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人本控制：臺商辯護辭 06/04/2004

http://big5.huaxia.com/20040604/00208775.html

家長制下的西方企業制度：是管理下的制度，還是制度下的管理；半軍事的紀律：是為人而存在的紀律，還是為紀律而存在的人；激勵的變異：用市場手段獎勵業績，用儒家思想鼓吹奉獻；人力系統：臺係員工和大陸員工雙重標準的依據何在？成本控制，還是人本控制？

●低薪酬嗎？台資企業的薪酬普遍比較低，但是臺商認為這是一個計算方法的問題。“台灣企業更多考慮的是職務的成本，而不是職員的工資成本。因為職務的成本包括薪水，辦公費用，差旅費等，這樣計算下來，在大陸一個經理的職務成本和台灣是差不多的，即使薪酬低一些。” 明基逐鹿總經理洪宜幸說。“比如從台中到台南辦事，當天就可以完成。可從蘇州到北京，或從上海到北京辦類似的一件事，當天很難完成，成本就要很高。
不要讓薪水成為吸引員工的工具。以我們來講，好的業務人員的薪水和台灣的差不多了。”

另外，台資薪酬的差距在與歐美企業比較時很明顯，是由於歐美企業並沒有太多考慮培養的成本，而是用更高的薪水直接找到合適人才，薪酬沒有包含培訓等其他成本。臺商企業往往考慮培養能和企業共命運的員工，傾向於使用應屆大學畢業生，給很好的培訓。所以綜合計算的職務成本要高於職務薪水。

●壓力強度高？台灣企業給員工的壓力非常高，但領導者往往都會親歷親為，按對自己的要求來要求員工。

“我們更多關注員工的態度，能力不好沒有關係，換個職位，給另外一個機會。對於工作的慾望不高的員工，我們一定要挑高他的工作慾望，否則只能走人。”這種管理理念普遍存在於台資企業。

更多時候，台灣老闆對下屬要的往往只是結果。“我希望我的下屬應該把壓力看作成長。一段時間後，你會發現你的同學或以前的同事已經被你拉下一大段距離了。”

嚴師出高徒，臺商都有這樣的自豪。

●軍事化管理。一個有能力的企業會有較強的紀律，但紀律不是軍事化管理，所謂軍事化管理指絕對服從，不可以有自己的想法。

“過去台灣一流人才不願意到大陸，所以才會有‘二軍’到來。這些人本來在台灣已經很爛了，到大陸後，突然發現要管理幾百人，怎麼管？那只有軍事化，動輒扣薪水，不服從就修理。” 一位廣東臺商說。

●臺幹的素質問題。 一般而言， 臺幹的比率要高於十分之一，當然也會因具體企業不同而變化。能否積極、冷靜，具有協調整合能力？能否接受文化差異，沒有偏見並謹守政治禁忌，與當地人和睦相處？是否口頭與書面表達俱佳，會收集、應用、分析資訊？是否日常管理決策快，準確？是否身體健康，且私生活正常者？

●家族企業，家長管理。在世界500強的企業中，家族企業有相當比例。這個比例在台資企業中，更高一些。臺幹認為，自己老闆管的比較多，一方面是關心，子弟兵模式，拿幹部當自家人。除了工作之外，他會關心一個人在大陸生活是不是很好呀，把家庭丟在台灣會不會有困難呀。作為上司，難免會關心提醒員工注意什麼事情。比如有些企業要求臺幹必須定期給家裏打電話報平安，並形成制度。

家族企業中，制度性的東西，不容易落實。制度可以使公司少犯錯，防弊，但不能使公司精彩，只有人才能使公司精彩。

台資企業中，老闆和臺幹的合作基於信賴，幾乎所有的高層臺幹都沒有書面的雇傭合同。“老闆把企業交給你，本身就是信任。即使有書面的合同，幹不好，也要走人。我們都是跟老闆幾十年了，我們知道應該怎麼做！”這樣不可思議的事就發生在我們身邊的企業中。

(據《經理人》尹 銘)

台商現象與資本主義精神 (中國時報2000/9/7)

在學界裡頭，對於新興的台商現象有不同的解讀，前幾日在時報論壇的兩篇文章也剛好反映了學界兩種截然不同的觀點：台商為剝削者？或當地工人為懶惰鬼？

對於「台商在海外投資工廠的人權紀錄之惡劣，僅次於韓商」的說法，幾年前就甚囂塵上，如左派的學者Anita Chan就指出，台商在東莞、泰國、越南採取軍事化管理、長工時勞動、低薪資、無視人性需求而採取嚴格的人身監視、、、等。她說台商工廠內部人事管理根本就是「十九世紀資本主義發展初期的翻版」（各位可以想像六歲小孩每天鑽入煙囪裡頭，打掃十二個小時的工作情況吧！）在大陸工廠內的牆壁上面，寫著大幅警告標誌：偷懶，罰一百元。對於工會的活躍份子，採取的策略多半是「孤立、監視、威脅、開除」等手段，以避免因為「少數」積極份子而破壞整個工廠的運作。作者本人的訪談也常發現，某些台商會積極扶植自己的親信為工會幹部，當發生任何勞資糾紛時，可以立刻掌握狀況，並且排除可能不利的因素，例如某名工人不服從工頭管理，就透過工會的表決而解聘此名工人，老闆不必親自出馬。

