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2012-08-02 12:17:58| 人氣3,225| 回應0 | 上一篇 | 下一篇

專案vs.營運的流程建構差異

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PMBOK或一般專案管理的教科書一直告訴我們，專案有兩大特質：臨時性(temporary)、獨特性(unique)。也強調了專案(Project)與營運(Operations)的重大差別。那在達成臨時性與獨特性組織目標的專案程序，以及在match組織的宗旨、方向與目標所為一般日常營運所需的營運程序是否其間有所差別呢？

記得十多年前肥蝦剛從中正畢業去應徵7-11的大專培訓人員，結果一直沒有訊息，直到三年後突接獲7-11的通知希望我去面試，記得面試當時面試官特別說明他感謝7-11的人事部門XXX，因為當初我以碩士應徵大專培訓人員所以資格不符就未獲通知。三年前，肥蝦主導一個產品開發的專案，上司塞來了一個xxx人，老闆的理由是：「xxx不去你那，那也沒有別的地方可以去了，你就看看要如何用他吧！」

為了完成目標，不管有意無意、有知無知、有章無章，總得一步一步作來，這每一步可說就是程序，當然程序有很多的定義(可參考：http://www.sei.cmu.edu/library/assets/process-pro.pdf)。就以肥蝦的認知：在工作領域中，經由有效的組織資源，採行一定的方式，從事特定的活動，達成期望的要求，這就是所謂的程序(Process)。進一步將程序適當的串連就成為我們常碰到所謂的流程圖(Flow Chart)；在IT的UML圖中分析Behavior的也有Activity、State Machine、Sequence等的Diagram；在PMBOK也有work package、Activity到Project Schedule Network Diagrams。



肥蝦就自身的經驗來看，程序與流程在專案與營運中最大的不同來自於專案獨有的特質：臨時性(temporary)、獨特性(unique)。

(一)臨時性(temporary)所導致的差異
不管原先的程序思考多麼週全，程序內容多麼詳盡，程序介面多麼明確，進出條件多麼特定，人員要求多麼確實，防呆機制多麼完備，流程的持續與定期改善，是維持流程符合並促進目標達成的不二法門。但問題點在於您是否有足夠的時間進行調整與改善，甚至挽救？專案的執行在時間上有一定的緊迫性，重新施作的成本也多半非常高昂；相對地，企業營運雖有有相關的問題，但多有在重覆施作的可能。

在於資源的取得、訓練與適用，專案也承受較大的時間壓力。專案資源的取得應設法儘早規畫，但等到要劃下去之時，常會碰到相當的阻礙。所能獲取的人員與資源經常在組織部門的分派下，少能盡如人意，就像肥蝦剛開始舉的例子，「你就看看要如何用他吧！」如果碰到願花錢的老闆可能就專案流程的特性招募特定符合的人員，不行的話也就只能將就，能練盡量練，人不能轉也就只能"路"轉囉；但是企業營運所可進行較縝密的挑選，也因為工作職務的內容與分派多有明規或暗例，企業可進行有計畫的招募與訓練。

企業為一法人，理論上是要長久經營；但是專案確有明確的結束時點，也因此讓組織高層對於專案的投資傾向於保守。不管專案或企業營運，所要達成組織的目標大都是有多元性的：市佔率、獲利率、人員流動率、成本效益比、現金流量狀況、營收比、無形的聲譽、…，這都需要整合考量，但大多而言，專案在於組織之下，決策者與資源掌握者均為組織高層，其思考觀點一定是從組織、從長遠進行思考，而非是專案性與臨時性的思維。

(二)獨特性(unique)所導致的差異
企業營運要符合整體組織的目標，因此程序內容有一定的穩定性，遇到外在環境的變化之時可以有較多的因應與應變時間，因此標準化與防呆機制可以進行較多的要求與協助；相對專案的程序，就必須需要多一點人為的判斷，尤其是關鍵路徑上的程序，更是必須小心謹慎，在風險因應流程的決策上，專案更需要有明快明確的回應與處理。

專案的A unique product, service, or result多是明確的概要載述於合約或者是Project Charter，在Scope的界定之時，專案經理的職責之一就是因應專案成本、時間、品質等限制，還有公司所要的獲利，將需求者或利害關係人的要求聚合到合約的明確條文。不同於企業宗旨與目標，尤其是乙方，這一專案目標是否要盡善盡美？是否要永無止境？答案當然是不可能的。如果在一組織中所執行的專案獨特性(unique)又真得難以整合或分享，那A unique product, service, or result的達成也許只要符合標準規範就好，作得太好也許反而會有意想不到的反效果。

(三)臨時性(temporary)加上獨特性(unique)所導致的差異
就PMBOK與專案管理的要求，Lessons Learned Documentation 可使組織後續的專案在規畫、執行與監控上有更多的參考與資源，減少更多不確定的風險，降低專案的成本。但隨著不同的專案的性質、屬性、期限等不同的差異，尤其是人跟錢的差別，很多原先的參考或工具可不能抄著來用，那反而會畫虎不成反類犬，自掘死路。因此要使用組織非強制性套用的Lessons Learned，得要審慎的停、看、聽、聞。

一般而言，在一個組織會有多個專案的情形下，組織會為了發揮最高的資源效益，並努力減少成本下，單一資源或人員可能會指派到不同的專案，身為一個專案經理依照PMBOK所指示的，專案目標應緊密的與組織目標結合。套句肥蝦最喜歡的法令條文：「…謂以營利為目的…。」如果再加上企業為了市佔不得不以紅海戰術，以及整體環境因素，一個有良心的專案經理就真得在「使用合約金額扣除公司要求利潤與管理成本的餘額資源，盡量使用組織現有的人力，設法達成符合合約條文設法緊縮解釋的明確規範，去進行專案流程與資源安排的規畫。」

我要檢舉
台長： IT肥蝦

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