2007.6.8
前言 : 本文寫於2006年底，幾經修改後，於今年初始完稿。原未計畫正式發表。唯元月初，於一偶然機會，巧遇中部民間智庫,“台灣發展研究院” 董事長，亦即前東海大學校長，梅可望先生，我冒昧送了一份文稿給他，請他斧正，不料 先生讀畢，即自台中來函，對本文多所謬獎和砥礪，並建議我將本文公開發表，以分享國內更多的中小企業主，及專業經營和管理人。
今思之再三，乃決定將它發表於本部落格，雖知其性質似與我前此發表的文章大異其趣，原來的大部份讀者，可能不會感到興趣，但自另一角度觀之，個人部落格，既是個人展示他真實生命的另類舞台，觀眾、讀者的重要性，應次於 “格主” 本人所欲呈現的生命和生活風貌才是，遂決定藉本部落格予以發表，此記。
又，本文歡迎轉傳，唯請註明出處。
願景、目標、策略、計畫、與執行
企業主的願景、 視野和企圖心，決定企業發展的格局；格局決定企業發展的結局。目標 (營收和利潤) 決定企業發展和成長的速度；成長的策略則決定企業發展的方向; 而方向決定企業的興衰與成敗；競爭策略則決定企業成長與達成目標的難易。
不斷地擴增某種產品的產能及營收，固然是一種成長的策略，但成長須兼顧營收和利潤，無相當利潤伴隨的成長，可能只是做虛工，長期而言，更可能損及企業的生機，上市上櫃企業尤須注意及此。
一般而言，毛利率持續下降的產品或產品線，很難僅以增加產能和營收提升其EPS，因增加產能的結果在目前和未來的市況下，只有導至售價和毛利率的進一步下滑，對企業EPS和股價的提升難有助益，如此的增資擴廠豈非浪費?
僅只調整同類產品的產銷比例，一般不必增加太多資本支出，但亦可提升營收和毛利率，唯此種調整，屬競爭策略的改變，只有生產毛利率較高的不同類產品，或提供不同類的服務，才算成長策略的改變 。
成長策略以及上述競爭策略的改變，有時須借外力的協助 (具新產品產銷或新形服務經驗者)，始能在短期內竟其功。完全由內部人馬發動和執行的成長和競爭策略的改變，很少成功的例子 。此乃因人很難跳脫自己的經驗限制，而能突然瞭解一種新產品必要的成功產銷要件。
發動上述策略改變的障礙，一是主事者的眼光和決心，另一則是現有人員的阻力，前者幾乎無解，後者則可以成立新組織的方式予以解決。
成長目標訂定的責任一般屬於董事長或董事會，成長策略則由總經理提出，經董事長核定後實施，競爭策略的訂定或修訂，以及所有策略的執行計畫的擬訂 (通常以預算為之)，則均是經營團隊共同的責任。執行策略和計劃，在執行所須的資源已充分穫得的情況下，經營團隊對它們的成敗必須負全責，失敗時不得假任何藉口試圖免責。
對每個計劃（包括投資計劃和各類預算）執行的進展，堅持做定期或隨時的檢討、追蹤和考核，必要時並立即修正計劃，是保證計劃被徹底執行的必要步驟，這些步驟任一項被省略，計劃再完善終屬無用。這是常被疏忽的管理的ABC, 卻是企業成敗的關鍵。在經營失敗的企業中,肇因於執行力不足者,遠多於計畫能力的欠缺.