軍事化的管理在既有的文獻上面非常普遍，就筆者所訪談的一些台商，尤其是大規模一點的大陸工廠，幾乎都是採用軍事化管理，每天早上固定時間起床，排隊到餐廳吃飯、到操場聽訓、做體操；下工後，除了洗澡吃飯外，不能離開宿舍到外頭鬼混，跟軍人當兵幾乎沒有兩樣。至於虐待工人之事，雖有聽聞，但在實際的紀錄檔案上面似乎案例不多，不過假如台灣都可以發生家樂福強迫工讀生吃麵包事件，在第三世界國家發生也就不令人意外。

但是當我們在進行訪談的時候，卻也發現台商碰到非常多的困難，最一般的怨言是當地勞動力素質差，此問題表現在工作效率上面。同樣時間，台灣一個工人可以做十件衣服，在當地國的工人只能做一件；當地的工人上班常常遲到，在生產線上聊天，造成一條生產線流程的中斷；偷竊問題嚴重，有女工穿了十二條內褲走出工廠；找不到有技術的中階幹部；工資已經比當地人經營的工廠高一倍了，但還是常常投書國外工運團體，說工資遭受剝削（跟喬丹的幾億美元年薪相比，印尼的工人一天只賺一美元而已）。


有學者指出，如David Schak，他看到的台商情況似乎沒有Anita Chan 講得這麼悲慘，他說台商的工廠設備、配置都比當地國的廠商來得明亮、寬敞；工廠提供的午餐，雖不能稱得上好，但已經比一般的貧戶吃的好了；外商工廠的工資也比本地國高。筆者訪問過的一家越南台商工廠，原本給工人午餐津貼兩千盾（約台幣五元），但經常有工人為了省錢，中午只吃兩根玉米（約五百盾），剩下的存下來，結果工作到下午三點左右，就會有人體力不支暈倒。最後沒辦法，只好中午由工廠供應員工午餐，我們去看了午餐內容，只有一道肉炒菜，以及一道湯，但白米飯隨意吃到飽，在當地而言算比一般農村家庭好了，因為越南農村家庭幾乎很難得吃到肉。

我們相信兩方面所觀察出來的都是事實，兩種現象都存在台商的勞資關係上面，但怎麼樣評價這樣的現象呢？與其把這樣的現象放置在「剝削─被剝削」的主軸上，不如從資本主義的歷史發展來觀察。資本主義的成長過程，不僅僅只是個人的問題、個別廠商的問題，或是技術、管理、剝削的問題，而是一種整體社會文化的「潛移默化」過程（日文則用「陶冶」這個字眼）。以台灣的發展為對照，二十年前的台灣到百貨公司買東西，也必須擔心若不買的話，會被店員小姐趕出來；對台灣人而言，在上班前集體聽訓跟做早操，似乎也沒什麼問題，因為我們在學校已經很習慣這樣的過程了；早上八點上班，下午六點下班，也已經成為我們視為當然的生活形態了。

但是在以農業社會為主的地區，朝九晚五的生活形態是不可想像的。某位台商說，在他們工廠尚未進駐該地時，全部的村落都依靠種植稻米為生，到了晚上六點之後就靜悄悄，但五年前工業區開發之後，整個村落生活形態產生劇烈變化，百分之八十的村民在工業區工作；卡拉OK、撞球間、雜貨店等逐漸變成村民生活形態的一部份。村民也已經習慣早上八點才上班，而不是以前日出而作的生活習慣；貨幣的交易成為經濟活動的最重要媒介。這是整個小村落的變化，以適應新的資本主義生產型態，也可說生活在其中的鄉民在「潛移默化」過程中接受資本主義的洗禮。

同樣地，台商以前在台灣的時候並不習慣工人組織工會、罷工，因此在海外投資時，也會對工會採取敵視的態度；嚴格的當地國環保法律，會拿來跟台灣寬鬆法令作對照。而當地國的工人，因為生活形態、習慣的差異，對於新出現的資本主義之嚴格訓規，必定也有許多無法理解接受的地方，例如服從工頭的命令、自己的身體必須配合機器的韻律而轉動、時間必須以工廠的大時鐘為標準、工廠的東西屬於資本主所有而非生產者所有。

前天跟一位越南來台留學的朋友吃飯，她說不知道何時越南人的服務精神才能跟台灣人一樣？我們不也經常在講，台灣人何時才能有日本人的服務精神？兩相對照起來，這就是整個社會的教化涵養程度，也可以說資本主義「陶冶」程度的差異吧！

(中國時報2000/9/7)

