智利礦災—之我的淺見
去年（2010）智利發生嚴重礦難，這場礦難從8月5日到10月13日止，長達69天的受困過程，全球關注焦點33名礦工「一個都不能少」的全數救出奇蹟！
以下的投影片簡要介紹這個事件，特別推崇受困在礦坑中的工頭鄂蘇亞Luis Urzua臨危不亂的管理能力，另外特別一提的還有在外面統籌救難任務的非救援團隊的指揮官索加瑞，他負責技術整合工作。
這個救難事件值得各國學習，國防部甚至將此事件列為學習教材---「智利礦災救援經驗」對國軍官兵的啟示(99年10月第3週)
以下的投影片簡要的介紹這個事件。
值得獲得啟示的除了臨危不亂的管理與心理調適（非常適合管理者學習），特別適合各種危機處理。不止於此，這個事件提供了各種層面可學習的經驗和角度。
從政治層面看，智利總統站上第一線的統領位置，出身企業的他迅速運用他能向國際求援的權力和外交能力，迅速獲得來自各國的援助，特別是美國太空總署的技術協助，和德國、韓國、台灣等提供或生產的高科技器材的投入，事件結束後智利總統獲得前所未有的高支持率。
（若是在台灣，類似的事件是很難獲得檢討與學習的。不管天災或人禍，甚至天災到最後也必定搞成人禍，以「台灣模式」的政治運作，反對黨的為了反對而反對，到最後就是必定要有人下台負責，最常見的是行政院長或官員，然後頭痛醫頭、腳痛醫腳，換上一個更沒有經驗的官員上台，等待下一次天災人禍發生時，烏紗帽再次被摘掉……所謂的檢討與改進，永遠趕不上時程，或者說，永遠只是紙上談兵的檢討與改進……）
（註：這次智利救援使用的網路攝影機和光纖網路轉換器，必須能夠提供夜視功能，以對抗高溫潮濕的惡劣環境；使受困礦工與地面救援人員聯繫無阻。而這套設備是台灣普萊德科技提供。）
從社會層面看，這也令各國對於礦工這種原始與低階的勞工所必須面臨的工安危險，以及他們的生活等有了比較性的反省視野。各國的礦工有的開採天然資源，有的則是開採銅、黃金、鑽石等稀有貴金屬或礦石，儘管在科技進步的現代文明世界，仍有多少第三世界國家，或者先進國家中的低階勞工必須拿命工作。「階級受難」喚醒了多數人的同情與悲憫心，因而，當這群小人物從面臨危險到獲救的過程，不僅是智利，世界各國都在看這場不放棄任何一人的救災行動，從中看出人性、團結或者人定勝天的狂喜的一面（當然，這是從光明面看。）
從人性上看，才是這個事件吸引人的地方，由於是皆大歡喜的結局，光明面的人性，（實在太符合好萊塢電影的公式了，也難怪要正式搬上銀幕，片名就叫「The 33」）除了坑內坑外具有領袖特質的人物，還有礦工自己和他們的家屬。最尷尬的是很多礦工還有情婦（二奶甚至三奶，唉～）這才是個悲喜人生。
這個事件還有以下這些花絮（來自網友「楓葉片片」
例如宗教意涵的33這個數字。
救援單位花了33天的時間鑽孔到受困礦工的位置。
救援行動在2010年10月13日展開，
以西方日期寫法是13/10/10，加起來剛好是33。
第一份送往地面通報礦工仍然活著的紙條，
上面寫著：「我們33人都在避難處」，用了33個字母。
鑽床供應公司挖個直徑66公分的救生豎井，恰好是33的二倍。這個數字純屬巧合，抑或是奇蹟？
而第21個脫困的礦工巴里沃斯，被吊出地面，眾目睽睽下擁吻情婦。沒想到他在地底生死未卜之際，心中掛念的竟然是情婦，原配心碎但是又奈何。
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（以下來自「維基百科」---「 2010年科皮亞波礦難」詞條）
2010年科皮亞波礦難，又稱智利礦災，是發生於智利的一場礦工公安意外事件。事故地點位於智利阿塔卡馬大區科皮亞波以北45公里處之聖荷西礦山（Mina San José），於2010年8月5日33位礦工受困在礦坑崩落處更深的地點。直至事發第70天，當地時間2010年10月13日0時12分，第1名礦工成功獲救。
