讓主管點頭的共事訣竅
by: 徐瑞廷
from: 經理人
管理顧問最常合作的對象包括：合夥人（主管）、客戶與專案成員（同事或部屬）；本文先從如何與主管合作的訣竅開始談起。
在你的工作中，是否需要經常與人合作？我相信答案是肯定的，畢竟身在企業，就會有多方的利害關係人（stakeholder），包括主管、客戶與同事等。管理顧問也是一樣，常常要和多方合作。
上一期專欄提到，管理顧問在接到企業客戶的委託後，就會著手建置專案的團隊架構（team structure）。在BCG，專案團隊通常是三層架構：
最上層是指導委員會（Steering Committee），主要由公司高層與顧問公司合夥人（Partner）組成，負責掌握專案的方向、投入資源與品質把關。中間為專案管理層，由專案經理（Project Manager）定義組員任務、分配工作與負責每日專案管理。最底層是專案團隊組員，負責執行專案相關任務。
符合主管的期待，避免讓主管失望
我在顧問生涯裡，已參與近百個專案，接下來我將歸納出專案經理該如何與主管、客戶與團隊成員合作的訣竅。（編按：本文所指的主管，在BCG指的是最上層的指導委員會；在讀者的工作中，就是專案經理的直屬上司。）
首先談到身為專案經理，做到哪些事，是符合主管的期待。
期待1：根據共同討論出的初步假說，有效推動並掌握專案進行
在BCG，我們會在專案啟動前，先建立初步假說，確保專案資源能夠集中在驗證並修正假說上。因此，專案經理最主要的工作，就是整合多方意見建立假說，再根據假說來制定工作計畫，並確保團隊對假說與工作計畫理解一致。
定期與各相關成員溝通絕對有其必要。在BCG內部，每個專案每周至少會有一次專案會議（CTM，Case Team Meeting），目的是討論各模組的最新進度。在CTM中，我通常會期待3個主要議程：1.進度報告；2.討論點（專案經理提出，有需要我提供意見的部分，針對該點來討論）；3.下一步。
期待2：維持愉快的工作氣氛
專案進行時，流程中所有的動作都必須在有限的時間內完成，才能在截止日之前交出成果、達成目標。這段期間彷彿「活在刀口上」，壓力相當大。因此，如何讓大家在高壓中仍然苦中作樂、自得其樂，就顯得相當重要。
期待3：以專業合宜的方式和客戶合作
切記，你所做的一切，都是為了創造價值，包括提出洞察（insight，提供客戶不知道、但具有關鍵影響的發現與建議），以及交出讓客戶心服口服的成果。一舉一動都要符合公司的專業形象，才能不負主管將客戶交給你的請託。
接下來，我想談一下，專案經理如果沒能做到哪些事，會讓主管失望。
失望1：在客戶面前表現不夠專業
像是客戶問你問題，你卻當場傻住，一個字也答不出來。為了避免這種窘況，最好能準備一套「客戶常見問答集」（FAQ，Frequently Asked
Questions），事前推演一問一答。如果當下沒有合適的答案，也要冷靜回應：「針對這個問題，我們目前沒有合適的答案，讓我們回去研究一下，盡快給您回覆。」
失望2：無法回應客戶期待
最常見的情況就是，你無法帶領組員提出客戶不知道的觀點。或者是，你回答了客戶不感興趣的問題，形同浪費時間與人力。還有一種可能就是，你雖然提出了洞察，但是沒有事先與各相關部門協調好，導致好點子無法推行。
勤於報告，讓主管「在狀況內」
再來這部分，我想分享我個人與主管合作的經驗。
1.了解主管的工作習慣
專案開始前，先了解主管的工作風格。如果主管屬於控制型，一定要讓他知道進度，甚至每封e-mail也要CC（副本抄送）給他，讓主管覺得一舉一動都在他的掌控中。千萬不能等到主管從別人口中聽到關於專案的某件事情，質問你「這件事情我怎麼不知道」時，你才驚覺自己竟然完全不了解主管的工作習慣。
2.定期與主管討論
專案初期即著手安排與主管固定開會的時間，包括和全體專案成員，以及與主管個別報告的時間。讓主管保持「在狀況內」，而不是過程與他無關，結果才讓他承擔。
3.專案出現警訊，及早告知
有些人會擔心，一旦向主管反映專案進度落後或潛藏的問題，表示自己的能力不好，因而選擇隱瞞，造成下情無法上達。然而，這些警訊如果沒有及時通報主管尋求協助，通常會讓專案成為一場災難。
豐田汽車（Toyota Motors）的生產線上，有一種名為Andon（日文漢字為「行燈」）的生產管理手法，目的是因應及時生產（JIT，just in time）出問題時，可以立即處理。每個工作站都會安裝綠、黃、紅三色燈，綠燈表示沒問題、黃燈表示某位員工進度稍微落後、紅燈表示進度落後的問題嚴重，不但可以讓員工和主管了解彼此的狀況，也能方便盡速找出問題的根源。
4.主動尋求意見回饋
主管的存在，是讓你安心將專案往前推進的後盾。因此，最好能適時向主管徵詢意見，避免獨自悶著頭做事情。