台商經理人如何塑造本土企業文化及建立管理模式

(台商張老師袁明仁為華信國際企管顧問公司顧問)

http://www.chinabiz.org.tw/chang/monthly1999/010-199903/010-01.asp

台商早期去大陸投資，「什麼攏不驚」、「向前走」，不知什麼是企業文化，也不認為在大陸管理員工有必要塑造企業文化。因為早期到大陸投資競爭少，員工好找，屬於資方市場。在此一階段只要恰當的運用「軍事化管理」即可解決許多管理上所遇到的問題。

然而，隨著大陸外資的擁進，跨國企業紛紛以其特有的企業文化及管理模式，來吸引大陸優秀的人才，導致台資企業在吸引人才上遭遇極大的瓶頸。因此，台商開始逐步由「軍事化管理」過渡到「人性化管理」。但由於台商對大陸人性的不了解，以及台灣固有的企業文化到了大陸之後發生水土不服，無法適應台商大陸工廠的需求，造成許多台商採用人性化管理的慘痛失敗教訓，故有「一朝被蛇咬」的恐懼心態。

究竟什麼是本土的企業文化呢﹖台灣的企業文化及管理模式可否照搬到大陸去實施呢﹖台商現階段適不適合塑造企業文化呢﹖企業文化與管理模式有關係嗎﹖如何塑造企業文化及管理模式呢﹖此乃本文所要探討的重點。不過，在回答上述問題之前，台商對企業文化的理解必須有一正確的觀念，即企業文化及管理模式並沒有好壞或對錯之分，只要是適合該企業本身的需要，而且能夠運作自如，獲得員工的認同，並發揮團隊精神及凝聚員工的向心力，使企業能夠永續經營，就是一個好的企業文化及好的管理模式。

掌握兩岸文化差異

台商在沿海一帶設廠，所需的員工大部分是外省員工；而外省員工大都抱持著「打帶跑」的策略，穩定性差，大都是以「打工」的心態，想來就來、說走就走，沒有與廠商形成生命共同體的認同感。因此，台商經理人應設法讓這些外來工凝聚共識，使其以企業為榮。然囿於台商工廠聘用的員工幾乎是「五湖四海」，有來自湖南、湖北、四川、貴州、廣西一帶的民工；也有來自東北、西安、內蒙古一帶的北方好漢；另外，更有本地聘請的廠長、報關、出納、司機等人員，要想讓這些來自不同文化背景的人員能夠認同公司的理念，對台商經理人而言，確實是一大挑戰。因此，如何了解兩岸企業文化的差異，並激發員工共同參與，將是企業文化塑造成功的重要關鍵。

在台灣，對大部分的企業而言，建立公司企業文化已日漸為員工所接受及認同；但在大陸，台商要對員工灌輸企業文化的意識及尋求員工的認同時，常常會遭遇「雞同鴨講」的困擾。因此，台商在進行企業文化塑造時，必須避免大陸員工有「思想改造」或「外來文化侵略」的想法，否則將會引起員工很大的反彈，反而得不償失。

在從事企業文化塑造或宣導時，應掌握兩岸文化的差異所在，並顧及大陸當地環境特有的情況以及了解大陸員工的感受。台商經理人掌握兩岸企業文化差異，可從價值觀不同、人性不同、溝通不良、同文不同義、法律不同等五個角度來思考，並設法將台灣母公司的企業文化結合大陸的人性、價值觀及當地文化，塑造成有特色的台商企業文化及管理模式。

認知及掌握兩岸管理差異

台商在大陸從事管理工作，由於員工來自不同省份，他們的行為模式、自我觀念、習性、工作價值觀、處事態度及解決問題的方式，隨著不同的省份、地區有很大的差異。例如：對事物的判斷和認同，由內地來的員工其服從性較佳，但自我觀念重；由沿海開放區來的員工較易接受新的事物，但服從性較差。因此，在管理大陸員工時，須顧及不同省份及地區員工的感受。

台商經理人應嘗試從他們的思想行為和工作態度著手，了解他們的本質，將會有助於改變他們的想法，有利於管理的推動。而欲掌握兩岸管理的差異，可從掌握偏見所在、台籍幹部管理風格、熟悉員工管理技巧、重視馬斯洛需求理論、加強與員工溝通等五個角度來思考。從「掌握偏見所在」來看，台籍幹部及大陸員工彼此都對對方存有偏見，根據筆者所輔導廠商的調查結果顯示，台籍幹部及大陸員工彼此都對對方存有偏見或看法（如下表），正是這些偏見或看法造成台商企業內部管理混亂。

大陸員工與台籍幹部彼此所存在的偏見(或看法)

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大陸員工對台商幹部的偏見(看法)
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1 對員工吝嗇在外面慷慨
2 沒有人情味，欠缺對員工關心
3 不善於溝通，以高壓管理
4 高傲，看不起人
5 不信任大陸員工
6 難以捉摸（沒有制度）
7 處理事情獨斷
8 死板，欠缺靈活性
9 對大陸國情及民性了解不夠
10 沒有真本事，不會管人