本次礦災意外並未有罹難者，所以成為國際新聞，歷史紀錄。救援行動以鳳凰號逃生艙（Phoenix）來拯救所有受困之礦工。
整個救援計劃花費約1000-2000萬美元，其中三分之一為私人企業捐獻，其餘則由智利國營礦業公司Codelco及智利政府支出。
經過
2010年8月5日，智利北部科皮亞波市（Copiapo）附近一座礦坑塌陷，33名礦工受困地表下700公尺。礦坑負責人於事故發生後數小時後通知當局。
8月6日，智利礦業部長高柏內縮短訪問厄瓜多行程，飛回智利指揮救援行動，救援人員於8月6日透過一個通風井，往下朝避難處前進，但最後被迫放棄這個救援途徑，因為礦坑再度坍塌，阻斷通道。智利總統塞巴斯蒂安·皮涅拉（Sebastian Pinera）縮短哥倫比亞訪問行程，返回智利跟受困礦工家屬待在礦坑外臨時營地。
8月8日，救援人員開始鑽挖直徑12公分孔洞，試圖找出礦工位置。8月11日，塞巴斯蒂安·皮涅拉開除「智利國家地質礦產局」負責人，矢言大力整頓該監控礦場安全機構。8月19日，鑽孔機鑽抵當局預測的礦工所在處，但沒有抵達避難處及發現礦工跡象。
8月22日，鑽孔機凌晨鑽達地底下688公尺，救援人員聽到敲打鑽孔機聲音，中午過後礦工在鑽孔機上繫紙條，上面寫著「我們33人全都平安待在避難處」。幾個小時後，救援人員首度拍到礦工的影像，顯示他們比原先預期情況好。高柏內和鑽孔救援行動負責人蘇加瑞表示，由於礦坑不穩定與鑽救援井需要時間，營救礦工需耗費3到4個月。
8月23日，食物、飲水與藥物送抵礦工手上，避難處的補給用品快將用盡。9月17日，救援鑽孔機抵達礦工受困處。
10月4日，高柏內稱，礦工於10月後半便可被救出來。礦工們開始準備重返地面，並把球王比利（Pele）簽名球衣與教宗賜福過念珠等獲贈禮物送回地表。10月8日，高柏內說，救援井最早可在當天鑽抵礦工受困處，營救礦工行動可在翌周展開。10月9日，救援人員完成救援井鑽挖工程，引發歡欣雀躍，智利政府說，礦工幾天內就可被救出來。
10月11日，救援人員完成利用金屬管補強救援井作業，防範在最後關頭發生災難，智利政府說，12日晚上便可開始將礦工救回地面。
10月13日，當地時間0時12分，第1名礦工成功獲救。並於同一天晚間9時55分，第33名礦工救出，全部安全。
（投影片請直接按圖片到我的相簿去，或由此下載PPS檔 「臨危不亂--智利英雄」）
最右-工頭烏祖亞
救援行動，救援艙鳳凰號。
救援行動--馬力兄弟示意圖
智利礦災工頭鄂蘇亞－六百公尺地底下的領導學
http://1095.com.tw/forum/info/128.html
相信大家對“智利礦災”應該不陌生。礦區坍塌後，共有33名礦工受困70天，經過70天，33位困在幽暗且缺乏食物和飲水的惡劣環境裡的礦工，是如何順利脫困的呢？他們的工頭『鄂蘇亞』又是如何帶領32位礦工，共同度過這生死一線的關鍵70天？
在今年8月之前，世界上很少人認識智利礦工鄂蘇亞（Luis Urzua）。現在，在Google輸入『鄂蘇亞』和『智利礦工』，總共會出現1萬5千8百筆的搜尋結果。智利的一場礦災，讓鄂蘇亞成為全世界最有名的工頭。
8月5日，智利的一個礦區發生坍塌，鄂蘇亞和其他32名礦工身陷其中。在地面上，有長達17天的時間，沒人知道他們是生是死；在地面下，坍塌轟然巨響之後，坑道內灰飛塵揚，整整5個小時，誰也看不見誰，等到塵埃終於落定，礦工們發現，橫在自己眼前的巨石，堵住了整個通道。
已經有31年採礦經驗的鄂蘇亞，事後回憶，那是整起事件發生的70天期間，對他來說最困難的一刻。當巨石逐漸從眼前的黑暗現身，他知道要活著出去是難上加難。很多礦工等到看清楚了，才意識到情況有多糟，因而突然出現不明智的恐慌舉動。2天之後，礦坑再次坍塌，大家覺得插翅也難逃，有人擔心再也看不到懷孕的太太和即將出世的小孩。
