我媽 就是 會反反覆覆
老二跟老三 早就練就 讓子彈飛一陣子，等老大下令再說
而我 就避無可避 必須跟開槍的 周旋
誰說 老大 一定要多揹責任?
這次 南下參加 七姨丈告別式，
所有的阿姨 看到我 都說 "對啦 大兒子 就是要陪媽媽來走這一趟啦"
算了 不談這個
來談 公司要我抓刀的 轉型會議之讀書心得報告
我負責的抓刀題目是 航向藍海 這本書
我在這次的心得的初版中 提出 APPLE公司接下來要消滅電信公司的SIM卡
但 沒人相信，我此時此刻 貼出我的初稿
我們來看看 我的預言準不準? 或許2024就會實現 預言成真
航向藍海 讀後心得
壹.本書結構與概述
航向藍海一書分成兩大部分，第一部分談藍海策略的基本元素、原理和思維模式；第二部分談航向藍海執行的五個步驟。
PART 1航向藍海
一、航向藍海的關鍵要素:
1.藍海觀點：要擴大眼界，引導大家往正確的方向前進。
2.創造市場的工具與指引：憑空想像很難找出新藍海，要運用適當工具來建立創造能力，並打開新的價值與成本邊界。
3.人性化流程：航向藍海是一個不小的變革，任何執行的細節都要考慮到人性。
二、 創造市場的策略原理
1.為產業既有的問題提供突破性的解決方案
2.重新定義產業的問題，並找出解決方法
3.找出並解決全新的問題，或是掌握全新的機會
三、藍海策略家的思維:不尋求擊敗對手，而是要讓競爭變得無關緊要。
四、人性化，自信心與創造能力:人性化可以讓人有信心採取行動
PART 2航向藍海的五個步驟
一、啟動轉型：改變原有以「市佔率」「產業吸引力」評估既有市場的思維，改為分析「價值」與「創新」程度。
二、了解產業：透過定義產業中主要的競爭要素，審視自身與產業其他競爭者於各項要素的產品水準，描繪出現有產業的實況。
三、設想未來：從現有客戶的角度看，分析客戶在與企業發展關係的不同階段內的體驗（效益或痛點），以及組織提供給客戶的效益。除了現有客戶外，也分析三種不同層次的潛在客戶：即將成為客戶但游離的潛在客戶、拒絕消費的潛在客戶（了解其原因），尚未開發的潛在客戶（有新機會嗎？）
四、制定目標：不管是跨足其他領域、近一步定義市場與客戶、改變對客戶的理性或感性訴求，或是因應趨勢的發展。透過「消除」「減少」「提升」「創造」四項可能的行動，打造出「價值創新」的產品或服務。
五、快速行動：迅速形成組織內的共識，快速進行小規模測試與修正，發展出新的組織願景，推出藍海產品。
貳. 導讀
一、紅海策略 vs. 藍海策略
1.下圖簡單以相對成本與客戶價值說明“航向藍海”觀念
2.通常有兩個基本假設：
l 假設“市場界限”與“產業條件”已知，這些假設是無法改變，而且必須根據這些假設來打造策略。
l 在這些環境限制下要想成功，必須在客戶價值“差異化”與“低成本”間選擇策略，不是以較高的成本提供客戶較高的價值，就是以較低的成本提供合理的價值。
ü 策略的本質就在價值與成本間作取捨(如上圖所示)，傳統的操作在紅色曲線上作取捨，此曲線 Michael Porter 稱之為生產力前緣 (productivity frontier)；這是以現有產業競爭為前提的結果，是與競業分食同一塊餅；這樣的策略行動屬於“競爭市場行動 (market-competing moves)”，又稱為“紅海策略(red ocean strategy)”。
ü 另一種是找出產業的基本假設，質疑並推翻這些基本假設，因此能夠開創出新作法，創造新價值、新市場；並打開新的價值成本邊界 (value-cost frontier)，使現有的產業生產力大幅躍進，使得在現有產業界線的競爭變得無關緊要，如上圖所示，從紅色曲線躍升到藍色曲線這條新的價值成本邊界；如此創造出更大或新的一塊餅，這個策略行動屬於“創造市場行動(market-creating moves)”，又稱為“藍海策略(blue ocean strategy)”。