企業文化
企業文化猶如大廈的基礎，基礎不穩固，大廈再宏偉美觀，遇到劇烈的天災，如地震或颶風時，終不免受損或倒塌, 企業亦然。
據研究指出，凡存活長久的企業，都有一共同的特徵，即它們都具有堅實的企業文化。經營企業難免遭遇類似地震的外界災難，如經濟不景氣或產能過剩，而只有基礎穩固者，經得起打擊而屹立不搖。凡欠缺企業文化或企業文化脆弱者，雖亦可能有成功的機會，但通常都無法持久。近二三十年來，台灣曾出現不少盛極一時的明星企業，唯皆因欠缺堅實的企業文化支撐，或主事者的堅持，經營不久即開始衰落，或似曇花一現般，稍縱既逝。
企業文化一般肇始於企業創始人的性格、價值理念、和經營哲學，其後經不斷的宣導、灌輸、和教育，終至內化成為企業的集體性格。在這點上，企業主通常必須扮演著類似傳教士的角色，經年累月，不厭其煩地對員工傳播他的信念, 將它們深植於員工的腦海裡以及工作上。
一個宏偉的願景，輔以一套以誠信、踏實、創新、分享、互信以及以客為尊的價值理念，是吸引人才和凝聚團隊士氣不可或缺的必要條件。
經營團隊與領導統御
企業主的知人善任，是建立堅強經營團隊的首要能耐。無論職位為何，選才的考量，依序應為品德、經驗、能力和態度。對高階主管的品德，更應特別重視。
凡是人才，主見和個性必強。唯只要其思想行為皆以公司利益為重，就必須加以容忍。 擔任主管者，在處理人際關係的問題，及做決策時，應牢記就事論事的原則。
賞罰公平、紀律嚴明、以身作則、以德服人，永遠是領導統御的不二法門。加薪、晉升，以績效為首要考量，乃用才、留才的最高指導原則。要求幹部將自己視為公司的老闆般地愛護公司，就必須賦予他們相當的權限，和足夠的營運資訊，否則所言將流於口號而已。
經營團隊的主要工作有二，即應變和管理，應變的對象，是外界的經營環境；管理針對的，則是對內的經營活動。前者在確定企業走的路，隨時都正確；後者在確定路走得又快又穩健，且一直走在競爭隊伍的前頭。企業要成功，此二項工作須隨時都做得較競爭者優秀。
永保員工，包括企業主自身，不斷的學習，是企業永續發展的動力，企業必須訂定制度規章予以落實。所有偉大的企業，無不將提升員工素質和能力的費用當成投資，而不因短暫的景氣，或利潤目標的影響作大幅的調整。
因害怕成為他人的人力訓練所，而刪減必要的教育訓練支出，猶如因噎而廢食，終將證明得不償失。
管理上軌道的企業，不會擔心自己成為其他企業人才的訓練所，因為它不會欠缺人才。再說，強留一個自己公司無法提供讓他更能發揮所長職務的人，於私於公均屬無益。
犯錯不可怕，掩飾錯誤才可怕。訂定規章，嚴懲掩飾錯誤者，是有效管理的必要措施。勇於任事、敢於犯顏直陳者，才是優秀主管必備的資格，也是企業必須加以珍惜的人才。組織內奉承阿諛者當道，演變成劣幣驅逐良幣，企業不亡者幾希。
全員行銷
判斷一個企業能否成功的一項指標為，它的經營團隊成員每天花多少時間，在讓客戶滿意的工作上，比率愈高者成功機率就愈大。
行銷以及讓客戶滿意，是所有部門直接或間接的責任，而非只是行銷部門的職責。將此觀念深植於企業全體員工並予以落實，是管理階層不可疏忽的工作。在尚無其他更好的選擇或替代之前，“客戶永遠是對的” 這句話永遠是正確的，尤其是當它們都準時付款時。
如果找不到任何一個客戶非要跟我們作生意不可的理由，那生意就別作了。企業裡的每個部門，都必須對此問題提出答案。
企業的盛衰成敗，和其主要客戶的經營績效，和中長期發展，息息相關，所以企業對其主要客戶的營運情況，和未來發展策略，必須隨時加以掌握，必要時，必須及時更改對它們的行銷政策，以免對方發生難以挽救的危機時，無法及時反應。
在製造業，一流企業的證據是，它擁有許多業界公認的一流客戶或/和材料供應商。
決策與責任歸屬
適時作決策，是稱職主管每日最重要的職責之一，延宕作決策，是喪失部屬尊敬的主因，拖延或畏懼做決策，原因約有二：一是主管的性格使然，另一是幕僚能力不足所致。前一種主管，顯然不適任，後一種，則須對幕僚的訓練和要求多加把勁。
決策者對所作決策既負完全責任，故有全權排除執行過程中的所有障礙，包括糾正或徹換執行不力的屬下。
做重要決策之前廣徵意見，可提升決策品質。決策既定，則須以嚴格的紀律推動其執行。當然，執行過程中對決策做必要的修正是難免的，決策者須以開闊的胸襟及時加以處理。
在決策之前不提意見，決策之後即喪失批評決策的權利。而不管決策作成之前是否提出意見，決策既定，參與決策者就必須全心全力加以執行，否則就應退出該團體。在執行的過程中，據理提出修正決策的建議者，則不在此限。
權可授，責不可貸，因此授權不能做為逃避責任的藉口。授權並非放任，對不能勝任者授權，或於授權後，未善盡督導及考核之責者，不適任主管之職。
標準與品質
品質保證就是對標準的堅持，而一流的企業，就是那些持續設訂該行業最高有形和無形的標準，且頃全力執行及遵守這些標準的組織。
有形標準易訂易學，無形標準則易訂難學，但除非學好, 且隨時遵循無形的各類標準 (如誠實，負責，守紀等)，品質是無法保證的。所以工作人員的無形品質是所有有形品質的基石。
在製造業，一套完整及隨時修正的書面作業系統和標準作業流程，加上如鋼鐵般的執行紀律，是品質保證的不二法門。把公司裡最優秀的人員安置在這兩個位置上，確實把工作仔細做好，可省去許多在後流程的救火員和救火工作。
在可能範圍內，標準作業辦法，應盡量以圖案或照片，置於作業人員易見之處，而避免僅使用文字敘述的方法展示。
把品質管制的重點, 置於對各種制度,作業流程,以及其執行的訂期稽核和管控, 對半成品及成品品質的稽核工作, 即可減去一大半.