沒有求生希望也缺乏食物飲水，他們在礦區地下6百公尺深的地方，不是等死，卻是等活。10月13日，33名礦工全數搭著特製的救生艙，回升到久違的地表。根據估計，當天現場有來自全球1千7百名的記者，電視機前有1億名觀眾，同時見證救援實況，包括教宗本篤16世和美國總統歐巴馬都為他們祈福。這群礦工成為史上被困在地底最久、最後成功獲救的人。
54歲的鄂蘇亞，就像船難發生後最後一個離船的船長，他是第33個踏進救生艙的礦工。有礦工個別接受媒體訪問時，透露大家曾在礦坑中歃血發誓，絕對不把曾經發生口角爭吵，甚至肢體衝突的細節說出來。雖然實情好像沒有官方版的那麼完美，但是鄂蘇亞的領導力確實是大家得以成功得救的一個關鍵。
鄂蘇亞不只頭銜是工頭，也是團隊實際的領袖。他在事件中展現出4個領導面向：鼓舞團隊士氣、設定明確目標、擬出執行計畫，以及確實達到要求。
鼓舞士氣 讓每個人都有事可忙
鄂蘇亞團隊所遭遇的，是非生即死的棘手問題。23歲的礦工維亞羅（Richard Villaroel）告訴英國衛報，坍塌一發生，大家深陷絕望之中。因為存糧嚴重不足，身體急速消耗，在外界透過塑膠管運送補給之前，維亞羅自己瘦了12公斤。沒有信心能夠繼續忍耐，有些人躺下去睡，就不願意再起來。身心同時受到極度考驗，有幾名礦工陸續出現了憂鬱情緒。
為了讓大家撐下去，鄂蘇亞想辦法讓每個人都有事可忙。有一名礦工專門負責大家的情緒，從來不禱告的人後來也跟著他禱告。有一名礦工成立小小救護站，醫藥類的事務都由他統籌。鄂蘇亞知道，要先有做一件事情的動力，這件事情才有做成的可能。要活下去，得先想要活下去，所以他要求每個人每天都要說話，不能自己悶著。坐困礦坑的生活，團隊的士氣時高時低。礦坑二次坍塌後，大家的心情跌到谷底，幾天後聽到頭頂上有機器鑽鑿的微弱聲音，大家又重燃起希望。不過，希望渺茫飄浮在空中，聽得到卻抓不牢。一直到礦災發生超過二個星期，搜救隊找到他們，探測鑽頭從頭頂刺穿岩層，大家看到鑽頭才欣喜若狂，激動地飆唱起智利的國歌。
不過就算如此，也還有53天的漫漫等待。直到被救出來，鄂蘇亞每天向大家報告救援的最新情況，一路安撫著32個不同個性，年齡小至19歲，大到63歲的隊員。除了外界送進來的音樂專輯等打發時間的用品，鄂蘇亞喜歡說笑話，為平淡的生活添加趣味。當第2位礦工走進救生艙時，他開玩笑的說：『他們總算把他帶走了，我們都快受不了他了。』監看礦工地底情況的美國太空總署專家公開表示，鄂蘇亞保持住大家的士氣和秩序，沒有造成四分五裂、意見分歧，是礦災得以圓滿落幕的一大主因。維亞羅也告訴英國衛報，在鄂蘇亞的帶領下，大夥兒從一開始的絕望和分歧，大轉彎到希望與團結。
設定明確目標 把焦點放在眼前該做的事
團隊提起精神做事，接下來必須知道的是，要做什麼事。10月中，專欄作家克里斯多夫（Kathy Kristof）在美國CBS新聞網站的專欄上分析，鄂蘇亞請隊員做的每一件事，都是為了生存下去、順利出去。
今年9月出版的『掌握』（Clutch）一書，作者蘇立文（Paul Sullivan）專門討論，為什麼在壓力下有人成功，有人卻失敗。克里斯多夫引用蘇立文在書中的說法，處在壓力下是成是敗，差別在於能否持續把注意力集中在眼前該做的事，而非過度掛心阻礙。在困難的時刻，一直想著到底會不會成功，註定會失敗。蘇立文說：『焦點應該放在目標，而不是成功的機率。』
搜救隊還沒找到他們之前，鄂蘇亞請隊員利用現有的工具挖掘飲水。因為使用機器會排放廢氣，影響到他們呼吸的空氣，所以只能拿捏著斷斷續續使用。克里斯多夫指出，如果根本逃不出去，或者都要餓死了，便沒有挖井的必要。挖井的本身傳達的是一個明確的目標：我們會活下去，讓我們一起想辦法做到。礦工們有了希望和方向。克里斯多夫坦言，處在危機中，很難叫大家把注意力放在團隊，而不放在自己身上。鄂蘇亞採取了一個因應技巧。存糧嚴重短缺，而每個人都想活下去。每次進食時，鄂蘇亞都請所有礦工同時在同一個地方，當著所有人的面，吃完自己那一餐的配額。他的動作不斷提醒大家，每個人都吃得一樣多，他們是一起被困在地底下，一起在面對問題。經過凝聚力的洗禮，33個人最後團結到，主動詢問救援團隊，可不可以讓先被救出的人留在現場，直到最後一個人安全脫險，大家再一同離開。雖然最後無法如願，先被救出的人一一被直昇機載往醫院，
