美國1000大創新公司的啟示
by: 陳錫鈞
from: myMKC
創新是企業恆久關心的一個議題，從要如何創新、管理創新到實踐創新，諸多研究把創新切割成每個專業的小片段；實證或探討的方式更是五花八門，其中，對成功者進行分析的標竿學習方式是不變的主流。本文將就2013年，美國的business + strategy 雜誌對美國1000大創新公司進行的排名進行探討，從標竿學習的角度，來看成功者的創新路徑；本文要強調的的不只是這些成功者的關鍵創新因素，更要看創新如何被進行管理。
一、企業創新能力評估方式的演變
這個排名已經行之有年，過去國內天下雜誌也進行著類似的排名，對於創新的成功與否，我們最常拿財務結果來檢視，頂多再加一些投入要素與企業經營者的經營管理評價。而本年度創新排名特別強調「成功創新公司的條件，不再是其投入多少資源於創新以及其整體財務表現」，而是「其如何妥善使用各種資源，尤其是對於內部人力資本流程和決策」(2012, Barry)，由這個評估方式轉變我們可以看見，對於企業的創新作為，其更關心創新是否「有效被執行」。
從管理學的觀點來檢視這個改變，我們可以看到對創新的評估從「結果論轉向過程論」這樣的轉變，顯示研究者們發現成功創新企業的關鍵在於其持續性，因為流程表示的是一個企業把創新當成一個持續性的組織行為，而不是偶發性的創作，所以要設定對應機制。這個轉變也意味著我們從關心「具備哪些因素可以確保創新成功」變成關心「這些要素要怎樣操作才能確保創新成功」。在這樣的標準下，未來的創新標竿企業，將被期望能具備「永續」的特色，而管理作為也將在企業創新過程中發揮更大影響力。
二、創新策略的採用
本次排名將成功企業採用的創新策略分為3種：
1.Need seeker需求機會找尋者：靠著對終端消費者的理解而創造產品或服務，致力於對消費者的行為與心理解析，找尋消費者潛在需求，甚至引領需求。
2.Market reader市場機會發現者：透過各種密集的市場調查與情報分析，從競爭對手作為、市場變化走向中找尋創新機會。他們不一定是創新的起源，卻是將創新實踐並且快速推向市場的高手，完整的產業供應鏈是他們背後的優勢。
3.Technology Drivers 技術驅動者：以強大的技術研發能力為創新基礎，在其事業領域以先進技術提供特殊使用經驗，藉以創造風潮或引發消費者潛在需求。
上述三種策略中，該調查認為「Need seeker」是最具長期潛力，也是最難的一種創新策略，並且建議企業考量長期發展應該要採用。
雖然該文中將「Need seeker」之創新策略評價最高，但這是在歐美擁有龐大市場基數以及企業擁有龐大資源的基礎下所做的判定；台灣多為中小企業，且市場有限，而要跨海進行中國大陸的消費者解析也不容易，反而在擁有強大研發實力的基礎下，「Technology Drivers」創新策略或許比較適合台灣那些具有研發能量的企業。若對於市場很敏感的中小企業，也可以應用完整的產業供應鏈，採行「Market reader」創新策略，快速的賺取第一手機會財。
三、創新與執行力的連貫性
在這個排名報告的最後其做了一個總結，各個產業中創新成功者的特色，在於「能在公司的一貫發展主軸中，培養多樣化思維可能，並且將可管理中的創新實踐作為與公司創新策略聯結」。這個結論呼應了前面其對企業創新流程的重視，更是點明了創新流程中「培養多樣化思維」與「創新作為與創新策略聯結」這兩個點。前者其實隱含了需要有多樣化思維與能提供這些思維實踐能量的意涵；而後者則意指領導者的創新意圖與組織整體的創新支援機制，這兩者反映了組織的創新執行力，而且更強調了企業內種種創新因素的連貫性。
如果把創新的實踐能量分為實體資源與虛擬思維兩大類，那企業內「管理制度」的設計就是連貫此二者的關鍵。在前段論述中，多樣化思維產生的起點在於個體，而決定有多少能量能投入實踐就在於管理者判斷與企業對於創新實踐的規範，例如3M就對創新明確的實踐規範。從另外一個面向，創新策略起點是管理者的決策思維，而創新作為則是企業整個體系運作的結果，兩者的連結除了制度之外，還包含了組織設計；例如：一個採取「Technology Drivers」策略的組織，是否有讓策略制定者參與技術研發的機制，且這個機制的設計還要能符合決策者的思考方式。廣義來說，這也是管理制度設計的一環。總體而言，企業的創新實踐力，在於能否透過完善的管理制度設計，讓決策者的策略思維與組織的創新能量結合(這個創新能量包含了人與生產體系)。
小結：
針對這個調查的解讀，我們對台灣中小企業提出建議如下：
1.檢視自身企業的創新管理制度，是否在流程面還缺乏相對應指標，企業要從建構「一個能確保創新結果產出」的創新體制，轉向建構一個「能具備常態性創新執行能力」的體制來思考。企業該累積的不是創新的成果產出，而是持續創新的能量。
2.策略採行不迷信成功者，企業應該用衡量自身優勢與資源擁有程度來決定策略走向。而且，策略的制定者要能清楚的把自己的思維方式與組織溝通，讓組織中其他的人或機制，能與其思考方式連結。例如：同樣是情報收集，那策略制定者要能讓資料收集單位了解其思考方式，情報收集單位才能用容易被決策理解的方式來彙整資料。組織中的所有創新運作機制，應當以同樣的方式來與創新決策者聯結。
3.創新要能被管理，企業中能否有這樣的制度與文化：其中最重要的因素是人，例如：主管要能適應並管理某些具有特殊人格特質的技術創新人，美國MIT的研究中即提到這些具備技術創新研發能力的人，並不一定喜歡用一般的互動或溝通方式(MIT SALON研修課程，2012)，組織中常見的學習圈、團體互動等方式不能一體適用於其身上，管理者要能找出與這些人的適切溝通方式。企業要讓這些「因應創新而改變的管理作為」被看見，讓員工相信企業是認真的對待創新，進一步培養創新的實踐文化。
參考資料
Barry. J., John L., and Richard Holman. The Global Innovation 1000： Making Ideas Work. Strategy+business,2012,69.
MIT Salon.2012. Building, Leading, and Sustaining the Innovative Organization.
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