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台商幹部對大陸員工的偏見(看法)
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1 貪小便宜
2 責任心不強，自以為是
3 欠缺解決問題的能力
4 怕得罪人，無法落實公司的要求
5 欠缺擔當，推諉責任
6 做事懶散，不積極
7 說與做不一致，信用差
8 老鄉情結重，影響管理
9 愛搞鬥爭，挑撥離間
10 好背後議論

從「台籍幹部管理風格」來看，不論外派台籍幹部的行事作風如何，都會對組織起著互動的作用，員工也會受到不同行事風格或工作模式的影響。若是外派台籍幹部屬於技術背景的人員，普遍在管理風格上比較欠缺開明作風；在員工領導方面、與員工互動方面及對員工獎懲及激勵方面，容易硬碰硬，欠缺熟練的手腕，較易發生勞資衝突，且員工流動率較高。反之，外派台籍幹部若是管理人員出身，一般其身段較能伸能屈，與員工互動較良好，樂於聽取員工的意見，比較會領導、激勵員工，自然較受到員工的擁護，但因欠缺技術背景，因此在公司的地位及重要性較易被忽視。此時應透過建立公司企業文化，並建立制度，以循序的方式引導員工的思維，從而令員工在工作中實踐，以落實企業的目標，進而提昇員工的向心力。如何塑造本土「企業文化」本土企業文化的塑造，最主要的關鍵在企業領導者及負責實際管理的台商經理人。雖然企業文化的塑造可以借鑒其他企業的優點，但千萬不要一味的照抄，因為您只能夠抄到他的表面，卻無法掌握他運作的精髓，結果會弄的四不像。更何況企業負責人的文化背景、經營理念及價值觀都不相同。因此，企業的老闆有責任塑造一個企業的文化建設。

「企業文化體系」主要由八大部分所組成，並以「理念識別系統」為基礎。這八大部分包括：

1一流主義：以創大陸或世界一流企業為追求目標。

2兩種力量：以精神及物質兩種力量並用，而以精神為主。

3三個關係：由顧客、企業和員工形成的利益共同體。

4四項要求：對企業員工的德、能、智、績的要求。

5五個強化：對企業員工強化市場意識、績效意識、人才意識、管理意識、危機意識。

6六個要素：形成企業形象核心部分的目標、宗旨、理念、精神、文化、口號。

7七個方面：在產品、財務、服務、工作、技術、管理、人才等七個方面講求品質。

8八個反對：反對浪費、反對故步自封、反對驕傲自大、反對損人利己、反對推諉責任、反對弄虛作假、反對喊口號、 反對沒有效率。

有關塑造本土「管理模式」上，可配合員工所處馬斯洛需求階段、公司發展需要、外在法令環境變化及企業人才競爭等內外條件的改變，在不同階段採取不同的管理模式。由於「人才」是企業發展的決定因素，而人才的評估可以用「人氣」的概念來衡量。在人氣的各項因素中，以人的思想、道德和精神最為重要。所以，一個企業如何形成人氣，如何提高人氣是非常重要的。

在企業發展早期需要的是有勇氣、毅力和刻苦耐勞的人，而在企業快速發展的階段，則需要有聰明和才智的人才。因此，管理模式的建立，必須隨著不同階段所引進的人才而做不同的考量。例如：早期採取「軍事化管理」可以成功，是因為民智未開，沒有比較、沒有競爭；到了今天，如果仍採取軍事化管理，就容易引起各種衝突及糾紛。目前有許多企業已漸漸走向「合理化管理」或「以人為本的管理」。

台商適合的企業文化及管理模式

至於現階段台商適合什麼樣的企業文化及管理模式呢﹖謹提下列三種模式供參考：

‧模式一：「以人為中心」、「愛拼才會贏」的企業文化。

採取「以人為中心」的企業哲學思想，並提倡「團結、拼博、求實、創新」的企業精神，也就是「愛拼才會贏」的企業文化；適合於資訊軟硬體產業及高科技產業。此一企業文化上下形成一種「實力 + 汗水」 的奮鬥理念，其所體現的基本特徵就是由「人氣」所形成的一種企業文化。所謂「人氣」是由信念的力量、道德的力量及心理的力量所共同凝聚而成的。企業塑造一個公平的競爭環境，讓人人都有參與比賽的機會，隨時隨地都可以公開競爭並出人頭地，整個企業充滿朝氣，提供每個人向上發展的空間。