二、逃出紅海vs.航向藍海
“航向藍海”是“藍海策略”實務版，從理論神壇下來，走入尋常百姓家的實踐；經營者須試圖思考並新創自己的藍海，經營者不應太跟從流行理論，而是要相對務實看待理論是否可以落地實踐。有一些根本的盲點需要調整：
1.創造新市場的唯一方法就是破壞舊市場：往往容易錯失非破壞性創造的機會，通常會將注意力集中在現有的核心市場，並破壞現有的市場秩序，這會使大家的眼界變窄，看不見非破壞性創造市場的行動可以帶來的財富。
2.非破壞性創造不算創造新市場：許多新市場的創造根本不必破壞現有的市場，就如同徐重仁先生提到“市場沒有消失，只是重分配”。重要的是如何看待這市場的動盪改變，進而調整因應策略與模式，找出屬於藍海的利基市場。
3.科技創新就等於是價值創新：(P.92 Dean Kamen)“任何科技專家聽到最殘酷的真相是，企業的成功或失敗很少是由科技的品質決定。”
三、逃出紅海航向藍海的創造市場策略 (以下三種策略涉及“破壞性創造”與“非破壞性創造”的關係，並協作著其間的不同平衡。)：
1.為產業既有的問題提供突破性的解決方案
2.重新定義產業的問題，並找出解決方法
3.找出並解決全新的問題，或是掌握全新的機會
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註：
l 破壞性創造(disruptive creation)：
ü 創造性破壞(creative destruction)(奧地利經濟學家Joseph Schumpeter提出)，以更先進的新科技、產品或服務，取代舊科技、產品或服務。
ü 破壞性創新(disruptive innovation)(美國企管教授Clayton M. Christensen提出)，以較差的科技為起點，然後進步到變得更先進，進而取代市場領導者。
l 非破壞性創造(non-disruptive creation)，創造新市場的同時，並不破壞現有的市場。
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四、成功的航向藍海三個關鍵要素:
1.藍海觀點：要擴大眼界，引導大家往正確的方向前進。就是要與專注於現有市場的競爭者不同，不要在原地打轉，不可侷限於現狀，要擴大視野，看出第三條路，創造新市場。其基本策略有三，首先，為產業存在的問題提供突破性的解決方案；其次，重新定義產業存在的問題，並找出解決方法；最後，找出並解決全新的問題，或是掌握全新的機會。
2.創造市場的工具與指引：憑空想像很難找出新藍海，要運用適當工具來建立創造能力，並打開新的價值與成本邊界。書中在執行的各個步驟中，都提出了相當好用的工具。
3.人性化流程：執行任務的是人，航向藍海是一個不小的變革，任何執行的細節都要考慮到人性。執行時可以拆解挑戰化整為零，讓大家容易行動；第一手發現讓大家看到從沒見過的事物，堅定認為有必要改變；公平程序的執行使大家感覺自己有價值，使他們自願合作。並要激勵與建立大家的信心，才會主動推動流程使之有效執行。
五、 航向藍海的流程步驟
1.啟動轉型：設定藍海計畫的正確範圍，組成適當的團隊。
l 評估市場：改變以“市佔率”的思維，改為分析“價值”與“創新程度”。
l 透過先驅者-移動者-安定者圖，分析自身擁有的服務(產品)組合。
l 籌組“正確的”轉型團隊，包含各功能部門以及重量級領導，讓策略全面考量，也能有效地執行所規劃的策略。
2.了解身處的產業：分析雲起處的產業的競爭狀態，協助團隊看清局勢。
l 整理策略草圖，找到產業競爭的關鍵要素。
l 找出競業龍頭，然後找出與龍頭有所區隔的相關服務(產品) 項目。
3. 設想未來可能的情況：找出消費者的痛點與限制產業規模的嚇阻點。
l (第八章)每一個行業，都有它自己的一個侷限，應從買方效益圖的六個方向，加以思考能否突破侷限。
