PMP達人-專案管理經驗成長與學習 IT肥蝦個人的專案管理經驗與心得記事與分享。

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－兼論企業對專案成本風險的承受－

肥蝦在前面兩篇中提到專案經理對於專案成本所專注的事項為：「在於專案成本的有效分析、估量、掌理與監控。…專案經理則戮力追求成本與預算的掌控。」「專案經理應多設法溝通，並應依據自我的專業，就專案的成本與所需的資源等，應有適當的堅持。」對一個專案經理來說，成本其實是一個專案外顯的結果，當成本超出原先設定的基準之時，即是表示專案出現了問題，因此專案經理的首要職責是鑑別問題、找出原因、評估並提出對策、解決問題、追蹤問題。而對企業管理者來說，成本卻是對伊最關心的議題之一，甚至是惟一關心的議題，因為當成本增加，若專案價格是固定價格，以企業管理者的財會角度來看，就是兩個字「賠錢」。就因為兩者間的著眼點不同，常造成了兩者之間的心結，專案經理抱怨：「企業經營者根本不明瞭問題徵結，不肯提供應有的協助。」企業經營者指責：「專案經理無法達成公司交代的任務，也交代不清專案問題的重點。」

在假設專案合約為固定價格合約型態(Fixed-Price Contracts)下，當業務部門與客戶簽訂合約之時，專案的價格即為固定數，有些一般大型工程的專案，因為原物料所佔成本比例甚高，在合約中會加註部分價格調整的機制，如：通膨指數等經濟因素(即所謂的Fixed Price with Economic Price Adjustment(FP-EPA))之外，在專案的執行過程中，任何內外環境要素基本上都已無法變更價格，除非經由合約變更的手段，如：範疇增加、需求變更等因素，否則合約價格將是不動如山。但賣方要求變更合約，以肥蝦的經驗來說：一般的軟體專案合約中，都會加註買方有著一定比例變更需求的免責權。甚者，合約定義了買方免費提供變更而增加工時的時間數之時，雙方的爭執更是進一步延燒到變更修改時數的認定。此外，政府的勞務採購合約，依據公共工程委員會的勞務採購契約範本(96.12.10版)第三條契約價金之給付的第一項總包價法。－「資訊專案採購要求系統功能數調整達10%以上者，或委託資訊服務，年度需求項目投入人力變動幅度在10%以上者，其逾10%部分，得就相關功能或人力項目之價金，按變更比例增減契約價金。未達10%者，契約價金得不予增減。」更是使得合約變更難上加難。

因此在合約簽署之前，專案經理與業務經理都需要付出相當的努力，追求專案最適的成本與公司最適的價格，就如前面兩文所提到的。但在合約簽訂之後，業務部門(假設為專案價格的制訂者)因為基於諸多業務、行銷或經濟等考量，大多把合約變更這會影響專案收益的策略工具排除在業務的思考之外，因此專案的重心便落在專案經理必須嚴格控管專案的成本。

記得肥蝦在很多文章都提過，專案的風險即來自於專案的不確定性。Scot Berkun於讓事情發生第二章時間表中強調的：「所有估算都是機率。」就如PMBOK 2008的6.5Develop Schedule產出中的專案時程(Project Schedule)與時程基準(Schedule Baseline)的區別─Schedule Baseline是從諸多的Project Schedule中經專案管理團隊所接受並批准的一個特定版本。在7.1估算成本(Estimate Costs)與7.2決定預算(Determine Budget)中所依據的投入都是Project Schedule，而不是Schedule Baseline。因此如果時程是一個機率的估計值，那架構於其上的成本基準(Cost Performance Baseline)更是一個機率估算值。在專案價格在人為強制的鎖定之下，一個專案的獲利與否，就變成掌握在專案經理的手上了。

對於專案成本的估算，以及為了後續執行控制，肥蝦個人會建議對於繪製成本基準(Cost Performance Baseline)，除了同PMBOK 2008的Figure 7-6中的Cost Baseline之外，可如同與熊共舞第八章將不確定性量化的觀念引入其中。在一般的軟體開發案中，人員參與的時程常是影響成本的最主要因素之一，因此可以依據Project Schedule的最佳與最差的狀況，乘上一個比例數(建議可從Organizational Process Assets中的歷史資料捉出一個概約值)，繪製出成本區間圖，來協助專案經理管控專案的成本。

也許有些先進會對圖中的成本控制下限很不以為然，執行所花的成本愈低，不是愈好嗎？當專案的執行成本低過成本下限，可能代表當出所估算的成本有問題外，更常見的情況多是：「哇！某項工作包或活動忘了執行。」

而對企業經營者來說，必須接受專案是一個機率的概念。不同於財會報表的固定數字，不同於以往的會計訓練，企業經營者必須學習風險(在PMBOK的觀念裏，風險有好的，也有壞的。)的概念，企業經營者應該心中盤算的是：「有??%的機率這個專案帳面會有盈餘。」在所作的成本效益分析中，一定要加入機率的觀念，而不能單純只看單一數字，而是要看一個區間。

在台灣現今的環境下，商場競爭激烈，一般照專案的範疇、時程、品質等所估算出的成本，根本標不到標案，因此在企業經營者的眼中，除了要求專案經理提供成本基準之外，更要提出機率值。而專案經理更要設法爭取與利用風險(機會)，但可不是違法亂紀喔，才能設法替公司獲取專案最大的成本報酬。