‧模式二：「無情管理，有情企業」的企業文化。

「團結、奮鬥、嚴明、創新」體現企業文化的精髓，適合於傳統需要大量員工的製造業，例如：鞋廠、手袋廠、電子裝配廠。採用此一企業文化的特色是，員工及幹部大都來自內地，對於外界所知不多，採行軍事化管理，可為企業帶來嚴格的組織紀律、犧牲奉獻的精神及刻苦耐勞的忘我精神。此外，「以企業為家」亦是企業灌輸企業文化的的一部分。在工作上堅持「無情」，在生活中卻重視「有情」；於公對員工要求嚴格，於私則關心員工生活。一方面在管理上做到無情、一視同仁，另一方面可由領導對員工施以親情的關心及鄉情的關懷，以凝聚員工的向心力，及提昇員工的成就感、歸屬感、自豪感及民族意識。

‧模式三：「無私奉獻，追求卓越」的企業文化。

「無私奉獻，追求卓越」的企業文化，適合在企業草創期，大家齊心協力，無私奉獻，共同創業。較不重視物質的獎勵，而重視精神的獎勵、提供發揮的空間及滿足其成就感。要能夠落實此一企業文化，必須特別重視員工的思想教育及理念的建立，並灌輸員工在事業上追求理想，以實現員工自身的價值。但此一企業文化在面臨外界物質的巨大誘惑及企業經營獲利良好時，很容易瓦解，因此，須隨著公司的發展，不斷修訂其企業文化的內涵。

過去看一個企業的業績僅僅看財務報表，現在更看重的是公司的企業文化、負責人的經營理念及企業團隊的凝聚力，因為這才是企業能否永續經營的關鍵。因此，台商應重視企業文化的塑造及管理模式的建立。台商如何形成自己獨特的企業文化呢﹖可以從分析美、日企業文化的優缺點著手，在建立自身的企業文化時，可以導入美、日的優點，並結合中國企業文化的優點及台商原有的企業風格，但最重要的是必須掌握「速配原則」，才能切合企業的實際發展需要。

(台商張老師袁明仁為華信國際企管顧問公司顧問)

台商在大陸市場的人力資源管理策略

文／中華人事主管協會講師 蔡篤村 2007/09/21

http://www.ejob.gov.tw/news/cover.aspx?
tbNwsCde=NWS20070921115350PHP&tbNwsTyp=441

中國大陸巨大的市場，繼續發揮它的磁吸效用，成為各國企業競逐的場所。確保高生產力的優秀員工並激勵員工達成既定的結果，對植根於大陸的台商而言已越形重要。

中國員工喜歡自己被依據績效來考核，他們抱怨大陸台商在辦理薪資調整及升遷時，未充分及迅速地反應他們的努力與成就。大陸台商應建立適當的人力資源管理（human resource management，HRM）策略，以激勵中國員工，提升他們的士氣。

為本土化在中國的核心管理，大陸台商應即早有系統的培植中國籍的經理人。台商應擬訂計畫以辨識及指派中國員工擔任某些特定的主管工作，並指定台灣經理人（台幹）輔導、培訓這些接班人。為使大陸台商能與中國幹部建立互信，發揮他們最大的能量與幹勁，台灣母公司應派任有能力領導大陸事業的優秀主管至大陸任職。

一、大陸台商的人力管理困境

1. 人力控制而非人力資源管理

中國公司「以人為本」的觀念，大陸台商知之甚詳。若能極大化中國員工的能量與幹勁，公司也能達成較佳的成果。事實上，台商確曾下過功夫，採取嘗試錯誤的方式，以開發中國員工。只是過去幾年，大陸台商把中國當作生產基地，追求廉價勞工。因此，在人力管理上偏向“人力控制（labor control）”，甚至採用軍事化的管理，著重領導中國勞工具備必要的知識與技術，按照操作手冊、SOP及台幹的指令正確工作，改善工作效率，以及避免在工作場所發生人力管理的糾紛。

這樣的人力控制管理模式，很容易養成中國員工被動，一個口令一個動作，因循苟且，進而產生與台籍幹部對立的心態。

2. 工作環境面臨歐美日公司強力競爭

大陸台商已逐漸感覺越來越難招募到有能力的員工。對中國就業的學生而言，台商已越來越不具吸引力。他們認為大陸台商平均薪資低，薪資調整及升遷緩慢，甚至中國員工不易獲得升級，加班太多，福利太少。台幹甚少關心中國員工有關工作、生活、家庭、交遊等問題，更不要說，給予他們適時的支援。他們抱怨，工作外的社交活動（聚餐、唱歌、打球、旅遊等），台幹甚少邀請他們參預。他們與台幹之間存在著嚴重的疏離與不信任感。因此，這些在台商公司有能力的中國員工，認真學習英日語，以便到高薪且有成長機會的歐美日公司工作。