ü 讓你的客戶更有生產力、更有效率。
ü 產業、服務與產品，讓你的客戶會覺得更好用，更簡單。
ü 便利：比較容易購買、儲存及容易應用。
ü 降低風險：如氣炸鍋，一樣可以炸薯條，降低使用油鍋的危險性。。
ü 提高樂趣與形象。
ü 具有環保意識、環保的功能。
l (第九章)三種潛在客戶，是你要再去爭取的，也就是利用三層潛在客戶圖，從即將成為的客戶、曾拒絕消費及尚未接觸到的人，分析所有的潛在開發對象，重新定義需求，將可能性最大化。
ü 即將成為客戶：他還沒有跟你購買，但是你覺得他未來會來購買。
ü 拒絕消費：當初因品質NP out的人，是該請他們回來了。
ü 尚未接觸到的：我們從未想過他會是我們的客戶的那一群人。
4.找出抵達目標的方法：
l 應用系統性的基本途徑來重建市場界限：六大途徑架構
ü 跨足到其他產業。
ü 跨足產業內的策略群組。
ü 破解客戶鍊，重新定義產業客戶群。
ü 跨足互補服務(產品)。
ü 檢討產業在理性與感性上的訴求：如星巴克讓你覺得你來到一個有藝術感的空間，這是星巴克感性訴求。
ü 塑造外部趨勢：如AI/AR/VR，電信行業應更早的，透過一些策略合作，共同開發產品、共同造勢，使之形成一個趨勢(風潮)。
l 發展符合低成本與差異化的替代性策略：四項行動架構
ü 完成“消除à減少à提升à創造表”，發展符合低成本與差異化的替代性策略。
ü 競爭要素的消除或減少是採取減法原則，因此可節省大量成本。
ü 提升與創造競爭要素是採取加法原則，可促使產品在客戶價值創造上大幅躍進，為客戶提供新類型的價值，並將過去的潛在客戶轉換成現有客戶來創造新需求。
5.採取行動：選擇適合的藍海，迅速進行市場測試，確保經營模式達到差異化與低成本的要求。
l 以藍海展示會(路演方式)選擇計劃、迅速進行市場測試並修正構想。
l 形塑出能讓客戶與自己雙贏、有願景的商業模式，並確認藍海計畫。
l 公告並啟動航向藍海計畫，讓產品更快速的正式上市。
六、找出三層潛在客戶
1.第一層:即將成為顧客的人
l 誰在產業邊緣，不情願或很少使用我們的產品?
l 某野雞大學裡，成績一直很好的學生，但因為家境不好不得不留下，他想轉學到哈佛讀書；對哈佛而言，這是他的第一層潛在顧客，可用獎學金吸引他們轉學過來。
2.第二層:拒絕或曾拒絕的客人
l 誰考慮過我們的產品卻拒絕消費，反而透過競業的產品滿足他們的需求或根本就通通都不買?
l 胸懷非哈佛、柏克萊等不讀的重考生，對野雞大學而言，這是他的第二層潛在顧客，去補習班說服這些人，要務實面對。
3.第三層:通常這些尚未開發的潛在客戶從不被認為是潛在客戶
l 誰可能會從我們的產品受惠?但因為目前產品提供的方式，使得我們的產品似乎跟他們無關?
l 不在補習班內，也不在教室內，這第三層潛客，可能是已經踏入社會的上班族或已經貴為老闆了，於事業有成之際，想把當初的學業遺憾給補滿，讓他們申請入學，而不採取聯考(學測)入學。
參. 讀後心得與省思:
若2005年《藍海策略》，提供了一種競爭策略的新思維，十多年來「藍海」似乎成為企業突破現況困局的靈丹妙藥，但是實際運用這種策略成功的案例似乎又屈指可數，到底為什麼？；2018年同一批的研究團隊，出版了《航向藍海》，本書又能帶給苦思突破僵局的經營者與高階經理人什麼協助？
或許我們要先思考「如果要把本書的觀念帶進公司，將可能會面對的障礙為何？」
一、對現況與趨勢發展的判讀：目前真的有危機或僵局嗎？或許尚未意識到現況亟需改變。
二、對競爭的觀念與看法(危機意識)：誰是我們的競爭者？產業內的競爭態勢為何？我們在競爭中的優勢與位置？
三、對競爭策略的思考：受限於單就現有領域的「差異化」與「降低成本」思考、受限於對「創新」與「破壞」的理解、受限於對現有市場的框架設定。
四、對實際運用的理解：組織的資源，現有人才對經營策略執行力的高下?
