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發佈日期：2005-10-8 作者：文/倪洪章 李雲傑
由於我國臺灣省的企業在全球IT產業鏈條中的地位越來越無可替代，有人做了個形象的比喻：如果缺失了臺灣企業群的支撐，矽谷也將成為空中樓閣。然而，我國臺灣省IT力量在世界性的垂直分工中，主要集中在製造領域，缺乏自主品牌。而現在我國內地市場的勃興則給了我國臺灣企業一個千載難逢的機會。
“我國臺灣省的本地市場很小，我們以前的主要市場放在歐美，這兩三年內地市場才真正發展起來，本地企業開始跟進投入。”9月27日，很少在媒體上露面金寶電子工業股份有限公司董事長許勝雄在接受本報記者獨家專訪時說，台商開始把重心調回內地市場。
“一開始進來以製造為主，現在加大研發力量，這是歷史的過程。”許勝雄說。
然而，從早期就進入內地市場的台資IT企業的發展過程看，它們並不是一帆風順。
無獨有偶的渠道調整失敗案例
宏碁電腦1993年進入內地市場，曾經頂峰時期做到過國內市場前五的位置，而到2004年，宏碁在中國筆記本電腦市場的排名始終徘徊在十名左右。
與宏碁同期進入中國市場的倫飛在輝煌時期曾勝過宏碁。1993年，倫飛筆記本就開始出現在內地市場上，由於當時市面上品牌稀少，惠普等國際品牌又價格奇高，倫飛剛進入內地市場就彰顯了強勁實力。然而，彈指十年間，倫飛幾度沉浮，到現在已幾乎銷聲匿跡。
1999年，倫飛在渠道上採用全國總代制，金倫飛公司曾是倫飛在內地的惟一總代，正是借金倫飛之勢，倫飛很快達到了事業的頂點。但是，1999年12月31日，倫飛宣佈放棄全國總代制，實行渠道扁平化，自此金倫飛逐漸灰飛煙滅。
2000年開始，倫飛在全國各地建立了21家分公司，掌管著全國600家分銷商。“2000年左右，內地筆記本市場開始爆發，倫飛借自己多年的經營管理經驗和市場積澱，開始把在我國臺灣省以及海外的渠道模式生搬硬套地複製到了內地，以為可以一蹴而就。”一位內部員工認為倫飛當時並不瞭解內地市場，渠道政策的改變具有很大的盲目性。
渠道扁平之後，倫飛的價格體系開始崩潰，各分公司之間相互惡性殺價，公司總部徹底失去了協調能力；分公司人員處於不停的變動之中，也失去對600多家分銷商的有效管束。
2002年倫飛又折回頭，開始實行區域總代制，一年之後又恢復了最初的全國總代制，2005年倫飛又將渠道體系調整為區域總代制。
在不停變動中的倫飛幾乎從人們視野中消失。
一位內部員工對此多有怨言：倫飛進入內地以來，負責人換來換去，沒有一個可以連貫起來的渠道策略。從總部來講，他們也太急於求成，每個負責人的考核期是一年，一年之內沒有起色，馬上撤換。人走政策廢，現在倫飛基本上不再在品牌市場上發力，而主要轉作以代工為主，品牌為輔，兩者之間的比例大概為8： 2。”
宏碁事實上也處於類似的渠道調整之中。
1994年，宏碁的臺式機業務首先來到內地市場，並創建了總代-分銷商-經銷商的渠道模式，這種渠道模式比宏碁在歐美和我國臺灣省的模式都要多出一層甚至兩層。兩年後進入內地市場的筆記本業務一開始搭乘的是臺式機的渠道。1998年7月1日，在臺灣筆記本電腦市場有“殺手”之稱的林顯郎臨危受命出任宏碁中國公司總經理，在全國各地尋找有實力的分銷商進行合作，重新搭建了筆記本渠道體系。