3. 台籍幹部錢少事多離家遠

大陸台商在投資大陸初期，通常派遣不錯（一軍）的幹部到中國大陸，沒想到這些不錯的幹部到了大陸，發現大陸還有許多不錯的公司，這些不錯的幹部自然地就跳槽到中國不錯的公司。台灣母公司於是派遣二軍幹部補缺，這些二軍幹部到了大陸，一半不能適應大陸工作而陣亡（調回台灣或在大陸就離職），一半跳槽被挖角。台灣母公司只得再派三軍幹部補缺，這些三軍幹部不是被大陸台商高階經理人拒絕，就是很快陣亡。加上大陸台幹的薪酬與台灣的差距已越來越小，又受到家庭的極力反對，有能力的台灣員工赴中國大陸任職的意願越來越低，形成台灣母公司無可派之人，無可派之才，好的不去，壞的人家不要。已經在大陸的台幹，人少事多，身兼數職卻樣樣不精通，加以幅員遼闊，顧此失彼，疲於奔命，日也操夜也操，真的是幹的要死。最後，台灣的老闆們只得扮演空中飛人，兩
岸奔跑，成本增加，效率降低。所以，培植中國員工成為大陸台商核心管理群，已是勢在
必行。

二、極大化中國員工動能的策略

如前所述，中國大陸已成為巨大的市場，大陸台商在中國應建立深耕管理，以便在激烈的競爭中求生存、成長與獲利。大陸台商需要中國員工積極地參與公司全面的營運，不僅是生產與銷售，更要參與研究發展、市場、企業策略規劃、財務、人力資源管理，以及其他需要優異知識和技能的功能。

除了傳統的人力控制，當前大陸台商必須面對新的挑戰，設計及執行人力資源管理策略，以爭取有能力的員工，提升他們的士氣，開發他們的能量與幹勁，俾能確保營運的效率與效果。所以，如何極大化中國員工的動能，以增進公司的成效，已成為大陸台商植根大陸
長期經營的最重要的課題。


1. 建立績效導向（performance-based）的考評制度

有中國管理經驗的人都強調，工作與對等報酬原則對中國員工的重要性。此原則著重給予努力工作並達成目標者更優厚的報酬，一般稱為績效導向的薪酬與升遷制度。

績效導向的考評制度比較適合中國員工的工作理念和傾向。在人事考評上，中國員工往往喜歡與同儕比較。有能力的中國員工希望與他人表現不同，以爭取好的考評成績。考評成績不佳的員工，若能理解他們的考績是公平合理的，通常他們也不會埋怨。

2. 薪酬制度應利於有成就的員工

中國員工對他們的薪酬非常敏感。筆者與許多家大陸台商的中國員工座談時，他們最關心的是他們的家人、親戚、朋友在某某公司（尤其是歐美日商）的薪酬比他們高好幾倍，他們也抱怨公司的待遇未在激勵員工士氣上扮演積極的角色。

大陸台商以低人工成本進入大陸市場，仍深信控制人事成本的必要性。但是，假如大陸台商想運用中國員工做為競爭市場的核心人力，不能再猶豫支付優秀有成就員工較高的薪酬。

3. 考評制度應滿足員工成長的慾望

中國員工通常對他們的考核評分非常在意。他們會嚴格地評估其他同儕的評分並相互比較，不避諱地讓其他同儕知道自己的薪水，要求公司說明為什麼自己的薪水與其他同儕不同，拒絕接受不公平的待遇，他們強烈要求公司的考績評分公平、合理。

所以，大陸台商應向員工公布考績的項目及評分的標準。經理人也要講究評分的技巧，對於評分的結果也要耐心的向員工解釋清楚。

4. 提供員工成長的教育訓練

有些大陸台商認為投資在大陸員工的教育訓練是沒有必要的，因為大陸員工的離職率很高，培訓他們就等於在為別家公司培植人才。但是，若不提供優秀大陸員工教育訓練的機會，台商必定會失去這些有能力的大陸員工。

大陸台商應建立人事發展制度及培訓計畫，有效地展現對大陸員工培訓的重視，以吸引及留住優秀的大陸員工。

5. 設計各種必要方式以留住優秀人才

前述人力資源管理策略可增加大陸台商在人力市場的吸引力，協助公司留住優秀的人才。大陸台商尚可採取比較透明化的管理，讓中國員工瞭解公司的願景、產品及技術的優異性、市場的競爭力、財務的能力等，使中國員工對公司更有信心，而願意長期留在公司，為公司貢獻他們的能量與幹勁。

三、開發核心人力以長期經營大陸事業

為了在非常競爭的中國大陸長期植根經營，大陸台商應任用優秀的中國員工擔任重要的管理職務，逐步地將台幹的職權、職責與責任移轉給中國員工，漸漸地實現本土化。如前所述，台幹的成本越來越高，台幹在大陸工作的意願越來越低
，在大陸的效用也越來越有限，大陸台商應即早透過人力資源管理策略，逐步推動本土化，由台幹主導的管理，轉化為中國員工主導的管理。台商可採取下列的人力資源管理策略：

1. 擬定中國員工接班的計畫。
2. 辨識可接班的中國員工，提供必要的輔導與培訓。
3. 機密地移轉職權與職責給中國員工。
4. 若公司無適當人選，招募優秀人才成為核心人力。
5. 開發中國員工的領導能力。
6. 派遣有領導力的台灣主管主持大陸事業。