為甚麼會有這些障礙？無外乎那是我們習慣以產業結構來塑造策略；作者認為以往我們在研擬策略時，幾乎都是從分析外部環境開始，用SWOT當分析工具，分析產業發展是成長還是萎縮？原料價格在上漲還是下跌？競爭對手在解僱員工還是正在招聘新的人才？
而以產業結構來塑造策略，一來策略選項將受環境限制，二來經理人的想像力將受到限制，三來就是組織會僵化。
然成功航向藍海的經理人，他們不這樣做，他們不求擊敗競爭對手，他們讓競爭變得不重要，他們不想有競爭，就如賽博集團(Groupe SEB)，它不在油炸鍋競爭，正是這樣，才能看清楚正在競爭的服務(產品)，與多數顧客真正想要的價值有什麼差異，於是它有了氣炸鍋這片藍海。所以挖出「客戶所需」才能擺脫同業之間的弱弱相殘，走向獨強。
除氣炸鍋外，我想到幾個例子，如MITS(Micro Instrumentation and Telemetry Systems)雖發明了第一部個人電腦，但卻是Apple、IBM掌控個人電腦市場，Apple、IBM實現雍正皇帝「不爭才是爭」的奪嫡藍海策略，所以勝出，反觀MITS就有如八爺般陷入了紅海，因此失掉江山。
書中也舉幾個很有意思的個案，如CitizenM這家飯店(這是思考四項行動架構很好的參考案例)， CitizenM沒有櫃台人員、客房送餐服務，所以與其它一樣擁有200-400個房間的飯店相比，其需要的員工人數還不到一半，大幅降低成本；另透過消除大廳與餐廳，使坪效增加；此外藉著將客房種類變成單一標準，CitizenM因此得以利用模組化生產，將已組裝好的模組，直接送到工地組合，可以讓客房以更低的成本與更快的速度製造，跟四星級飯店相比，客房製造成本降低35％，建造時間也縮短50％，因此在飯店服務業中，有自己的一片藍海。
反觀台灣的企業習慣「加法創新」，總是希望做出比對手功能多一點的產品或服務，也因此成本愈墊愈高，售價也跟著高漲，而這也讓大多數顧客敬而遠之。
其實有時候降低門檻，聚焦原本的非使用者，成本不但不用增加，反而可以提高顧客價值，如以往華碩的Eee-pc，所以「提升價值」與「降低成本」是有可能同時達成的，這是藍海策略的重要核心概念。而且最強的成長，從來不是擊敗對手，而是來自於跳脫競爭，創造全新的市場。所以企業除了追求差異化與低成本，以建立競爭優勢之外，其實只要能改變原有的價值與成本界限，就可以改變原有的競爭態勢，從擁擠的現有市場移動到一個全新創造的市場。
正如書中所舉案例--氣炸鍋，我們看到它：
一、擴大既有的視野，不只思考現有的商機、製程、客戶與市場：
1.製作薯條必須油炸嗎?油炸需要很多油嗎?該團隊從如何製造最好的油炸鍋，轉念為如何製作不經油炸也能做出美味的薯條，最終創造出氣炸鍋。
2.思索一下......事涉機密 略之......
二、運用適當的策略工具，實際發展出新產品、新服務：
1.從油炸到氣炸，這是橫空出世的創舉，他不是擊敗油炸鍋的競業，而是跳脫競爭，創造全新的市場，用氣炸鍋航向藍海。
2.思索一下，......事涉機密 略之......