做長達2天的全身健康檢查，但他們的團隊精神令許多人動容。
擬出執行計畫 嚴格排班，為長期抗戰作準備
目標有了，再來是達到目標的具體計畫。坍塌結束視線恢復之後，鄂蘇亞立刻派出礦工勘察整個情況。被救上來後，他戴著護目墨鏡、躺在醫院病床上接受英國衛報專訪，聊到這一段時，他說：『我們想要知道自己有什麼能做、有什麼不能做。』他表示，幸運的是沒有任何人受傷。他以燈光模擬白天黑夜，保持作息時間正常，並且為現場的通道空間繪製地圖，設立公共廁所區，為長期抗戰做好準備。他照樣排班，每個人都知道什麼時候該做什麼。大家的職責不是幫忙找出路，就是改善居住條件，強調每個人對團隊的重要性。鄂蘇亞告訴英國衛報，他之所以能讓大家團結一致，把心力瞄準在活下去，秘訣在於所有事情都採多數決，一切公開平等，大家心服口服。舉例來說，搜救隊的探測鑽頭進到坑道時，大家開心地想衝上去抱住鑽頭，狂喜地寫著各式各樣的紙條，希望傳到地面上，有些人要水要食物，有些人傾訴對家人的思念。根據英國鏡報的報導，跟其他種種決定一樣，最後由大家投票，選出一名45歲礦工所寫的紙條：『我們33個人都平安地在避難洞裡。』他們在鑽頭上彩繪，把紙條綁上去，成為送到外界的第一個訊息。全世界到那時候，才知道他們還全部活著。
確實達到要求 大家平均分享食物
再好的計畫也得如實做到，才能發揮功效。鄂蘇亞領導大家，將該做的事確實做到。最好的例子莫過於飲食控制。一開始，坑道內只有2天份的存糧，大家第一次開會，討論的就是最迫在眉睫的食物問題。礦工們達成共識，大家要一起平均分享僅有的食物，而且算好的份量一定要做到，絕不能把僅剩的存糧一次全部吃完。團體營造出的紀律氛圍，讓飢腸轆轆的他們把持住自己。每24小時，每人只能吃一小湯匙的鮪魚。即使拿到外界補給，還是嚴格控制飲食，配合救援團隊要求隊員減肥的計畫，讓每個人都進得了窄小的救生艙。
管理顧問麥格雷戈（Jena McGregor）在華盛頓郵報專欄上表示，主管和領導人不能劃上等號，鄂蘇亞不是空有主管頭銜，而是願意擔起領導人的責任。
他的領導力來自之前的累積。英國鏡報訪問了他以前的部屬馬圭茲（Robinson Marquez），馬圭茲表示，大家都知道鄂蘇亞很照顧自己的隊員，關愛他們的心表露無遺。大家本來就信任他，這是為什麼他能指揮得動32個餓到不成人形的大男人。鄂蘇亞的領導力也來自之後的分享。在跟外界連繫時，他不獨占鎂光燈，請一名礦工負責錄影解說地底下的情況。有難同當固然值得喝采，懂得分享功勞，分數再往上加。就這樣，鄂蘇亞不只成為全世界最有名的工頭，也成為備受關注的傑出領導人。
鄂蘇亞管理哲學
知道自己有什麼能做、有什麼不能做
少數服從多數
將該做的事確實做到
文章來源：EMBA世界經理人文摘 第292期
編輯整理：1095學苑
杜拉克學堂－三件事，決定新領導人命運
作者：編輯部 出處：天下雜誌 369期 2007/04
http://www.cw.com.tw/article/index.jsp?id=3904
2010年10月，智利礦災工頭靠著杜拉克「任務、責任、實踐」的管理方法，讓受困的同伴全數獲救。
杜拉克基金會是管理學教父彼得．杜拉克與法蘭西絲．賀賽蘋共同成立，結合各領域的領導人，匯集他們落實杜拉克觀念的領導經驗，回應領導人真實的困惑。《天下雜誌》取得杜拉克基金會授權，精選翻譯基金會期刊《Leader to Leader》文章，在關鍵的領導力上，與大家一起躍升。
