前中華電信董事長毛治國見識謀斷，堅持做對的事
對於一個經理人而言，能夠做出正確的決策非常重要，但是要做出正確的決策也很不容易。雖然理論上，只要依循理性的決策方式，就能找出最佳的選擇，但是實際上，個人決策的過程會受到許多因素的影響，因而造成決策的困難和錯誤。
本期電子報率先刊出前中華電信董事長毛治國見識謀斷的決策案例；其餘精采內容歡迎參見10月號《經理人月刊》。
在競爭對手質疑他「球員兼裁判」，走上街頭的員工高喊「毛治國不要來」之際，大概沒人知道，接下中華電信董座這個燙手山芋，是時任交通部常務次長毛治國幾經轉換的公職生涯中，「唯一無法拒絕、沒有一開始就說『不』的決定」。
先選對要做的事，後再把事情做對
時值2000年，因應電信自由化政策而必須民營化的中華電信，釋股方式爭議不斷，員工抗議聲浪不絕。面對局面的沸沸揚揚，曾經規畫、推動電信自由化政策，並且完成完成電信三法修法的毛治國，自認責無旁貸，捲起袖子，擔起改造中華電信的任務。
不理會問題的熱鬧，直探問題的門道，毛治國很快便理出了兩大軸線，認為中華電信及其員工其實是面臨了兩大危機：一是自由化所帶來的信心危機，另一個則是民營化所導致的生涯危機。
當台灣大哥大喊出「We’re Taiwan No.1」那一刻，當慣大哥的中華電信，信心瞬間崩潰，沒人知道這隻由國營事業轉為民營化的恐龍，面對電信市場的開放，競爭力究竟何在？而3萬多名大都正值中壯年的員工，在裁員減薪的疑慮下，更是擔憂自己的生計與生涯何去何從？
當時，沒人看好中華電信，也沒人看好毛治國，就連毛治國自己，也沒把握。畢竟，要從主管機關的從旁指導，瞬間轉換成主其事者的直接管理，並非易事。
秉持「了解全局、把握重點」一貫的處事原則，毛治國決定從化解信心危機著手，並透過確立營運方向，讓員工知道該做哪些事；而一旦選對了要做的事，之後再把事情做對，競爭力便得以展現，信心亦得以重拾，生涯危機也得以緩解。
展現領導力與決斷力，啟動員工內在驅動力
對於被打得落花流水的行動電話業務，毛治國決定掀起扳回戰；對於即將開放的固網業務，則是展開保衛戰；針對萌芽中的寬頻業務，則是準備打一場開拓戰。
體認到中華電信在行銷概念上的欠缺與急迫，毛治國發動全員行銷，包括董事長在內，每個人都要賣出5支電話。以當時3萬5000名員工估算，充其量就是16萬5000支，然而，員工衝出的數字卻是80萬。
為了不重蹈手機業務失守的覆轍，在各方搶食的固網大餅，毛治國大刀闊斧，將國際電話與國內長途電話一舉降價60%，殺得同業措手不及。
固網的捍衛戰固然打得漂亮，卻也造成了上百億財務缺口。於是毛治國將目光轉向寬頻市場，在原訂的「10萬」用戶目標後頭加了一個零，成為百萬用戶。「開完會後，根本沒人要理我，」毛治國自我解嘲地說道。然而，事實證明，百萬用戶並非異想天開，短短幾個月內，用戶數迅速累積，快到連毛治國自己都不敢相信。
毛治國到任後翌年，中華電信舉辦了行動、固網業務雙龍頭的慶功宴，寬頻業務也迅速朝百萬目標邁進。中華電信這隻曾被視為反應遲緩的恐龍，居然踩起了輕盈的腳步來。在驚濤駭浪中上任的毛治國，讓恐龍的每一個舞步，都踩得驚天動地。
談及自己在董事長任內所展現的決斷力，毛治國指出：「身為領導者，你必須假設你所領導的每個人心中，都有一股內在驅動力，而領導人成敗的關鍵，則在於能否讓每個人心中的那股驅動力發動起來，而且還能夠朝同一個方向看齊。」
別人聽來刺耳的抗議與怒吼，毛治國則認為「民氣可用」。畢竟，員工擔心公司的未來和自己的生計，是因為「在乎」，所以焦慮
做什麼、像什麼，借重專業把握重點
回顧過往，中華電信並非毛治國第一次扮演救火隊的角色。兼具運輸和管理專業的他，在交通部擔任公職期間，從主任祕書、觀光局長、高鐵籌備處處長，乃至於民航局長，除了主祕一職之外，其餘每個領域的專業知識都是無法轉換的。毛治國謙稱，這是一連串的意外使然，而他實際展現出來的成效，也確實是「做什麼、像什麼」。
主祕任內，毛治國扮演幕僚角色，為諸多交通政策的開放與自由化定調；至於「最瘋狂的夢，都想像不到的」觀光局長，他也憑著在國家圖書館惡補，快速進入狀況，任內創辦了台北燈會、中華美食展等多項大型年度活動；之後轉任高鐵籌備處處長，更在國內首倡推動大型公共工程的「BOT特許興建營運」模式。
其後又再轉任交通部常務次長，負責草擬完成「獎勵民間參與交通建設條例」的立法工作，更在1994年華航名古屋空難時，臨危授命，兼任民航局長。雖然跨進陌生領域，毛治國卻非常懂得借重專業以把握重點。空難發生之際，部長（劉兆玄）指示他了解狀況，構思對策。毛治國當時的想法是，在狀況未明、訊息不確定的狀況下，他要「灑下一個網子，過濾出knowledge」。
