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◎ 連續問五次為什麼
(本文摘自第三章 構思力)
豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣:連續問五次為什麼。
相機軟片產業的沒落、
淘兒唱片的悲劇,
都是時代轉變的最佳佐證。
在新時代裡,
如果只想固守理論或過去成功的經驗,
最終的命運,
不是突然遭到暗算,
就是東挖西挖毫無目標地尋找新礦脈,
可能徒勞無功,也可能讓人奪走成果。
想在新時代勝出,
首先要能夠謙卑虛心地一一檢證事實,
以此做為出發點。
重要的是,
必須能從束縛自我的思考中解放出來,
甚至不惜完全毀棄到目前為止所累積的舊經驗。
舊大陸經濟時代的人才,
多半是由之前的事例找出自己的成功方程式,
用這種方式,當然不可能發現新的創見。
在看不見的大陸上,只想從舊成功經驗中找到新解釋,
而不發想新創意,
簡直就是英國財政專家格萊思罕( Thomas Gresham )
所說的「劣幣驅逐良幣」。
麥肯錫公司在討論事情時,
最常用到的句子就是「什麼是新的?」( What’s new ?)、
「那又怎麼樣?」( So what ?)。
當他們擬定新大陸的經濟戰略時,
如果有人想使用舊大陸時期的成功理論,
就會馬上面對這樣的質問。
不知道問題的答案並不可怕,
因為不知道就是開端;
真正重要的是,
能否區分自己看得見和看不見的、了解與不了解的事物。
哲學家胡塞爾( Edmund Husserl )說過,
@ 引文 : 面對自己不曾遭遇的事物時,
應該先停止用過去的價值觀和知識做判斷,
而以懷疑的精神與其對峙。
豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣:「 Why × 5 」
(連續問五次為什麼)。
我曾經在拙著《企業參謀》中提出「連問三次為什麼」,
豐田的要求多了兩次。
歐洲商業管理學院( INSEAD )教授伊凡斯( Paul Evans )
曾說過:「人類並不討厭變化,只是討厭改變自己罷了。」
◎ 沒有以和為貴這回事
(本文摘自第四章 議論力)
委託人也好,
同事也好,
只要覺得有不對勁的地方,
就必須直言不諱。
一九七Ο年代,
美國有一個極受歡迎的電視節目「銅鑼秀( The Gong Show )」,
邀請一般觀眾上節目表演歌藝。
如果參加者唱得太難聽了,
評審會立刻大鑼一敲,請他下臺一鞠躬。
如今,真實版的「銅鑼秀」在迪士尼內部上演了。
這場秀最早是從 ABC (美國廣播公司,現併入迪士尼旗下)開始的,
後來被麥可‧艾斯納( Michael Eisner ,
< 擔任二十多年的 CEO ,二ΟΟ六年退休)
帶入派拉蒙影業及迪士尼。
這場內部的銅鑼秀誰都可以參加,
參加者將他殫精竭慮想出來的點子,
在眾人面前公開發表。
不管發表創意的是什麼人,
如果他的點子很無趣,
立刻就會被鳴鑼出局,
即使高階經理也無法倖免。
除此之外,迪士尼還有一個獨一無二的動腦會議。
參加會議的人全部被關在會議場中,
進行長時間的討論、爭辯、詰問。
一場會議平均要進行十到十二小時,
有時甚至長達兩天。
艾斯納認為會議「時間越久越好,越辛苦越好」,
這是為了排除一般企業會議的通病:
不是說話大聲的人在唱獨角戲,
就是奚落過去的決定,
再不然就是對上位者的意見逢迎拍馬,
一點積極建設性都沒有。
長時間的「監禁」,
會讓所有參加會議的人身心俱疲,
一心只想早點結束。
如此,參加者才能真正站在平等的立場,
進行發自真心且具有創造性的討論。
