前言
企業在面對全球化與國際接軌的競爭環境時，必須隨時和來自全世界的對手相抗衡，爭取利基市場和領導地位，未來可以預見的結果是，對於品質、成本及製程的要求將會愈來愈趨嚴格；尤其在經營能力及管理手法上已和以往全然不同，除了必須具備「速度競爭力」之外，還必須擁有永續的「自主管理」機制，才能即時有效地回應客戶需求或創造客戶滿意的潛在需求，成就企業本身的核心競爭力。
「六標準差」(6 Sigma，6 σ)運用了標準差的觀念，希望將產品的不良率降到最低，進而達成卓越的企業目標，使其成為企業持續改善、提昇流程績效方法論之一。舉世知名的跨國企業如Motorola、3M、GE、LG等，皆曾因推行6 Sigma的品質改善，而消除管理上的盲點和死角，跳脫原有的經營困境銳變成長，同時也帶來了豐碩的財富回饋，在實效上證實了六標準差的價值。台灣企業從2000年起，已有大型企業開始正式評估6 Sigma對自身經營體質提昇的效益，本行的競爭對手台新金及建華金也已與顧問公司合作，著手投入類似的專案改造活動，使得6 Sigma在短短數年間，已由冷至熱、由陌生至風行。
為加速本行流程改善管理能力的提昇，94年3月由個金作業服務處啟動專案，並與輔導顧問公司合作，進行6 Sigma觀念做法之導入試行，透過各階段課程訓練與專案實務交互運用的學習模式，涓滴累積及印證6 Sigma的知識和方法論，引導同仁熟悉多種統計檢定及分析手法，可以靈活運用輔助的統計工具。茲將個人近半年來，就課程啟發、實務應用、未來擴大運用及建議事項等，彙整而成個人學習心得報告，與各位有興趣同仁分享。
課程啟發
6 Sigma對於品質管理的最大貢獻，就是運用一種簡單的步驟和施行的過程，在企業高層全力的支持下，選擇正確的專案、挑選合適的專案成員、利用統計工具，配合DMAIC的方法論（定義、衡量、分析、改進、控制），將品質管理的技術性、科學性、可行性更具體的向上提昇，以下針對DMAIC各階段的目的及精神，列示個人看法如下：
◎定義階段(Define)
主要的任務在於協助專案團隊瞭解問題，區隔顧客的範圍，運用調查或訪談的方式來蒐集客戶的聲音（VOC），站在顧客的觀點將VOC 轉換成關鍵品質要素（CTQ），利用操作型定義及缺點定義來建立衡量尺度，有附加價值的（VA）才是我們改善的重點，改善焦點應集中在關鍵流程中的輸出入變數(KPIV及KPOV)。
◎量測階段(Measure)
量測是6 Sigma專案發展過程中是一個非常重要的階段，對流程現況的資料未能正確的蒐集，常是專案失敗或無法改善的原因之一。本階段首先針對量測系統的操作型定義，量具的再生與再現性，來驗證量測系統的正確性；並建立資料收集計畫進行必要性資料蒐集以藉此辨識變異的來源，建立FMEA，確認現階段流程和製程能力。為了有效樣本及抽樣代表性考量，資料蒐集的部分常須動員到很多專案成員以外的人力配合。
◎分析階段(Analyze)
除了利用內部或外部標竿，來建立專案改善的目標，縮小品質差距的缺口外，運用圖形和數據分析工具來確認潛在要因，則是本階段另一個工作重點，分析階段同前一量測階段一樣，都是6 Sigma專案成敗一個非常重要的關鍵，能從許多瑣碎的變數中，找到出關鍵少數（造成大部分變異的因子）以作為改善目標。本階段學習的挑戰難度較高，會介紹到一些統計檢定的觀念，不過借助統計軟體的使用，這部分所造成的困擾不會太大。
◎改善階段(Improve)
針對關鍵少數X’s的改善目標提出改善方案，如果影響y的原因與控制條件不明確時，則可透過實驗設計方法來找到X’s的最佳參數設定，並藉由進行先導測試來驗證改善效果是否顯著，建立改善後的新流程圖及FMEA，最後還需進行成本／效益分析，確認改善成效。
◎控制階段(Control)
透過回饋系統來消除缺點發生的機會或持續流程監控來維持改善後的成效。專案團隊根據改善階段的成果，建立管制策略和管制計畫來建立穩定的流程，製作專案文件，並結合現有品管系統進行稽核，並將專案移交流程負責人。強調控制階段是6 Sigma與其他品質改善手法最大不同之處，讓專案改善的成果可以透過本階段的運作可以永續維持，不因專案結束而失控。