訓練是提升有形品質的手段，而無形品質的提升則有賴正確的教育，所以要保證品質，教育和訓練必須雙管齊下。何況職場乃每個人，生命中花費時間最多的地方，任何組織對其員工，都有責任在教育上盡一份心力。而這是企業善盡其社會責任的一種表現。
市佔率的迷思
如果守不住 (更遑論提升了) 毛利率，而一味追求市佔率，結果除滿足經營者一時的虛榮心外，不能稱為成功的經營。在游資氾濫及／或利息相對低廉的時期，爭搶市佔率是經營者最容易採取的策略，因為它最不費事，也不必傷太多腦筋.
可是這個策略持續執行的結果如何，稍具經驗者，心裡率皆明白. 如今，全球市佔率數一數二的筆記型電腦生產廠商的毛利率已跌到 4% - 5% 之間，甚至仍在下降，即一最佳的例證。
所以市值的增加，才是值得追求的目標，問題是，在現今產業經濟規模 (尤以產業為甚) 愈搞愈大，毛利率愈來愈低的環境下，欲追求此目標的達成，幾乎是一項 ”不可能的任務”。
有鑑於此，識者遂大聲急呼，產業的成長策略必須及時改弦易轍，以確保毛利率的不墜，或減緩其下墜的速度。奇異 (GE) 卸任董事長，傑克威爾許 (Jack Welch Jr.) 於1982上任CEO之初，就已預見及此而採取了史無前例的對策 -- 除在奇異已領先的產品或產品線持續創新研發，以確保技術及利潤領先同業之外，還不斷收購或併購毛利率正在爬升的產品或它所屬的公司。
而奇異旗下的事業單位，只要其平均毛利率持續衰退至某一水準 (通常是該行業的第三名或以下) ，此公即毫不留情的將它出售。在他任職奇異二十多年間，總計各買賣了數百家公司，為的就是要為維持奇異年平均２５％以上的毛利率。
威爾許認為，市場不可能以高利潤犒賞量的提供者。欲得高報賞必須在產品的價值上下功夫，故高利潤必定來自高價值。量有時固然也能創造利潤，但該利潤決無法持久，企業的成長也難持續。
威爾許是百年僅見的經營怪傑，他採用的策略，別人想學恐怕也學不來 (因還須具和他相似的人格特質)，筆者此文旨在提供一點個人的觀察，給深陷產能過剩，毛利率持續縮水困境的產業經營者，一點省思的材料和勇氣，去做必要的改變。
損益表 vs. 資產負債表
凡經營者大概都知道，損益表和資產負債表同等重要，只是由於性格使然，許多經營者總是較偏重損益表上的輸贏數字，而有意無意地忽視資產負債表上的健康指數，直到後悔不及才幡然醒悟。
就像一些田徑選手，為贏得比賽，不斷接受超越體能極限的訓練，甚至服用或注射刺激性藥物，因此短期雖可能贏得比賽，最後卻賠掉了身體的健康，而噬臍莫及。
損益表像似一個人生活的成績單，而資產負債表，則是他的健康報告書。一個人要活得成功，健康且長壽，成績單和健康報告書，必須兼顧而不可偏重。企業欲求永續發展，經營者不論性格為何，也不管景氣如何繁榮，都應隨時注意資產負債表上的各種企業健康指數，在賺錢和身體健康之間，求取可長可久的平衡。
上市上櫃公司的經營者，更應注意及此，避免在市場股價的壓力下，犯了傷害企業長遠生機的錯誤而禍及投資人。
急迫性vs. 重要性
企業組織裡最常見的現象之一，就是組織裡上上下下，經常都忙著處理急事而非要事。而重要的事因看似無急迫性，所以常常被擱置一旁無人理會。
其實，之所以有那麼多急事，是因重要的事，事先沒處理或沒處理妥當，最常見的例子是，因制度 -- 如標準作業程序, 未訂定妥善，以至作業人員因工作無標準可循而不斷犯錯; 或制度不一致，像品質政策，或某些人事管理規章，與公司的目標或策略不一致。於是大家每天都忙著滅火。
你若問，為何不把標準作業程序制訂妥當、把制度弄一致? 得到的回答大半是: 滅火都不夠時間了，那有空管那些事？
其它的例子，如公司的成長、行銷及競爭等策略，面臨必須更弦易轍時，事情看似無甚急迫，但延誤改變的後果，可能會影響企業的成敗存亡。
所以急事若非亦是要事，不一定得優先處理，而重要的事，決不可藉任何理由拖延不解決。同理，忙著滅火當然是必要的急事，但忙著防火才是真正重要的事。因當重要的事都處理妥當之後，急如滅火的事就少了。
這是極為簡單的道理，卻是許多企業束手無策的問題。解決之道，只能靠主事者洞悉事物本末，及優先順序的能力, 和執行的魄力和膽識。
細節決定成敗
授權必須在確定屬下具有能力, 經驗和責任感, 可完成所交付任務的情況下,始可為之. 否則主管即是瀆職.