2003年9月底，宏碁通知天承、八達、銀嘉、雙輝四大總代理，交回總代權，將渠道扁平化，並一口氣發展了600家分銷商，交由全國各地的十幾家分公司來管理。這一幕與倫飛驚人地相似。宏碁的渠道政策規定有實力的分銷商與櫃檯式的小代理商在權力上都是平等的，所有分銷商不得跨省區經營，不允許發展二級渠道，分公司直接向各經銷商供貨。這種做法傷害了有實力的代理商，扁平政策在2004年上半年夭折，區域總代制開始回歸。
2005年林顯郎奉命回總部，宏碁中國的渠道模式又開始了新一輪的調整和變革，開始實行全國總代制，這次的主刀者則是賴泰嶽，經驗依據是宏碁在歐美大獲成功的所謂新經銷模式，這種模式來源於宏碁意大利公司總經理蘭奇，後者現任宏碁全球CEO。
內地市場並不像台商們想像的那麼簡單
針對我國臺灣省企業在內地市場的渠道政策的頻繁變化，業內人士告訴記者，非常多的臺灣企業在進入內地市場時，很容易把在當地的
經驗、價值觀、企業文化、管理模式等，一成不變地移植到內地去。他們沒有認識到，臺灣與內地有很大的差異性，所以許多來自我國臺灣省的經理人，到了內地後卻發生“水土不服”的現象。
一位跟隨宏碁多年的經銷商告訴記者，幾年前宏碁電腦的產品宣傳單都是直接拷貝臺灣版本，所用的專業詞彙全是臺灣式的，內地消費者難以看得明白。
針對這些問題，金寶集團董事長許勝雄一針見血地說：“我們認為我們比歐美企業更懂我國內地的情況，實際上這是很片面的想法。雖然同根同種都是中國人，但每一個語言、每個動作、每一個眼神，甚至每一個表情，雙方代表的意義都有很大的變化。”
金寶集團在泰國設置了6個工廠共計7000名員工，去年出口金額達到了19億美元。“我們認為我們不懂得泰國，所以我們在泰國的工廠全部使用的當地人。這和歐美企業在中國一樣，他們認為自己不懂得中國，不得不使用當地人才。而臺灣企業在內地的業務卻一般都是派臺灣省的經理人來打理。”許勝雄一再把語氣重心放在了“自以為”三個字上，“我們‘太自以為’瞭解我國內地了。”
同日，記者對參加京台科技論壇的臺灣力晶集團進行了採訪。力晶成立於1983年，產品主要包括動態隨機存取內存製造及晶圓代工兩大類。力晶旗下公司力捷電腦公司的鮑國仁對記者說：內地市場不好操作，太辛苦。一來內地市場太大，二來情況複雜，品牌與渠道經營都不容易。
鮑國仁認為：在內地，什麼時候以何種方式去使用怎麼樣的資料都是大有講究的，而且內地市場發展太塊，也存在一些不規範的地方，原來的思維方式來到這裏根本無法套用。
鮑國仁告訴記者：歐美企業與我國臺灣省企業在管理模式上並不相同。美國的大企業一般都是全局統籌，整體感非常強。而我國臺灣省企業則沒有全局觀念，一般都是步步為營，“把歐洲經營好了，再來經營美國，內地市場興起來了，又開始進攻內地”。
鮑國仁來到內地已經四年，自言對內地市場相當瞭解，但他告訴記者：“我雖然瞭解一些內地市場的真實情況，但是整個公司內並不是所有人都瞭解，尤其是老闆，這些情況他們很難理解，理解不了就難以接受，而我們又離老闆很遠，溝通無法進行。”
擋不住的“西進潮”
我國臺灣省生產了世界上2/3的液晶顯示器、近3/4的筆記本電腦以及4/5的掌上電腦。然而，這些產品被貼上惠普、蘋果等國際性大牌子之後，以更
高的價格賣出去，我國臺灣省企業賺的只是辛苦錢。由於同業者之間的競爭越來越激烈，華碩、鴻海、廣達等企業的產品線越來越雷同，生產的東西越來越像；加之，客戶採取各種手段來壓低台我國臺灣省代工廠商的價格，過去以代工創造高利潤的模式已經結束。一項統計表明，在過去3年間，我國臺灣省製造的筆記本電腦的利潤率減少了近一半。
