銀河夜光詩詞曲 ,,

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  本文摘錄自天下雜誌出版《請問大前研一：業務學》，更多精彩內容請閱讀本書

人們通常都把業務人員稱為「銷售部隊」、「最前線的士兵」， 認定這是一種必須處在搶奪客戶與市佔率爭奪戰中「身先士卒」的工作， 然而在製造業，製造過程總是被優先認定，銷售過程則容易被看輕… 彼得．杜拉克認為，在仰賴個人能力、技巧、努力來創造業績的專業世界， 專業人才獲得公司的頂尖報酬，甚至高於社長或CEO。         專業業務人員應具備的知識和技術，必須是廣博且多元的。 業務的工作必須同時聯繫公司內各部門及相關人士，才能解決客戶的問題。 因此必須具備市場行銷、思考技巧、人才管理等知識。 為了在嚴苛的環境中，發揮最高的能力，業務人員的自我管理也十分重要……

強化業務人員的解決問題能力，這段過程大略可區分為三個階段。 第一階段——投注心力，思考有效銷售既有的產品與提供服務。 在理解客戶所面臨的問題之後，向客戶提出建議，以運用自家產品與服務來解決。 第二階段——思考下個階段應該販售何種商品，並進行提案。 理解客戶們尚未感到滿意的需求，同時不限定個別客戶，而是提出能適用於許多客戶的具體改善方案與改良方針。 第三階段——以創造新需求為目標，開發出條理清晰的觀點架構。 透過與客戶對話，構想出過往業務人員，以及客戶未察覺的全新商品與服務。

身為品牌守護者的業務人員，必須以客觀的角度，評估公司與產品服務的價值。客戶的觀點與接受方式，畢竟會與公司的想法有所出入。正確地理解兩者之間認知的差距，予以填補，業務人員才能夠成為品牌守護者。

為此，首先必須重新檢視實際的活動，運用市場營銷常用的 4P、STP等方法彙整資訊，包括公司提供的價值，所針對的對象是誰？客戶選擇公司的理由為何？具體來說，應該以何種模式提供客戶服務？透過資訊的彙整掌握實態，對照公司針對品牌的思維，並確認每個層面的要素是否適切。

● 4P（或者是將 4P置換成客戶觀點的「4C」）
產品： Product（客戶享有的價值： Customer vale）
價格： Price（客戶負擔的成本： Customer cost）
流通： Place（便利性： Convenience）
促銷．宣傳： Promotion（溝通： Communication）

＊服務業方面，須進一步檢討以下項目：
物質性證據： Physical Evidence（可當做服務品質之有形物品）
人才： People（與服務相關的全體人員）
流程： Process（工作的方法，進行方式）

STP
市場區隔： Segmentation
目標選擇： Targeting
產品定位： Positioning

順便一提，4P的概念是傑羅姆．麥卡錫（Jerome McCarthy），於一九六○年出版的《基礎行銷學》（Basic marketing）中所介紹有關市場營銷策略方面的思維。STP之概念則由菲利普．科特勒（譯註： Philip Kotler，生於一九三一年，被譽為現代行銷學之父）提倡，其為決定 4P最必要之策略性判斷因素。

要重新檢視公司是否運用了這些原則，以及是否還有其他觀點及評斷的工具。4P、STP兩者都是被廣泛運用的市場營銷策略基本概念，亦為業務人員在評價公司時之必要工具。

透過此過程，藉以消弭過往引領風潮的方向與現狀之間的差距，並能填補客戶之期待認知與企業實態間的落差，使客戶正確地理解公司的品牌價值，並讓公司正確地實現品牌的價值。身為品牌守護者的任務須為此努力不懈。

既然身為品牌守護者，絕對不允許有違背倫理、觸犯法律的行為。此外，在決算期間強硬無理的要求、輕易地降價求售或者收受回扣等，這些有損品牌價值的商業陋習，必須革除。

 

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1【主管必修的肚量格局課】

主管的氣度、胸襟是成就事業的關鍵。就算有「殺父之仇、奪妻之恨」，只要是組織所需要的人，主管都應有度量容人、有胸襟面對，因為所有人都是你的部屬、你的人馬、你的左右手，千萬不要把他們當敵人看待，如果視他們為敵人，最後他們真的都會變成敵人，你這個主管就危機四伏、草木皆兵。

日本的企業經營，有一則職場的潛規則：當組織要從一群背景、資歷、經驗都相當的競爭者中，提拔一位升任主管時，會把資歷相當的競爭者一一調離原單位，讓新主管避免面對強勢的平輩部屬的尷尬，也讓未升官的競爭者避免以「失敗者」的身分，面對過去的同事，有助於新主管快速上手，掌握狀況。 　　
⋯⋯
可惜在我工作的經驗中，很難遇到上述的狀況，並不是沒有類似的顧慮，而是我工作的組織都不夠大，想要把競爭者調離，也無路可去，無其他單位可調，所以只好在同一單位內，努力的平息新主管與平輩同事間的情緒，期待能找到新的平衡。 　　

根據我的經驗，這種狀況考驗的是領導者的氣度、胸襟與格局。
　　
曾有一位新主管來向我訴苦：「過去大家都是好朋友、好同事，誰知道我一升官，好像每一個人都變成仇人，經常故意給我出狀況，每一個人都各懷鬼胎，讓我防不勝防！」 　　