三、有別於過往認為創新來自於「科技創新」(新技術、新製程及新服務)，它追求的是「價值創新」(重新定義顧客需求、市場及產品)：
1.炸薯條當下的熱油很危險、炸完後的油很難處理、炸完後鍋子不易清洗、回鍋油不健康、吃油炸薯條容易變胖，這些都因為氣炸鍋迎刃而解。
2.思索一下，每個女人每天都會用到的鏡子，如果將之搭裝AI智慧音箱(如Siri、Alexa)，那它不就是壞皇后的魔鏡，會對你說出「你是最美的人!」了嗎。
所以說「提升價值」與「降低成本」是有可能同時達成的，也即藍海策略就是突破價值成本邊界，開創新市場的策略，這也是《航向藍海》一書最重要的核心概念。
或許在公司尚未面臨「生死關頭」，甚至還具有一些優勢的情況下，通常不會具有變革的迫切性；而當意識到需要變革時，可能已經開始左支右絀，甚至是掙扎求存，屆時可能也未必有餘力進行變革。所以說“變革”不論鉅細、不論大小，應該是隨時發生、隨時進行著！
當然大家也都知道，目前......事涉機密 略之......及早推動轉型工作，讓公司蛻變再成長，航向藍海......讓我們透過這次的轉型，走出紅海，航向藍海。
後記:航向藍海的案例
史提芬周：名字我都取好啦！叫"爆漿瀨尿牛丸"！這下發財啦！
鵝頭：你唬我呀！你當我白癡啊！哪有這麼容易發達！
火雞：我信他！應該怎麼做？
史提芬周：首先就開間店面來做生意
火雞：嘩！那我不就可以換部最新的卡啦OK！
鵝頭：火雞，講出來都不怕人家笑話！當然是先買層樓收租嘛！這叫高竿！
史提芬周：話是沒錯！不過如果是我呢，我會先開分店，一間變兩間，兩間變四間，四間變八間，八間之後上市，上市之後再集資！接著炒股票！搞房地產！接下來再分拆上市，到時光是收股息我就削翻啦！ (這是藍海還是紅海?跟唐牛比開店面，會怎樣?)
(瀨尿牛丸開始大受歡迎，價錢不斷提高，更被傳媒大肆報導，因為這顆丸子可以當乒乓球)
(史提芬周那方面正向銀行借錢…但史提芬周借錢不是開分店......)
財團老闆：啥？再講一次！
銀行：他把錢拿去投資罐頭啦！做罐頭，不是開分店
財團老闆：罐頭？
銀行：是的！全香港二千八百間超級市場、便利店都有賣。
(避開唐牛，到唐牛所沒有的罐頭領域，這是藍海還是紅海?唐牛此時回防已經來不及了)
後記:轉型的案例
蘋果公司「沒新品」的春季發表會，卻是蘋果公司的大絕招!
(一)、先前許多人認為蘋果公司在硬體上已無法有大幅度的創新產品推出，甚至開始有「蘋果不行了」說法傳出，但在這次蘋果公司「沒新品」的春季發表會上，眾人卻看到蘋果公司的大絕招：那就是蘋果公司從硬體創新公司，轉型成科技服務公司。
(二)、 本次發布會蘋果沒有公布任何和新硬體相關的內容，僅發布了 Apple News+、Apple Arcade、Apple TV+ 三個訂閱服務和一張信用卡 Apple Card。其實庫克在發布會剛開始時就已經明白的說「這次的發布會是一場不一樣的發布會，將會帶來不一樣的軟體服務」。
(三)、 以目前硬體創新趨緩的狀況下，蘋果公司等於提早一步透過軟硬整合的方式，讓更多人加入／留在蘋果生態圈內，這點對於缺乏軟硬整合的 Android／Windows PC 陣營，其所剩的就只是價格與硬體規格優勢，但這部分除了毛利率低，相對在技術上也容易被同質化以及輕易趕上的。
