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【經濟日報╱克利斯欽．史塔德勒 （Christian Stadler】 |
2007.07.01 04:07 am | |
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你的公司業績表現得很不錯，但如何更上一層樓？比較不錯的公司和更好的公司後，我們發現有四項成功法則，稱為「長青樹公司四大法則」：
法則 1 先守成，再開創
金牌級公司的成長，主要是靠充分運用既有的創新。葛蘭素大藥廠（Glaxo）就是守成者的最佳代表，而衛康大藥廠（Wellcome）則是創意十足的開創者。1880年，衛康成立時，贊助許多先驅性研究，後來都產生了商業性的產品，因此公司的業務蒸蒸日上。但原本醫學研究和商業活動緊密相連，後來卻漸行漸遠，結果公司的科學研究仍然成效斐然，商業上的成就卻開始衰退。
葛蘭素藥廠的故事則大不相同。葛蘭素在1981年推出潰瘍新藥善胃得（Zan-tac），當時，葛蘭素善胃得的上市，比史克美占的潰瘍新藥泰胃美（Tagamet）晚了五年之久。結果，走在前面的史克美占，投入不少資源來教導醫生認識這類型的潰瘍新藥，而葛蘭素的銷售人員只要強調善胃得優於泰胃美的地方就行了。
在這段期間，史克美占一直大量投資在研發工作，但葛蘭素的營業額和獲利率都占了上風，終於在2000年收購了這個勇於創新的競爭對手。
法則2多元經營，但小心翼翼
頂尖公司雖然對多角化經營小心翼翼，但業務範圍若太狹窄，也會讓他們感到不安。一家金牌級公司──德國保險業巨擘安聯（Allianz），就是公司建立廣大客群的好例子。
安聯從1890年創立以來，一直採取多角化經營的策略。創立30年後，旗下的保險產品都在各自的領域居於領先地位，包括壽險與非壽險。成立於1824年的銀牌級阿亨慕尼黑保險公司（Aachener und M椐nchener, A&M），成立的前40年，只守著賣火險給農民這個老本行。一直到公司創立滿百年，才真正跨出多角化的第一步，收購了阿亨波茨坦壽險公司（Aachen-Potsdamer Lebensversicherung）。
公司擴大顧客群的另一個嘗試，是加入由15家保險公司組成的鬆散合作組織「萊茵集團」（Rheinische Gruppe）。這兩步都走對了方向，但還是做得太少、太晚。到最後，A&M還是得依賴原有在農村的業務。
除了產品線的多角化之外，地域也要多角化。金牌級的拉法基（Lafarge）起初只是法國南部的家族水泥企業，由於認為不能只靠本國市場，很早就走向國際化。後來，第一次石油危機，拉法基的事業已經遍布15個國家，開發中國家的成長機會，彌補了國內業務的衰退。
法蘭西水泥公司（Ciments Francais）百年間則幾乎都一直在法國營運。1971年，法蘭西水泥和波利葉蕭頌公司（Poliet et Chausson）合併，成為法國最大的水泥製造商。不久之後就爆發石油危機，這使它在大巴黎地區的主要市場，在五年間營收萎縮了40%之多，從此一蹶不振。
供應面的多角化經營也很重要。2000年3月17日，飛利浦公司（Philips）在美國新墨西哥州阿布奎基（Albuquerque）的一座工廠發生火災，打亂了全球手機的供應鏈。金牌級的諾基亞在美國和日本都有其他的供應商，很快就解決了火災造成的零件供應問題；但銀牌級的易利信並沒有替代供貨來源，結果付出慘重代價，從此在手機市場上一路走下坡。
法則3 前事不忘，後事之師
頂尖公司會深刻記取失敗的教訓。像金牌級的匯豐銀行，時時不忘過去的教訓。由於銀行和一些主要客戶的關係密切，業務很快就上軌道，但缺點也同時暴露出來。匯豐融資給中國固定資產的投資，風險比原本估計的高得多；而匯豐想取得倫敦的資金，難度也比英國同業大得多。1873年，遇上經濟不景氣，匯豐受到嚴重衝擊，從此改採較為平衡的管理模式，一直沿用至今。
對照之下，銀牌級的渣打銀行（Standard Chartered）並沒有從錯誤中學到教訓。渣打銀行建立以倫敦為中心的管理體系，對中國市場的了解不多，因此曾經多次把重大業務拱手讓給匯豐銀行。
法則4 變革，欲速則不達
頂尖公司在它們的發展過程中，只有在少數時刻作出重大的變革，他們不會一聽到什麼新的管理理念，就一窩蜂跟進。他們固守著自己的核心價值與原則，對從事任何改變都很謹慎，很有耐心地推動。
例如，金牌級的西門子唯有清楚看到有策略性重整事業組合的必要時，才會作出改變，而且執行時非常謹慎，盡量減少變革對員工造成的衝擊。例如，面對合併的壓力，西門子的反應就是步步為營，雖然早在1965年就宣布要合併兩家子公司，但一直到1969年，公司才正式成立六個部門來取代。形式上完成組織重整後，管理階層並不急著改變許多既有的安排與做法，有些做法甚至維持20年不變。整個轉變的過程，可以說一直到1980年代末才結束。
相形之下，我們認為銀牌級的AEG做法操之過急。1962年，漢斯．海納（Hans Heyne）接任AEG執行長一職，他上任之後，就致力追求成長，同時又要嚴控成本。結果，AEG迅速推動組織大幅重整，但整體的事業組合卻沒有實質的改變。到了1970年，AEG變成一個難以管理的大型集團。
那些傑出的公司，經歷了經濟大蕭條、兩次世界大戰、兩次能源危機等重大考驗，一直謹守著「長青樹公司四大法則」，才能平安度過那些考驗。這四大法則，同樣也能指引我們迎向全球競爭和顛覆性資訊科技的驚濤駭浪。
（作者是奧地利英斯布魯克大學管理學院助理教授，本文摘自其將出版新書《基業永固：從歐洲一流企業的發展史中學到的幾堂課，Enduring Success: What We Can Learn from the History of Outstanding European Corpora-tions》精華）
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