艾斯納說:「令人驚嘆的想法,通常在最後的三十分鐘出現。」
迪士尼的原創力,就是這樣「關禁閉」之後的產物。
◎ 集權 vz. 分權(本文摘自第五章 矛盾適應力)
一方面利用集團發揮規模經濟的優勢,
一方面要讓個別企業充滿個性和活力。
用理性的經營來管理非理性支配的世界,
必然會有許多矛盾之處。
在這裡,
我介紹幾個巧妙組合這些矛盾衝突而擴大收益的企業。
旗下擁有路易威登、迪奧、嬌蘭、軒尼詩等共三十九個品牌的法國 LVMH 集團,
在不損害旗下品牌的傳統與個性的前提下,
達到集團的規模經濟,
建構了一個合理性不會扼殺非合理性與感性的系統,
二○○三年的營業額就高達一百一十九億六千兩百萬歐元。
集團的負責人阿諾( Bernard Arnault ),
自法國理工大學畢業後,
進入哈佛商學院主修經營學,
成為財務專家。
一九八四年,他收購馬瑟爾‧普薩克( Marcel Pussac )集團,
取得旗下的迪奧公司,
踏出品牌經營的第一步。
自一九八七年就任 LVMH 集團主席之後,
更積極合併與收購擁有優良歷史、傳統、基本顧客的高級品牌,
建立了世界最大的名牌事業集團。
阿諾不以中央集權的方式支配旗下名牌,
由此可以窺見他的經營智慧。
他為品牌注入最新的財務手法,
也保證創意流程絕對自由。
各品牌雖然同屬 LVMH 集團,
但沒有失去各自的獨特性,
彼此之間有很高的競爭意識,
以保持對顧客的吸引力。
阿諾深知傷害品牌創造力的不利影響,
他曾經說:「品牌的創造力要優先考慮行銷,
如果用經營意識來主導,是無法得到滿意成果的。」
集團的經營型態,
在廣告宣傳、展店、人才網羅方面,
可以發揮最大的效果。
隨便翻閱國際航線的機上雜誌,
可以看到幾十家公司的品牌廣告,
但幾乎都是 LVMH 旗下的品牌。
在全世界各主要機場必定有的免稅商店「 DFS 」,
也是集團的一員,旗下品牌的商品一應俱全。
控股公司 LVMH 則決定了各公司的財務、經營、人事、組織改造,
以及策略計劃等等重要的策略。
並且由各公司高層組成的委員會,
調整和集團全體相關的策略,以保持集團的整體性
有錢人想的和你不一樣
http://forum.insight.net.tw/main/modules/tinyd0/index.php?id=12
第一章 你夠專業嗎?
什麼才是專業
對客戶的誓言
考慮顧客的顧客
突破組織的成規
為了顧客爭取授權
補足權力和能力的差距
不斷學習,至死方休
專業價值永不退休
你只有中度好奇心嗎?
不晉升就離職
沒有路也要前進
拿出氣魄和勇氣
第二章 先見力
看不見的新大陸
策略理論已經不符實際
提早準備,抓住時機
預見力已經變質
懷疑所有常識
你對變化充滿期待嗎?
創造之神棲宿在爭論之中
偏執的高度警覺
新直覺力
我只想做這件事
◎看不見的新大陸為何看不見
第三章 構思力
失敗的致命傷
掌握充分與必要條件
速度是策略的一部份
電子商務的充分條件
設定滿足八億人的標準
當猝死的徵兆出現
AND還是OR?
自我否定的智慧
你是視成功為往事的人才嗎?
追求無人可及的深度
連續問五次為什麼
第四章 議論力
沒有以和為貴這回事
邏輯思考,邏輯討論
議論能力可以訓練
邏輯是唯一的共通語言
質問力
傾聽和說服的能力
別掉入詭辯的陷阱
討論到「鶴的一聲」出現
如何獲得對手認同
守、破、離
議論歷經三千年而不衰
我是這樣訓練自己的
第五章 矛盾適應力
沒有唯一的最佳解決方案
經營中的矛盾
解決問題vs.微妙溝通
集權vs.分權
全球vs.本土
對手vs.顧客
自由vs.統馭
右腦vs.左腦
跋 我們所能倚賴的,只有自己