原文刊登於天下雜誌2007年4月，369期。
現在企業領導更迭愈來愈快，組織表現不盡理想，高階主管也倍感挫折。
「缺乏領導力準備，是常態，而非例外，」史考特．艾柏林（Scott Eblin）指出。
艾柏林曾任《Fortune》五百大企業高階主管，協助數百名專業人士爬上領導地位，擔任從美國線上到世界銀行等國際組織高階主管的教練。
艾柏林觀察，使主管成功站上高位的知識與能力，並不足以使他們在高階領導位置保持成功。四成的新領導人撐不過十八個月，原因就在大多數的新高階主管並未做好關鍵功課。
艾柏林以他的教練經驗指出，新升任的領導人要在高位上成長茁壯，必須能夠「放手」，並且學習三個關鍵。這三件事不是直覺所能想到，也從沒被列入高層主管發展計劃的教材，但是卻能決定領導人的命運。
多數新領袖在頭幾個月都會感覺自己像個冒牌貨。但想要成功，即使心中不情願，你也必須投射出鮮明的領袖姿態。
每個人都有弱點，但是自己不一定知道。可以透過自我評估，以及徵求可靠同僚、長官、或部屬的意見回饋。
關鍵三：選擇改變。你可以採用有效領導所需的新技巧與行為，並且揚棄無益的專業習慣或人際迷思。
放下自我懷疑
沒安全感的人是很糟的領導人，他們優柔寡斷、謹小慎微，既不是好上司，也對公司不利。
身為一名新領袖，首要挑戰就是表現自信。對新角色感到不適是很正常的事，如離水的魚一般不自在。關鍵在於：你不能夠表現出不適應新角色的感覺。
自信示人的要訣是： ‧視自己為領導階層的一員。
切記，你被升職就是因為那些既有的高階管理人，認為你是最適當且最強的人選。
‧平息你內在的自我批評。我們都會有心聲質疑自己克服障礙、獲取成功的能力，但你必須忽視這種心聲。
‧準備令人矚目的現身方式。決定你在出席高層會議時的面貌。盡可能學習所有與討論議題有關的事物，為你的新職位與談話要點做準備，並主動參與會議討論。面臨挑戰或危機時，許多新主管會工作得更長、更努力，相信自己會像以前一樣，憑著義無反顧的毅力度過難關。 這種方法的麻煩在於，管理階層要面對的挑戰總是層出不窮，若你持續不留餘地的硬拚，最終垮掉的會是你。
「身為領導者很大一部份的價值在於：如何正確處理辦公桌上意料之外的垃圾，」哥倫比亞汽油傳輸公司的退休執行長凱西．亞伯特（Cathy Abbott）說，「你不能過量工作，挑戰人體極限，從而蒙蔽了自己審時度勢的冷靜眼光。」 確保你的眼光，並發展一些可以恢復精力的方法：
‧花時間思考並學習。閱讀、反省、學習關於工作與生活的新事物。比爾．蓋茲每年有兩次，會花整個星期，閱讀和思考一些廣泛的議題。
‧保持健康。規律的運動可以強化你的身心，並減輕壓力。
‧保留提振精神的時間。林中散步、冥想、禱告、與哲學沈思都可以讓你的心智變年輕。
擴展人際關係。你不單單是你的職稱。不要專注於人際關係的短期結果，這樣反而會傷害了長期結果與個人滿足。
放下自我依賴
當你是個連升三級的職場紅人，你可能會得到很多肯定，從而養大了你的自我意識，關閉了你的內在批評。但是，你的自我意識可能成為領導工作的絆腳石。
有效的領導力必須將「自我依賴」轉化成「團隊依賴」。拋開唯我獨尊的態度：諸如「這件事沒人做得比我好」、或「工作想做好，靠自己最好」這些舊思維。領導力意謂將工作分派給你的團隊，並支持他們的努力——即使他們現在沒辦法做得像你一樣好。
全球美容產品巨人雅芳的資深副總裁魯森．阿爾及亞利（Lucien Alziari）指出，領導力是在「別人」工作時，對他們予以訓練、教導、並監督。他表示，公司希望高層主管提供「更寬廣的組織與領導技巧」，好的領袖應該「與團隊一起界定議題，從而釐清當下任務、長程策略、與優先順序」。
為使你的自我意識不構成領導效力的障礙，你可以參考以下幾點做法：
‧別與自己的團隊競爭。將你的競爭力導向外面的世界，內部應保持團結合作。
