管理下屬，不是讓下屬怎麼做，而是先問問自己，自己先要如何做，如何管理自己的職責，如何做一個承擔責任效率高的管理者。
這就要求主管必須認清自己的職責所在，認真分析自己的職務內容，全面清點職務所涉及的 各項工作內容和人員，做出有效的分析和規劃，管理從自己做起。
管好第（N+1）個員工需要做到以下幾點：
1、做好主管的職務分析。
主管必須清楚自己的職務的職責和許可權，明白組織對自己的要求，就每一項職責與自己的上級溝通，獲得他們的確認，為自己要一份科學的職務說明書，以此作為主管工作的出發點，使自己做主管當的更加職業化，更加效率化。
2、規劃部門或團隊的組織結構。
根據主管職務說明書的職責要求，對本部門或團隊的組織框架做出有效的分析和規劃，將經 主管的職責劃分到各個業務單位，明確業務單位的人員和職責，給他們一份職責明確的職務說明書，使員工明白自己的期待和要求，更加有方向的工作。
3、做好授權。
明確各業務單位的職責之後，要給予他們從事那份工作的權力，讓他們成為自己業務範圍內 的主人，對自己的工作負責，強化他們的自我管理的意識和主人翁責任感。
4、明確管理方式
主管要告訴自己的員工自己將怎樣行使主管的職責，將怎樣要求員工以及員工必須達到哪些 行為規範，用規則規範團隊工作的運行。
5、為部門或團隊的工作立項
使工作變被動為主動的最好的方式就是為工作立項，變任務型為專案型，確立未來一段時間 工作團隊需要達成的工作專案，將專案分解到員工個人，給每個下屬員工確立一個角色，給予相應的許可權和截止時間，用專案管理的方式驅動員工前進。
6、走動式管理
走動式管理是你瞭解員工、影響員工的最為有效的方法，它可以使你成為員工的朋友。主管 要多走出辦公室，走到能觀察到員工工作的地方，切實瞭解員工的進展情況，與員工成為績效合作夥伴，成為員工的朋友和知己，與員工達成一片。
7、實施績效管理
績效管理也是一種使主管的工作變被動為主動有效的方法，它能教會主管如何前瞻地管理員工，如何將問題在出現之前就解決掉，如何更加高效地帶領團隊創造績效，提高團隊的績效能力。作為主管就是要學習績效管理的理論和方法，將績效管理引進自己的管理實踐，使績效管理成為提升自己管理水準的工作和手段。
結束語：主管本人是自己最容易忘記的員工，也是主管最需要管理好的員工，為更好地當好 主管，使自己的管理工作更加有效率，職業生涯獲得更好的提升和發展，主管必須認清並管理好第（N+1）個下屬，也就是先管好自己！
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