文／中華人事主管協會講師 蔡篤村

21世紀大陸台商人力資源管理與培育實務

台商張老師／蕭新永(大陸行銷與經營管理顧問)

http://www.chinabiz.org.tw/chang/monthly2000/029-200010/029-08.asp

21世紀是知識經濟的時代，知識是無形無相的，可是它能經由有效的運用而爆發出無窮的力量，創造出有形的附加價值。當台商企業認知到企業跨海來大陸投資設廠，是企業國際化活動的第一步或第二步時，他就必須體認出跨海企業成功的關鍵，在於企業應將海外經營所需要的人力資源加以組織起來，發揮知識管理功能，創造出海外投資的績效。本文就以人力資源之觀點勾勒出台籍幹部管理、大陸幹部人才培育與當地化策略、建立具有中國特色的勞動管理制度、大陸勞動法與勞動管理實務、培育管理等，台商所面臨的人力資源管理思考策略與執行方向。

台籍幹部任用與管理

隨著台商企業在大陸投資設廠從事各項經貿活動，從台灣被派遣到大陸任職或出差的台籍幹部也絡繹不絕於途。他們跟隨著台商的腳步分散在大陸每一個角落，為企業的始創與發展付出了大部份的時間與智慧。過去如此，在即將邁入21世紀的今天，台籍幹部任用派遣與管理課題，更是台商企業到大陸投資設廠所必須面臨的人力資源整體規劃的一環。

台商企業對派駐在大陸台籍幹部管理，應有詳細周密與長期性的人才派遣計畫，企業如何準備相關人才呢？企業的大陸政策為何？須具備哪些資料與條件的幹部人才呢?他們如何在人才培訓計畫中逐漸適應企業所要求的國際化政策呢？企業如何設計一套「人才海外派遣管理制度」，在這套制度中，舉凡台籍幹部的派遣資格（學經歷、年資、輪調資歷、相關培訓時數與考績）、個人意願、家庭意願、薪資條件、福利與保險、返台休假規定、大陸住房安排、子女就學安排、返任規定、晉升加薪條件、大陸工作安排與生活管理要求、員工生涯規劃、禁止條件、契約期間等都應詳實設計出來；而從台籍幹部派遣實踐中所產生的管理問題，又可回頭修正與改進大陸派駐管理的規範與制度。

陳水扁總統在今年9月16日的總統記者招待會中明白宣示小三通與大三通的大陸政策，因此按照目前的時空環境看來，新的一波大陸的投資行動又將熱絡起來，而且會有大型企業參與其中，這時更加突顯人才資質的重要性。

個人認為，符合企業需要的人力派遣資質條件有：(一)能獨當一面，具有經營者或管理者素質者；(二)有領導統御與管理技巧者；(三)要有積極、樂觀與國際觀者；(四)能接受文化差異，沒有政治偏見者（政治禁忌三原則為不討論、不批評、不參加相關政治議題或活動）；(五)具有協調折衝與整合能力者；(六)身體健康而且私生活正常者。

人才培育與當地化策略

由於種種原因，諸如派駐成本過高、台籍幹部長駐意願與家庭因素、不能適應當地生活文化與社會習慣，以及少部份台派幹部不善管理和溝通技巧，導致員工反抗行為等因素，使得台商在理想與實踐過程中探討派駐成效，而認為台籍幹部的派駐功能在客觀條件下已經完成階段性任務，除了少數重要職位外的其餘職位應該可由當地幹部來擔任，於是台商便積極思考幹部人才培育與當地化策略。

由於台商企業規模日益擴大，需要的人才數量與條件素質也隨之水漲船高起來，而且大陸的各級教育日漸普及，管理觀念與技巧也日趨成熟，更讓台商企業的人力資源思考方向轉為培育大陸幹部與當地化之策略走向，這就是台商未來21世紀首須思考的大陸人才運用策略。

多年來許多大陸員工及幹部在台商企業管理制度、標準化工作手冊規範下，逐漸建立起正確的職場工作秩序和價值觀，這也是執行人才當地化策略有利的客觀條件。但是台商須注意的是當「人才當地化」時，也要將管理制度或規章，在兼具中國社會主義特色與台灣務實管理理念及標準化作業規範之雙重認知下移轉為大陸台商的管理規章。

建立具中國特色的管理制度

未來的大陸人力運用與管理，必須結合具有「中國特色」的社會主義制度，諸如對員工住房福利與社會保險的高度重視，可使台商立即掌握了大陸員工迫切需要，而使他們願意在一個看得見、且能於企業內發展的環境上留下來為企業打拚，有許多外商投資企業建立了住房公積金、免費醫療、帶薪休假、生育補助、年節獎金、體育活動等福利與保障體系，這不但符合了社會主義保障員工之福利與保險政策，也是人才能夠留下來為企業做出貢獻的主因。 從辯證的立場來講，建立一個具有「中國特色」的勞動管理制度就是要台商回到思考的原點重新思考在大陸經營管理企業時應有的思維方式，台商企業應了解大動環境與勞動法令
之特色、特殊的社會制度、社會主義的福利與保險制度等等「中國材料」溶入勞動管理制度之中，這才是台商企業應有的正確態度與觀念。