(四)、 從這場發布會來看，蘋果公司正在轉型，今天的發布會是一場以內容服務為核心的發布會。今天發布的每一款新產品都在幫助蘋果公司構建超級內容樞紐，在未來蘋果將會依靠這個樞紐為用戶源源不斷提供大量優質內容服務，並且為蘋果開啟「後iPhone時代」。
n 觀察與評析：
(一)、 目前蘋果公司的iPhone、iPad、Apple Watch雖在市場上仍有一定佔比，但硬體創新已經逐漸趨緩，爰此，蘋果公司啟動轉型，不與對手比拚硬體，走出紅海，航向藍海，它利用軟體增加其硬體的附加價值，利用現有的硬體使用者就是穩定的服務使用者這一點，讓使用者黏著，俟其習慣後，就能提供蘋果公司穩定且長期的收入。
(二)、通過這場發布會，蘋果公司對外昭示自己全面向服務轉型的決心和能力，並且在努力打造一個超越於硬體和軟體之外更大的匯流服務生態圈，並將觸手伸向了信用卡金融、視頻製作、新聞內容分發等領域；這場沒新品的發布會，其意義不亞於賈伯斯主持的發布會。毫無疑問的，蘋果正在打造一個全新的自己；或者說，蘋果在重新定義自己。
(三)、2007年1月9日，賈伯斯發表iPhone，當時的標語為「蘋果重新定義了手機」和「這僅僅只是開始」；如今，蘋果公司的確徹底改變人類的生活，而此次的發表會看似蘋果公司在硬體上已無法有大幅度的創新產品推出，看似不得不因此轉型往內容供應商前進，其實最深層的一面是庫克在實踐賈伯斯的遺願：『消滅 SIM 卡，擺脫電信公司控制』。蘋果公司在以硬體捆綁軟體鞏固了使用者後，接下來就能反過來以軟體綁硬體，透過 Apple TV+／TV Channels 的獨家內容、Apple Card 的獨家優惠，將既有使用者綁住，並吸引更多人使用蘋果硬體；接著在蘋果軟硬產品線相當完善的情形下，蘋果以此實力做為後盾，推出屬於自己的 SIM 。其實早在iPad Air 2 ，其就有內建一張「Apple SIM」，而T-Mobile、O2、AT&T、Sprint等電信公司就是那當下該內建SIM的合作電信商，雖然他們在另一方面也大聲抗議蘋果公司的粗暴。
(四)、 2007年1月9日，賈伯斯發表iPhone，那天賈伯斯放棄內建APPLE SIM，使用通用 SIM 卡是因為擔心阻礙 iPhone 的普及；但今日在全球盛銷的蘋果軟硬體產品，電信公司僅僅是「水管」，消費者認定的是蘋果公司，而非電信公司；電信公司將無可避免的失去對使用者的控制權，或許 2024年會有人問「為什麼要去電信公司辦SIM卡」；而電信公司幫蘋果公司狂賣蘋果產品或服務的同時，也在飲鴆止渴。
好了 回頭來看昔日日記，昨晚 我想女兒 又整晚沒睡了
5/25 週三 天晴
所得稅要怎樣才能少交一點 還有結婚配偶扣除額能否提高一點
我家的SUNNY 今早又吐了
她的病情惡化 所以我們決定下班後帶她回診
晚間醫生說 SUNNY中耳有積水 眼屎是因鼻涕流不出來所以轉由眼腺排出
醫生換了藥 吩咐說這藥吃完要回診
我因有中耳炎的經驗 所以我知為何要回診
SUNNY回家後 很正常 跑跑跳跳 跟姐姐吵
此時我們是寬心點 但還是怕她又吐了
她喝完媽媽ㄋㄟㄋㄟ的時候 她跟媽媽說”我可以陪妳ㄚ” 我不解其意
但她媽媽說 哇 她會用陪你兩個字勒
我到此時還是不知她們剛才說了甚麼
SUNNY這幾天會背誦她所學的童謠給我聽 我想她的腦智這幾天大開
所以我想我要利用這段時間教她記誦一些東西才好
就像三字經 99乘法表之類
我去買雞精了
我要我媽跟我爸商量一下60大壽打算怎麼辦及搭船到日本的事
晚上KOALA跟我洗澡