這要求我國臺灣省企業必然去尋求更低的生產成本，而與之相左的是我國臺灣省的人力成本越來越高。據調查，島內半導體產業的研發人才缺口到2005年達到3349人，作為島內科技產業主要人才源的“臺灣大學”、“成功大學”、“臺灣清華大學”和“臺灣交通大學”等四所名校的電子電機專業，近年來每年的畢業生合計不到4000人，令眾多廠商幾乎“搶破頭”。
我國臺灣省的人才問題在八十年代末就已經顯露出來，當時有一整批台商選擇了去馬來西亞和泰國等地建生產基地，比如台達去了泰國，英業達去了馬來西亞。但出去的廠商總體比例還不是很高。
馬來西亞法律體系建全，英語通行，同時，當地華人主導著當地的經濟，1989年明基將廠房建在了馬來西亞的檳城。到1990年代初期，明基在馬來西亞已經發展到2000多名員工。但馬來西亞很快出現了類似我國臺灣省的問題——勞動力匱乏。從1992年左右開始，明基在馬來西亞的勞動力很多都要從印尼輸送過來，但這並不能解決根本問題。同時，明基也考慮過希望馬來西亞的工廠也做一部分研發工作，但是明基根本找不到研發人才，那時候，馬來西亞全國才有6所大學。這之後，明基開始把目光轉向了祖國大陸。
而祖國大陸的人力成本則非常低。我國臺灣省規定的最低工資是15000台幣折合人民3000-4000元。而內地是800塊錢左右，土地、運輸成本也很低。另外，內地擁有龐大的人力供應鏈，我國臺灣省則沒有。許勝雄告訴記者說，將來資本技術知識密集的產業留在臺灣省，而資本技術勞力密集型產業要移往內地。一位我國臺灣省企業的高層則直白地對外宣稱“不去內地的組裝廠，本身就是最高風險”。
明基進入蘇州設廠從而引發了我國臺灣省企業的大規模進入，其後日韓公司也紛紛湧入。2004年，我國臺灣省的代工廠商們掀起最大規模的“西進”潮。包括廣達、仁寶、宏碁、華宇、華碩都到內地新設生產線，而且產能是臺灣省本地的好幾倍。同時，內地品牌計算機已經成為我國臺灣省第二線代工大客戶，這更刺激了它們在內地設廠的欲望。
據我國臺灣省的媒體報道，某計算機公司，決定在9月份停止省內最後一條筆記本電腦代工生產線，全線移往內地。這也是臺灣省內最後一條筆記本電腦生產線宣佈停工。
許勝雄對此分析說，在這種轉移大潮中，研發中心、資金運籌會留在我國臺灣省，一些基礎性的研發會轉移到內地，配銷系統採購系統會轉移到內地。
“去年我們的營業額是100億美元，今年我們的目標要達到137億美元，增長率將達到37%。實現這一目標不能只靠臺灣省的人員實力，要通過很多資源來完成產品的創新設計製造。這些我們都加重了對內地生產基地的本地化人才的依賴。”
據《商業週刊》5月刊報道，我國臺灣省2004年出產了全世界72%的筆記本電腦線路板及其他零配件，總產值達220多億美元；信息硬件產品生產總額高達684億美元，僅次於美國，其中臺灣省本地生產107億美元，占15.7%，台商在內地生產的信息硬件產品有480億美元。而內地去年出產的信息硬件產品總共有606億美元的產值，其中480億美元是由台商經營的廠家出產。
8月27日，國務院台辦副主任李炳才向外界透露說，從1998年到今年6月底，內地方面累計批准台資項目6.6萬個，合同台資金額841億美元，實際使用台資4407億美元，兩岸間接交易總額累計4456億美元。臺灣當局也對外發佈了一項調查結果，數據顯示2004年我國臺灣省硬件廠商總產值 627.1億美元，比2003年成長21.6%，而島外生產比重卻高達91.7%，在內地生產的比重達到85%。
內地成為轉向品牌商的跳板
十幾年前，在蘇州工業園區還是一片荒蕪的時候，明基就進來了。十幾年後，明基寧願放棄摩托羅拉80%的手機訂單也要接盤西門子，而這導致了明基的營收急劇下滑。取捨之間，明基的信心不言而喻：我國內地的龐大市場是其進退依據。