結果，他找來兩個懂得開飛機與修飛機的專家，個別請益之後，4天後交出一分厚厚的報告。劉兆玄看完後，寫下「amazing」的眉批，還覺得毛治國是不是想當民航局長很久了。
針對問題特性，選擇「見」「識」「謀」「斷」做為起點
卸下中華電信董座後的毛治國，重回校園，教授決策與變革管理。既然在課堂上教決策，也就表示「決策在相當程度上是可以學習的」，而非全憑決策者的天縱英明。毛治國要傳授的，除了鑽研多年的理論之外，更是已經在公私部門證明是「管用的」實務經驗與決策心法。
在《決策》一書中，毛治國將決策過程分成「見」「識」「謀」「斷」四個層次：「斷」居於核心地位，是針對既有的選擇進行抉擇；「謀」在於設法擴大選擇空間，提出更多、更好的備選方案；「見」是根據問題的徵候與表象，確立問題意識的認知過程；「識」則是解讀問題的徵候，詮釋決策任務以及定義決策問題。
簡單說，見識層次的重點是理解問題，謀斷層次則是解決問題。不過，斷固然是決策終點，其餘三個階段未必要依序進行，重點是針對問題特性，選擇適當的層次做為起點。
毛治國認為，在公部門裡，決策力的展現，只要抓穩見識與斷的兩端，謀的部分交給專家即可。照這樣看來，決策究竟是個人的意志抑或群體的智慧？毛治國引用古人所說的「謀在於眾、斷在於獨」做為註解。他說，「很多時候，最後的決定，往往是落在一個人頭上。」
關鍵時刻不分心、不動心，才是最後贏家
決策是講究實踐的功夫，行動主體是決策者。毛治國說，不同的決策者，風格各有不同，有時憑直覺，有時眼見為憑；有時邏輯推理，有時則靠情緒感受。然而，真正複雜的決策，是有階段性的，而真正偉大的決策者，都是雜揉了各種風格，而且所展現出來的，「都是那個風格的極致」。
毛治國說，決策如果是一條船，而決策過程是要將船由此岸渡到彼岸，那麼知性就是帆，理性就是舵，至於航行過程平穩與否，則還牽涉到海。他解釋說，知性是對事實的認定，弄清楚事情的來龍去脈；理性涉及價值判斷，分清楚人我與事情間的份際。至於海，毛治國開玩笑說，「其實我想說『心海』，但這樣一來我就變成『葉教授』了。」所謂的海，代表決策者個人的感性修煉，懂得控制情緒，保持心靈平靜。就像劍道大師對決一樣，沒有誰的武器比較鋒利，也沒有誰的內功比較高深，勝負往往在於，誰能在關鍵時刻不分心、不動心。
年輕時候的毛治國，很清楚自己要什麼，所以根本不怕做決定，也不用做決定。為了等待一個想要的工作，他可以放棄十個唾手可得的機會；當發現工作內容不斷重複時，他即時喊停，出國進修。
公職生涯的去留有時由不得人，雖然每一次被徵詢是否願意擔任某項職務時，他幾乎都以「不」開頭，但是他那種要做、就做到最好的性格，卻使得他無論在哪一個領域，都留下了精彩的成績。
（《經理人月刊》10月號，採訪．撰文／齊立文）
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實用祕技
溝通密技／第一次見面，你該注意這三件事……
想找工作、尋商機嗎？問一圈身邊的親朋好友，你一定會得到幾個推薦名單。但是，第一次和這些「重要的陌生人」見面時，你需要注意什麼？以下有幾個真實例子，你要是犯了這些錯誤，保證會在人際網絡中臭名遠播！
就近見面
假設，有天你接到一通電話：「嗨，我看到一篇跟你有關的報導，我很感興趣，想跟你一起吃頓飯。這樣好了，就約在國父紀念館那一帶，剛好是我們兩個人辦公室的中間位置，如何？」從你的辦公室到約定地點，大概要20分鐘，找停車位可能要再花半小時。問題來了：你有義務要跟這個人見面嗎？
當然沒有。當你邀請某個素未謀面的人共進午餐時，一定要約在此人辦公室三條街內的距離。因為，有求於人的是你，對方並無法從這次會面中得到好處。
研究背景
當一群朋友都建議你找某人幫忙，引薦到某家公司，而對方也答應跟你見面了，你就該先做點功課，了解對方的背景。要是見面時你對對方一無所知，就只會讓對方覺得：「嗨，我不在乎你是誰，我只對你認識的那些重要人士有興趣。」
要是與你見面的人小有名氣，千萬別問對方見面當天將如何打扮、該如何相認──先去網路上找出對方的相片吧。
不要遲到
千萬千萬不要遲到，真的無法準時到，也要事先通知。你絕對不能在遲到20分鐘後說：「我剛在等修車廠把我的車修好……」，怪了，等人修車時，你難道不能打電話？
如果真的不幸遲到15分鐘以上，記得一定要這樣做：衝進約定地點、找出對方、擺出標準的「我很抱歉」表情，然後說：「我真的很抱歉讓你等這麼久……」，否則對方一定覺得，你對浪費他的時間這檔事毫不在意。
記得，人際關係要吃得開，還是只有那句老話：尊重他人價值，己所不欲，勿施於人。
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