洗完澡之後 媽媽要她摺衣服抵債 因為她在路上有買東西吃
她有答應媽媽說要用摺衣服的方式來抵
但她此時賴皮 她提出補充條款
她說”媽媽 妳要給我看電視 我才要摺”
媽媽說好 請妳快摺
其實媽媽也想看 可是看完了 衣服還沒摺好
KOALA於是繼續東賴西賴的
媽媽發火了 去拿紙出來寫上 KOALA要摺衣服….及有17天要自己進教室…等等的
我想這是她們上學途中倆人的協約 我便沒介入
不過這一鬧........... 晚了該睡了
5/26 週四 天晴
我拿雞精去店裡給我爸
他今天上午出院 下午到店裡顧店
我那天拿給我爸的書 我媽多少有看一點 因為他們倆沒有看書的習慣 所以這樣我是很高興興奮
夜裡 我跟我老婆談天
哎呀此事不寫了 到此為止
今晚我下班後回家煮飯
才剛關上瓦斯 人家就到家了 我老婆跟KOALA便上餐桌
我看她們把飯扒完 我就感到幸福
做菜的人最高興的就是菜被人家吃光光
飯後 我跟KOALA去洗澡
這期間我老婆在看電視及氣象報導
洗澡時 KOALA把身上的泡沫收集起來
然後說”這是我的泡泡 是要餵寵物的”
說完拿起烏龜玩具泡在泡泡裡
出浴室後 她說”我要邊看電視邊摺衣服邊賺錢”
SUNNY換藥之後似乎有較好些
她跟姐姐在房裡 不久之後傳出生氣的哭泣聲
我到房裡看
KOALA說”SUNNY要拿我的內褲去給洋娃娃穿”
我於是跟SUNNY說 這是姐姐的內褲 妳不可以玩 這又不是娃娃的內褲
我會講的這麼認真八百 是因我觀察到 SUNNY有時候會去拿KOALA的東西，然後KOALA一看到就立即伸手搶過來，SUNNY往往不知為何被搶就哭鬧就動手要打KOALA， 媽媽看到這幕總是罵SUNNY壞壞，SUNNY也會回媽媽說”你壞壞”
這樣你來我往幾回 SUNNY會說”妳不要罵我啦”
媽媽會學SUNNY的口氣語調說”你不要罵我了啦”
就這樣雙方又來往個幾回
我跟我老婆及KOALA說 這樣教小孩不對 我們要讓她知道她那裡錯了
我老婆跟我說 SUNNY搶姐姐的東西 壞壞
SUNNY回媽媽說”你壞壞 不要罵我了啦”
5/27 週五 有點陰但沒下雨
我老婆跟我目前所遇到的頭痛問題有
1.KOALA暑假要去那裡
2.她要讀那裡的小學
3.若要在台北讀 要不要去那學區買個套房
4.我們的優惠房貸要怎麼使用
KOALA感情豐富又有分離憂慮 如果給她轉來轉去 她痛苦我也痛苦
話說回來 新家不曉得要買在那裡 所以我想我還是要動擴建現有屋舍的腦筋前面打個露台 做高欄杆氣密窗鐵門感應燈 後面打出去蓋間廁所浴室
就這樣
KOALA今天跟她媽媽說”我要演機器人”
而媽媽也從連絡簿上確認此事
我看連絡簿上寫說他們正在排演”愛麗絲夢遊玩具反斗城”
至此我理解了
上回KOALA跟我說有人要演”湯姆士小火車”
我是想破了頭也想不懂whywhy
其實上回我也記錯了
因為帶機器人獅子稻草人去歷險的是桃樂絲而非愛麗絲
愛麗絲是在樹下睡覺時看見兔子拿時鐘走過去 她跟了上去結果遇到撲克牌人
SUNNY的感冒還沒好 咳有痰 中耳積水
所以這週我們不去游泳也不去美育試聽了
我幫她蓋棉被 我告訴她說爸爸喜歡SUNNY
她回我說”對 還有媽媽”
我不知她說這句是說喜歡她的還有媽媽還是說爸爸也喜歡媽媽
我只好接說”那SUNNY喜不喜歡爸爸?”
她說”我最喜歡媽媽了!”
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