我安慰這位新主管：領導者解決部屬的困難是天經地義的，新主管難免要接受部屬的各種考驗，他們只是在測試你的能力與態度，並非每個人都要與你為敵。 　　

新領導者的氣度、胸襟是打破僵局的關鍵，原諒、接納、協助、耐性，又是新主管贏得同事信賴與認同的不二法門。 　　

這時候也是考驗未升官者的胸襟。有一次一位未升任者來向我抱怨：「他升官我又沒有不服氣，但又何須在我面前擺架子，讓我為難呢？」 　　

我回答：他現在職位雖然比你高，但這只是職場的角色扮演而已，主管只能升一個，有時是你，有時是別人，大家互相留點餘地。你容得下他，你就比他大，你現在容不下他，你不但職位比他低，連氣度、胸襟也不如他，以後別人又如何服你呢？ 　　

這種狀況，不見得每一次都能和諧收場，也曾因此而有好部屬離職，我不能不承認，能力與格局未必是相當的，而氣派、胸襟與格局又是每一個工作者職位與成就高度的關鍵指標。 　　

嚴格來說，領導者與被領導者差別，就在氣派、胸襟與格局。領導者要帶人、要容人、要做事、要成事，而胸襟要寬廣，才能容人；格局要遠大，才能成事。氣派則是外顯的特質，有人優雅、有人豪邁、有人瀟灑、有人細緻，但都是吸引人的魅力，讓人願意追隨，讓人感到信賴。

天下無不可用之人

主管最大的功能，就是帶著一群人（團隊）完成設定的工作目標，因此，帶人是主管最重要的能力，而氣派、胸襟、格局，則是你是否有魅力，能吸引一群人，相信你，願意把生命、把未來交到你的手上，由你來支配、來調度，而完成任務的關鍵。 　　

我相信天下無不可用之人，因此，在我的工作歷程中，到任何新單位，我堅持不帶任何人，隻身前往。我認為誠懇可以讓所有人接納我，我嘗試與任何不相識的人一起工作，只要真誠相待，一切對事不對人，任何不相干的團隊，都有機會成為我最好的工作夥伴。 　　

這個信念的背後，其實是度量、是胸襟。因為我容得下任何人：能力比我高的人、資歷比我深的人、難相處的人、麻煩會闖禍的人、心思複雜的人；不管任何人，只要他能有某一種能力，對組織可能有某一種貢獻，我都會想盡各種方法，取其長、避其短，讓他能發揮貢獻，這就是我的用人邏輯。

如果說人才是公司成長、發展的關鍵資源，那麼收編人才的能力，就是主管、領導者成就事業的關鍵能力。這也是為什麼我強調新主管要想盡辦法，收服所有的團隊成員的原因；尤其是那些資歷比你深、能力比你強，或者是那些特別麻煩而難相處的人。 　　

我有一個最極端的信念，那就是就算有「殺父之仇、奪妻之恨」，只要是組織所需要的人，而且是不可或缺的人才，做為領導者，都應有度量容人、有胸襟面對！ 　　

老實說，在組織長期工作中，人與人之間很難沒有衝突、沒有恩怨。人與人之間，多多少少都有不愉快。可是時空流轉，你的「仇人」，可能一不小心，就變成你的部屬，如果這時候你挾怨報復，你用權為難對方，就是最壞的主管。 　　

因此，縱有殺父奪妻之恨，只要有能力，只要組織有需要，領導者要有度量、胸襟，一筆勾消，大度容人，大膽用人。

後記

「不是敵人，便是朋友」，這是胸襟開闊者應有的基本態度；而領導者要有更高的標準，組織中沒有敵人，他們只是偶而犯錯，並非要與主管為敵，原諒他們，接納每一個人，是領導者贏得團隊信賴的必要條件。

 

 

 2

一個自以為很有才華的人，一直得不到重用，為此，他愁腸百結，異常苦悶，有一天，他去質問上帝：命運為什麽對我如此不公？

上帝聽了沈默不語，只是撿起了一顆不起眼的小石子，並把它扔到亂石堆中。上帝說：“你去找回我剛才扔掉的那個石子。”結果，這個人翻遍了亂石堆，卻無功而返。

這時候，上帝又取下了自己手上的那枚戒指，然後以同樣的方式仍到了亂石堆中。結果，這一次，他很快便找到了那枚戒指——那枚金光閃閃的金戒指。
⋯⋯
上帝雖然沒有再說什麽，但是他卻一下子醒悟了：當自己還只不過是一顆石子，而不是一塊金光閃閃的金子時，就永遠不要抱怨命運對自己不公平。

面對不佳的際遇，一時的坎坷，大多數的人都抱怨命運的不公，卻很少有人能正視自己，問一問是否已經將自己磨練成一塊金子，一塊熠熠生輝的足以讓人一目了然的金子。

的確，塵世鎖屑，紅塵紛擾，總難免遭遇淒厲的狂風，淋漓的冷雨，但是，這並不是苦難，而是恩賜，正是命運對我們生命的打磨或錘煉。因為，生命的初始，就像一塊璞玉，質樸而粗糙，沒有光澤，需要我們細細的打磨，耐心的錘煉。

生命是美麗的，而且異常精彩。面對不幸，面對潦倒，我們所要做的不是怨天尤人，自暴自棄，而應該是不斷捕捉生存智慧，承受苦難直面打擊，最終將自己打磨成一塊閃閃發光的金子。