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建立以職責為基礎的組織架構
為落實營運策略所要達成的目標，企業必須設計適當的組織架構確保策略目標的達成。例如以職位(等於職責)為基礎，依照各職位所需的資格條件與能力需求，找到適當的人員賦予責任，執行該職位所需完成的任務。
　　
　　　傳統弊病vs.理想設計
　　
　　　檢視許多企業的組織圖會發現，職位與員工畫成等號，在組織圖呈現的是個別員工的名字與職銜，不但無法洞悉組織的分工與層級的劃分，遑論各職位的功能與責任界定。
　　　這種組織架構有時號稱「極具彈性」，可以因應各種不同需求及環境變化，快速調整員工的工作，這類型組織通常會有以下弊病：１、職級(職等)跟著人的資歷走，與職位職責的輕重脫勾；２、有些專業型或規模較小部門增設不必要的層級，不利組織扁平化，造成組織 架構僵化；３、缺乏職位職責的觀念，無法因應內外環境的改變，及時進行組織改造；４、職等跟著人走，造成薪資年資化，無法與市場行情連接；５、職位內容可能因人而異，造成個人負擔的職責不清楚，績效考核無法落實流於形式。
　　　依據中長期營運策略規劃的組織架構，每一個部門呈現的組織圖應由基準職位(Benchmark Job)構成，也就是有每一個負責特定任務的職位。在考慮設計基準職位內容時，應該著眼於為達成組織目標所「應該」具備的責任，盡量擺脫組織現狀或是現有員工的能力與表現。依據達成部門目標所必要的關鍵流程，規劃每一個職位必須具備的功能與預期成效，據此發展職位說明書。
　　　組織架構與基準職位內容確定後，再將現有員工依據能力與績效表現分派至適當職位。如此一來，能夠使組織內的員工適才適所，激發他們的潛能提升組織效益，更可以協助企業在市場上吸引優秀人才，確保組織具有落實營運策略的執行力。
　　
　　　改造流程和變革竅門
　　
　　　上述流程為企業進行組織改造的成功關鍵。第一要務是依據策略目標發展組織架構，以最短的時間將人員就定位，安定人心，減少因為人心浮動造成生產力低落及內耗。
　　　發展上層組織架構時，可以考慮以事業部、功能部，或混合事業與功能部門(以事業單位規劃業務部門，以功能單位規劃幕僚部門)來規劃；緊接著按照各事業或功能部門的作業流程，規劃各部門基準職位組織圖，同時發展職位說明書。
　　　為確保各職位設計得宜，避免職位職責重疊或組織架構設計不適當，可以引進職位評價系統來檢驗各基準職位在組織架構中的適當定位，及各層級間職位的適當分工，並建立職位職等架構，做為人才資產管理制度的基礎。
　　　一個好的職位評價系統具備以下特性：1、專注於職位的關鍵職責與員工核心能力，而非職務的細節；2、兼顧傳統型組織的「層級式 組織」及知識型組織的專業職位「扁平化組織」；3、系統本身必須簡單易懂且最好有軟體支援以利溝通；4、職等結果能與市場薪資行情連接以建立具市場競爭力的薪資結構；5、必須具備能連結核心能力與獎酬的功能，同時建立傳統職等與寬幅薪資的不同結構，因應未來吸引與激勵多元化專業人才所需。
　　　組織設計的成功關鍵因素第一是溝通、第二是溝通、第三還是溝通。管理者必須和員工充分溝通公司的營運策略與中長期策略目標、組織設計目的、人才資產制度的改變，以及對員工的個別影響，如此組織變革方能順利進展。(作者為美商惠悅企管顧問公司總經理暨首席顧問) 【王伯松／】