‧適才適所。你需要的團隊成員必須跟得上快速的步調與變化多端的需求，還要能夠成功達成目標。你應該隨時準備、願意、並能夠雇用跟你一樣聰明且能幹的人才。
‧換掉不適任的人。別遲疑於換掉阻礙成功的團隊成員。身邊有了優秀而積極的人才，會使你的領導工作輕鬆得多。
‧重新定義你增加價值的方式。當你成為領導人，你該做什麼、以及該如何做，就變得比較模糊。問你自己，「擁有了高層主管的視野與資源，有什麼事是只有我才能做的？」答案中的項目不應太多，但都必須具有很高的組織價值。
別再告訴別人怎麼做事
領導人之所以被晉升為領導人，往往因為他們很強調工作進行的品質，甚至常常接近完美主義。然而處於高層主管的位階，你不能同時出現在任何地方去監看員工工作。你必須聚焦於全景式的工作成果，讓你的團隊去決定如何完成工作。
「有一件最需要被放下的事就是繼續當完美主義者，」為教育產業提供企業軟體與服務之黑板公司（Blackboard）的資深副總裁瑪麗．古德（Mary Good）說，「你不應該放棄衝勁與韌性，但你必須放棄完美主義。即使有人的做事方法與你不同，但只要他們能達到你設定的策略目標和結果，你就得讓他們用自己的方式做事。」
‧分享你的觀點。為你團隊的工作搭建舞台，你要向他們分享你與其他主管、客戶或董事開會所得到的全局觀點。
‧設定預期。清楚界定你對團隊工作的預期結果，然後將執行與解決問題的過程留給他們。 ‧定期檢驗。翰威特人力諮詢公司的傑森．賈菲（Jason Jeffay）如此譬喻領導者對放手的拿捏，「我常將我的工作視為推動一艘船。船正循著特定的路徑行進，而我有機會施加影響力，我只要輕輕推它，讓船偏左或偏右即可。」
別再只看上和下
根據研究，五分之四的新管理者忽略了與管理層的同僚建立伙伴關係，結果往往是工作上鎩羽而歸。這些新管理者染上了被我稱為「垂直隧道視野」的毛病，亦即只關注上司和部屬，卻忽略了自己的同僚。
你可以透過以下方法與同儕建立關係：
‧了解他們的工作內容。詢問同儕關於他們的角色與責任、以及他們面臨的挑戰，有時你或許還能支援他們的工作。
‧分享你的工作內容。開放且誠實地分享你自己的目標與挑戰，從而可以建立互信。你也可以徵求意見回饋，並根據正確的意見行事，不要感到被威脅或冒犯。
‧平等相待。在日常營運中找到互惠的機會，克服障礙，並相互支持。
別低估了你的新角色
在你成為領導人時，人們對你的期待、以及他們認知你的方式就改變了。無論你是否喜歡，身為管理者的你永遠站在舞台中央。你的任何言行、或你沒說沒做的事，都可能引起一陣漣漪。當你想到領導職位所帶來的許多機會時，請記住許多責任也接踵而來。執行以下這些策略可以保護身居高位的你。
‧像外交大使般行動。採取有如外交官水準的言行，最重要的是：思而後言。
‧學習傾聽他人所言。小心別過度強調你的觀點——特別是對部屬。你有兩個耳朵、一個嘴巴，這是有道理的。
‧「有效」比「對錯」重要。雅芳的馬克．艾芙隆（Marc Effron）表示，你的意見可能是對的，但若過度堅持自己的方案而無視其它可能，可能會引起組織成員的反感。他觀察道，「真正『對的』解決方案是既可以解決問題，也能讓全體成員樂於照辦的方案。」做相同的事卻期待不同的結果是不智的。
邁向新位階的你，為了完成領導者肩負的新任務，就應該適當地改變行事作風，別淪為那四成折翼的領導人。 （Copyright (c) 2006 by Leader to Leader Institute. Reprinted with permission from Leader to Leader, a publication of the Leader to Leader Institute and Jossey-Bass）
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