（一）了解大陸勞動環境與勞動法令特色

1.大陸強調「工人是領導階段」、「工人是國家社會的主人翁」等觀念，使國家的法令設計偏向於保護勞動者，這其中包括訂立勞動合同，對工作內容、加班條件、工作時數、休假日、社會保險、勞動保護與勞動條件、勞動紀律、辭退、辭職條件均做了規定；另外，國家法令也對婦女及未成年人的特殊保護、勞動爭議仲裁制度、工會組織與基層黨組織做出了法律規範。

2.大的特殊社會制度諸如戶口二元制、人事檔案制、獨生子女制（一胎化政策）等限制了勞動力的自由移動，也因此使得大陸人民出門在外時必須身上同時攜帶幾十種證明文件（如學歷證件、專業技術執照、結婚證、准生證、邊防證、暫住證等），這對企業在任用制度上必須考慮到這些社會制度與規範對用人資格之限制條件，而增加了企業的管理難度。

3.大陸在1995年開始實行的《勞動法》主要在推動兩大制度，即（1）確立勞動合同制為外商投資企業的主要用人方式；（2）推行社會保險制度，用以體現社會主義國家的社會福利政策，經由各種方式向企業籌措社會保險基金，使職工在養老、醫療、失業、工傷、生育等方面獲得保障。

（二）台商應建立的勞動管理策略

1.建立唯物主義的勞動管理制度，尤其是與物質掛勾的獎懲規定。2.建立標準化作業手冊。3.建立正確的職場價值觀與基本生活規範的培訓制度。4.建立職工的工資與福利（住房）、社會保險制度。5.建立人才培育與晉升制度。6.軍事化管理是職工齊一步伐與效率化作業的管理過程，最後還是要在「勞動管理制度」下施行人性管理作業。

大陸幹部培育管理

大陸幹部一般存在著對培訓的一些錯誤的想法，那就是在過去計畫經濟時代所遺留下來的認知習慣，認為培訓除了專業訓練以外，大都是政治思想學習課程，唯一的目的希望幹部被訓練成絕對按照上級指示，統一口徑忠實地執行任務，如果幹部有一些主客觀的反對意見的話，可能會招致上級領導的不友善批評；另一個錯誤想法的培訓就是出去玩玩，遊山玩水是真的，課程盡量縮短，這些偏見把幹部養成一種存在取向而非行動取向的思考心理，光說不練，盡說一些不違反政策與旨意的話，但卻都是不能行動或停留在不能行動的理想階段，這好像大陸常講的一句話：「做一、備二、慮三」的習性。

為了避免上述情形發生，企業所要培訓幹部的目的應定位在「幹部是在管理什麼？」之立場來調整他們的心態，不是政治思想那一套八股思想就能領導企業、管理職工，而是學習現場管理知識成為專業的能力，才能做適當的判斷，有效地處理日常作業，這些專業知識如行銷、成本、品質、資材、人事、生產、財會等管理知識及領導統御的管理技巧，都是不可或缺的觀念或作業技術。

尤其應著重在觀念的灌輸，有些計畫經濟時代就已存在、目前仍保有的錯誤觀念，如缺乏正確的「品質觀念」，重量不重質，把不合格品以次級品轉賣市面，又如缺乏「顧客第一」的觀念，商店營業員仍然習慣於把商品和找零扔給顧客或丟在桌上，類似這些錯誤觀念，都需要經由不斷的培訓，才能修正與改變過去的舊觀念。

有關幹部培訓就要委由大陸專業性的訓練機構或靠企業自行規劃及執行培訓作業，由台灣母廠派各機能別主管或講師前往大陸企業舉辦各種性質的教育訓練，也可委由台灣企管機構規劃整體訓練計畫到大陸企業去執行。例如，鼎鼎有名的康師傅方便麵就與台灣的中國生產力中心合作，進行企業內訓事宜而獲致相當的成就。

另外，由大陸各地台商企業所組成台商協會，應可發揮培訓功能與任務，定期招募台商企業大陸幹部，以比較長期的住宿培訓（如三天二夜）方式來培育企業幹部，可聘請有經驗的外資企業經營者、大陸相關主管官員、大學教授與台灣顧問專家為講師，講授有關專業管理概念與技巧，相信效果可以預期出來的。台商企業在擬定培訓計畫時，培訓的內容要能標準化或手冊化。訓練人員根據手冊進行現場實踐指導，教導專業技術與管理技巧。

台商企業在進入千禧龍年，為求在大陸永續經營，人才是關鍵，亦即在適應一個高度競爭的大環境下，優勢人才的掌握與人力資源的發揮運用，才是台商企業能夠生存下去的核心競爭力。

（台商張老師蕭新永為大陸行銷與經營管理顧問）