專案實務
透過課程訓練及各組流程改善專案的同時進行，可以達成本次專案學用合一的目標，但導入首部曲的過程並非全然順利，在DMAIC專案進行的前幾個階段中，侷限於6 Sigma專案的實務經驗不足，各組專案成員都面臨到很大的挫折與壓力，專案做不下去、捲土重來的慘痛經驗與挫折不是沒有發生過，但肯承認失敗也應該是一種學習，為的是可以不必再犯同樣地錯誤，歸納整理出專案實務中的一些心得與重點，列述如下:
◎專案選擇
好的開始是成功的一半，而我認為選對專案就是找到成功的另外一半，因為是6 Sigma的pilot首航，在專案進行初期，除了顧問，專案成員幾無相關的實務經驗，錯誤認知企業待解或需改善的問題都很適用6 Sigma手法來改善，對於課程與顧問提到專案選擇要點與確認可行性的部分，無法深入全盤的體會，導入過程中也會面對許多先天的弱點或差異條件，如果沒有透過深入的評估或規劃就貿然施行，往往事倍功半，極容易導致所選擇專案失焦或不適用，為此就需付出更大的學習成本或承受更高的失敗風險。
◎專案團隊
6 Sigma專案重視團隊合作，盟主(Champion) /黑帶(BB) /綠帶(GB)各有其職責及功能，必須慎選、派訓，將有限資源投入high potential / key position / key function。我們很高興IT的主管當初做了這樣正確的選擇，也願意讓一二位沒有過去包袱的資淺同仁加入，對於流程改善提供嶄新創意。具體而言，本次專案成員參與度高，學習動機強，達成共識容易，對專案的助益頗大。
◎專案效益
考量可投入資源與時程因素，專案主要財務效益主要以縮短工時為主要考量，另因本案亦被定位為學習型專案，兼有流程改善、技術導入及提昇同仁滿意度之附加價值，茲以平衡計分卡四個構面，進行本專案效益分析，如下表所示：(略)
擴大應用
資訊處將於未來啟動「提昇資料及作業的正確性」專案，應可適用6 Sigma方法論，針對現有問題進行改善及管制，對可能發生的問題進行預防，希望透過非常手段來大幅提昇資訊作業及資料的正確性，解決目前迫切的問題，來達到幾乎零缺點的改善目標。
建議事項
a.課程安排有點緊湊，建議輔導專案的啟動點應延後，讓學員對6 Sigma專案的選擇和進行過程，有基礎的認識後始啟動方為適當，降低對專案成員對專案進行方向的不確定性和面臨失敗重做的挫折感。
b.專案效益的認定應考量專案特性，除財務效益外，應將shadow saving 或品質因素亦列入考量。
c.延續本次專案的學習訓練與專案經驗，使學習成為常態，讓6 Sigma帶動良性的質變，內植成為企業文化：
具體建議作法如下:
1.請PM 彙整專案產出（教材／簡報／表單），建立資料庫或共用分享區
2.成立專家團隊，負責單位內6 Sigma推展或技術傳承
3.提供同仁學習平台，規劃適用本行特色的訓練課程
4.主管用實質行動鼓勵同仁進行6 Sigma應用
5.定期辦理6 Sigma專案成功案例心得分享
個人感言
有人說黑帶是6 Sigma專案的靈魂人物，黑帶功能是否有效發揮，可以影響專案的成敗。所以，黑帶被賦予的角色與責任，除了是6 Sigma專案的領導者；還必須是知識與技術的提供者，負責教授與指導專案成員的學習活動，並能確認關鍵品質要素和發現核心流程的問題點，同時要能百分之百參與，未來還需有能力最佳的實務經驗擴展至整個組織，能協助高階經理人進行有效管理等功能。
感謝公司和主管給我這樣恭逢其盛的機會，也感謝近半年來所有專案成員伴我前行，併肩無懼地邁入6 Sigma的世界，感受考驗不斷、挑戰無限DMAIC的魅力洗禮。從無知到有知，坦言這一路過程真不輕鬆，學習亦非輕而易舉，但是誠如我的同仁告訴我的「永不放棄，堅持到底，隧道那頭的光，只要再多走幾步便會看見」，對我個人而言，能成為提昇流程改善能力首航的種子，這趟知識取經之旅，是豐富的，也是值得的！
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