在2005年第八屆京台科技論壇上，記者見到了明基手機的研發負責人蘇淑津博士。她告訴記者，明基現在已經搬到西門子的辦公樓上班去了，而且明基的幾個老闆最近都一直留在北京處理合併事宜。
施崇棠曾宣稱：“代工製造造就了臺灣省經濟的輝煌，但是從長遠看長期代工是有害的，未來如果沒自有品牌，在標準方面如果與日韓和美國同行差距太大，中國臺灣省的IT業將永無翻身之日。”
對此，臺北市“世界貿易中心市場拓展處”亞東組經理張企申告訴記者說，臺灣省企業在內地經營品牌更重要，不要經營製造，因為這是我國內地的強項。
向來躲在幕後專心製造的我國臺灣省企業的品牌意識已經逐漸釋放出來。
威盛剛剛在北京成立了一個專業化的品牌宣傳部門，並著手把威盛的英文網站變成中文網站，同時威盛在北京五道口清華大學南門的威盛大廈也在建設之中，明年即將峻工入駐。“大廈完全是我們自己買地皮建造的，威盛計劃在內地投資幾個億來做這一系列的事情。”一位威盛的員工這樣對記者說。
為了提升威盛的品牌知名度，威盛還推出了平板電腦、機頂盒和多媒體中心產品。“威盛不靠這個吃飯，造這個只不過是想讓消費者對我們更加瞭解，證明我們也有能力造出這樣的產品。”據透露，威盛2005年校園招聘計劃即將開始，威盛中國團隊也將由400人擴展到一兩千人。
力晶也是許多內地手機品牌的代工廠，其中包括聯想、波導、首信、中興、CECT和原來的TCL，而現在力晶也推出了自有品牌的產品，如無線傳輸電視和數碼相機等。此屆京台科技論壇上，力晶展示了這些產品。
力晶集團董事長黃崇仁向記者透露說：“我們也在考慮與北京市政府合作，以贊助的形式在內地展開形象宣傳。奧運也是一個很大的機會，希望成為贊助品牌。”
做品牌勢必影響上游廠商的訂單，同時破壞兩者之間的合作關係。做代工，還是做品牌，每個廠商依據自己的定位做著不同的抉擇。金寶集團許勝雄還沒有打算來大規模做品牌。
金寶在內地的投資分為三種形態：北京和上海設有軟件開發中心，北京聯寶做品牌筆記本，在東莞、昆山和南京設有11個工廠，金寶在內地的業務佈局涵蓋了從設計製造到銷售的全面業務。
聯寶自有品牌也作了七年，但一直起效不大。對此，許勝雄向記者解釋說：“每個企業都有自己的戰略定位。我們是以ODM起家的，而不是以市場和品牌起家的。我們不會用很強的力量去發展自有品牌。”
金寶一年要幫惠普生產多達1000萬台打印機，足以保證金寶的營收，基於此，金寶當年並沒有去海外建立市場營銷機構，而是按照ODM的慣有思維一直做下來，許勝雄承認，目前金寶的戰略定位跟成長歷程之間的關係很大，不管怎樣，每一個廠商都要在產業鏈裏面找到最有價值的位置，在每一個架構裏面都要扮演最強的角色就可以了。
一些我國臺灣省的企業家認為，台商已經具有很強的國際競爭能力，他們的市場在全球，內地則是一個很重要的佈局點。代工與品牌的抉擇也決定了祖國大陸在臺灣省企業的戰略定位中是工廠還是市場。
然而，很多台資企業都認識到，無論哪種定位，要取得成功，都必須利用整合利用內地市場資源和人力資源。
很多歐美品牌獲得市場很高的認可度，相比之下我國臺灣省品牌還存在品牌落差，很多台商已經認識到了這一點。
“如果台資IT企業再去做商用品牌，跟IBM拼，成功率會比較低。”明基營銷總經理曾文祺在7月初接受本報記者採訪時說，他認為，台資企業的新品牌樹立起來需要選擇新領域新市場。他認為，祖國大陸市場和消費電子市場是符合這個條件的。