管理顧問最常合作的對象包括：合夥人（主管）、客戶與專案成員（同事或部屬）；本文先從如何與主管合作的訣竅開始談起。
在你的工作中，是否需要經常與人合作？我相信答案是肯定的，畢竟身在企業，就會有多方的利害關係人（stakeholder），包括主管、客戶與同事等。管理顧問也是一樣，常常要和多方合作。
上一期專欄提到，管理顧問在接到企業客戶的委託後，就會著手建置專案的團隊架構（team
structure）。在BCG，專案團隊通常是三層架構：
最上層是指導委員會（Steering Committee），主要由公司高層與顧問公司合夥人（Partner）組成，負責掌握專案的方向、投入資源與品質把關。中間為專案管理層，由專案經理（Project
Manager）定義組員任務、分配工作與負責每日專案管理。最底層是專案團隊組員，負責執行專案相關任務。
符合主管的期待，避免讓主管失望
我在顧問生涯裡，已參與近百個專案，接下來我將歸納出專案經理該如何與主管、客戶與團隊成員合作的訣竅。（編按：本文所指的主管，在BCG指的是最上層的指導委員會；在讀者的工作中，就是專案經理的直屬上司。）
首先談到身為專案經理，做到哪些事，是符合主管的期待。
期待1：根據共同討論出的初步假說，有效推動並掌握專案進行
在BCG，我們會在專案啟動前，先建立初步假說，確保專案資源能夠集中在驗證並修正假說上。因此，專案經理最主要的工作，就是整合多方意見建立假說，再根據假說來制定工作計畫，並確保團隊對假說與工作計畫理解一致。
定期與各相關成員溝通絕對有其必要。在BCG內部，每個專案每周至少會有一次專案會議（CTM，Case Team
Meeting），目的是討論各模組的最新進度。在CTM中，我通常會期待3個主要議程：1.進度報告；2.討論點（專案經理提出，有需要我提供意見的部分，針對該點來討論）；3.下一步。
期待2：維持愉快的工作氣氛
專案進行時，流程中所有的動作都必須在有限的時間內完成，才能在截止日之前交出成果、達成目標。這段期間彷彿「活在刀口上」，壓力相當大。因此，如何讓大家在高壓中仍然苦中作樂、自得其樂，就顯得相當重要。
期待3：以專業合宜的方式和客戶合作
切記，你所做的一切，都是為了創造價值，包括提出洞察（insight，提供客戶不知道、但具有關鍵影響的發現與建議），以及交出讓客戶心服口服的成果。一舉一動都要符合公司的專業形象，才能不負主管將客戶交給你的請託。
接下來，我想談一下，專案經理如果沒能做到哪些事，會讓主管失望。
失望1：在客戶面前表現不夠專業
像是客戶問你問題，你卻當場傻住，一個字也答不出來。為了避免這種窘況，最好能準備一套「客戶常見問答集」（FAQ，Frequently Asked Questions），事前推演一問一答。如果當下沒有合適的答案，也要冷靜回應：「針對這個問題，我們目前沒有合適的答案，讓我們回去研究一下，盡快給您回覆。」
失望2：無法回應客戶期待
最常見的情況就是，你無法帶領組員提出客戶不知道的觀點。或者是，你回答了客戶不感興趣的問題，形同浪費時間與人力。還有一種可能就是，你雖然提出了洞察，但是沒有事先與各相關部門協調好，導致好點子無法推行。
勤於報告，讓主管「在狀況內」
再來這部分，我想分享我個人與主管合作的經驗。
1.了解主管的工作習慣
專案開始前，先了解主管的工作風格。如果主管屬於控制型，一定要讓他知道進度，甚至每封e-mail也要CC（副本抄送）給他，讓主管覺得一舉一動都在他的掌控中。千萬不能等到主管從別人口中聽到關於專案的某件事情，質問你「這件事情我怎麼不知道」時，你才驚覺自己竟然完全不了解主管的工作習慣。
2.定期與主管討論
專案初期即著手安排與主管固定開會的時間，包括和全體專案成員，以及與主管個別報告的時間。讓主管保持「在狀況內」，而不是過程與他無關，結果才讓他承擔。
3.專案出現警訊，及早告知
有些人會擔心，一旦向主管反映專案進度落後或潛藏的問題，表示自己的能力不好，因而選擇隱瞞，造成下情無法上達。然而，這些警訊如果沒有及時通報主管尋求協助，通常會讓專案成為一場災難。
豐田汽車（Toyota Motors）的生產線上，有一種名為Andon（日文漢字為「行燈」）的生產管理手法，目的是因應及時生產（JIT，just in time）出問題時，可以立即處理。每個工作站都會安裝綠、黃、紅三色燈，綠燈表示沒問題、黃燈表示某位員工進度稍微落後、紅燈表示進度落後的問題嚴重，不但可以讓員工和主管了解彼此的狀況，也能方便盡速找出問題的根源。
4.主動尋求意見回饋
主管的存在，是讓你安心將專案往前推進的後盾。因此，最好能適時向主管徵詢意見，避免獨自悶著頭做事情。
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