主事者的經營理念, 公司的願景, 目標和經營策略是否為全公司員工所熟知, 是企業能否成功的一項重要指標. 主事者以授權為由, 而疏忽營運和管理的重要細節, 又不隨時追蹤所交代工作的進度和績效, 是許多企業主事者的通病.
過程決定結果，產品品質及成本的控管, 在仔細和確實執行工作流程裡的每一個細節. 作業人員的不斷訓練和第一線管理幹部的嚴格督導, 是每個細節執行成效的關鍵. 而細節的執行成效, 乃產業成敗的主要因素之一.
領導統御的教育訓練必須從領導人開始
既稱領導，就必須走在眾人之前，指出願景、引領方向、溝通協調、獎懲激勵、凝聚士
氣。最重要的是，以身作則、以徳服人、樹立典範。
領導統御的教育訓練若要有效，領導人必須經常率先參與，因為所有這類課程，講的幾乎
都是上述的原則。領導者的言行舉止，若不符這些公認的原則，那些受過訓的同仁，在工
作上難免會有挫折感，甚至在私下批評上司的領導能力，如此，教育訓練費用和時間豈不
費？
再者, 這類教育訓練必須持之以恆，一暴十寒的應景作法，徒然浪費時間和金錢。
縱觀中外，能存活長久的企業，其創始者和繼任人，無不投注許多精力於領導人的培
育，且都親自參與其事。古代中國和日本的師徒制，及近代西方某些管理學者倡議的 mentor
制，是最佳的範例。
總之，領導人決不可心存僥倖，以為自己可以不受和部屬同一套言行舉止標準的規範，包
括和部屬一般, 不斷接受持續成長和自我超越所須的教育和訓練，而能持續有效的領導。
現代企業領導人的最大挑戰
做為一個現代企業領導人的最大挑戰是， 他必須具有高度、有廣度、有深度、還要有速
度。
有高度和廣度才能見微知著，預見公司的機會，險境，應走的方向，和正確的道路; 有深
度才能看到公司裏影響成本、 品質、 效率、和員工士氣的相關問題; 有速度才能及時採取必
要行動，去解決這些問題和應變， 而不讓它們影響公司的順利運作， 如此才能引領員工跑在競爭
隊伍的前頭而贏得比賽。
為習得上述的能耐，除專業知識和技能外，企業領導人還必須具身、心、靈三方面的修為:
身 : 強健的身體, 旺盛的精力、和衝勁
心： 良好的EQ，能控制情緒、激勵士氣、公平賞罰、嚴格紀律
靈： 具愛心（愛自己、愛工作、愛同仁、愛公司、愛社會等）、強烈的企圖心，以身作
則, 以德服人
最後，也是最重要的：在上述專業才能和身、心、靈的修為之外，他還必須不斷自我超
越！如此，境界才能不斷提升，視野才能更加寬闊，洞燭機先，見微知著的能力才能更加
精進。
這項修為, 對企業規模不斷成長和擴大的經營者更形重要。當然，也因如此，身為企業組
織的領導人，午夜夢迴時，有時難免會油然而生高處不勝寒的孤寂，唯這是他在組織裏，享
有獨特的權力和多采多姿的生活必須付出的代價。畢竟，人世間的得失，終究是會平衡的。
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