---------------------------------------------------------------------
公司內部網站討論版：心平氣和談領導
---------------------------------------------------------------------
以下資料系公司內部網站討論版資料：
主題：優秀幹部的對話／心平氣和談領導
發言 : 經理 轉貼 時間 : 06/03/01(17:59:54)
看到○課長與○課長的一段對話後，頗為感動！特轉貼於此，供同仁們參考。
-------------------------------------------------------------
優秀幹部的對話／心平氣和談領導
-------------------------------------------------------------
○○○：
您們好，今日您部員工○○○和○○○離職在人事部辦理離職手續時，表現出對您部線組長○○○的極為不滿，同時給我部提供一份在公司的心得體會，我曾極力挽留，但員工去意已絕。
因員工為公司的財富，培養一位熟練的操作工不容易，請您們能在百忙之中抽出一點時間調查一下，謝謝。
○○
-------------------------------------------------------------------------
○課長：
您好!
有關○○今天兩位員工辭工一事，我在這裡作一下解釋：
員工○○本身到夏天因車間氣溫過高就會出現皮膚過敏現象，並且去年有
去醫院做過檢查。他到我這裡簽辭工單時我所調查的跟他對你們講的就完全
不一樣，他想去福清廠我也有同意，但我問人事部說目前已暫停招工，要過
段時間，我也有挽留要求等到福清招工再異動，但他堅決要辭工。
至於○○他是去年就已經有提出要辭工，但最後決定說要過年後辭工，
我當時也有挽留，但他說家裡要求一定要回去所以就沒辦法!
組長○○，他做組長也有近兩年了，至於他個人確實對組員要求是比較嚴格的，這方面我也有跟他面談過幾次，經過實際去了解他也確實改了很多。但我是認為作業員如果確實對組長有不滿，那麼他們應該也要先反映給我們，但實際不是，他們從來沒有對現場副課長和我及督導反映過，跟我們講的和對你們講的就完全不一樣，我不理解。
組長○○○我還是會找他實際了解情況，我會正確的引導他成為一個合格
管理者，請您們放心!
謝謝!
○○敬上!
----------------------------------------------------------------
回應 : 1 無名氏 時間 : 2006/3/2 上午 08:35:34
----------------------------------------------------------------
其實員工反應的有道理。有的新員工，剛進廠，做事不太熟練，線組長對們們特別凶，們們於是就想辭工。但是組長又不簽辭工書，他們只好自離。這樣的例子很多。
----------------------------------------------------------------
回應 : 2 人事部 時間 : 2006/3/2 上午 09:13:10
----------------------------------------------------------------
降低流动率的目的是希望各级注意领导统驭问题，可是从本周的电子报中不难发现，有些部们只是在数字上玩游戏，却置实际的症结问题于不顾。
电子报:
近期人事部在对离职人员进行离职问询时，员工反映了以下相关问题，请各部门引起重视，人性化管理，以降低员工离职率：
1、部分线组长在员工不知情的情况下私自替员工写辞工书，杜撰辞工理由，不让人事部进行离职原因调查。
2、部分单位为了减少部门离职率，不让人事部进行离职原因调查，以不签辞工书的形式逼迫员工不得不自离出厂；却反倒建议资深员工不要辞工改采停薪留职方式。
3、以不服从上级命令为理由开除员工，究其原因为：线组长的命令是否合情合理？亦或老乡情节作祟及粗暴式的命令与工作安排不合情理所造成。
4、以工作中异常问题开除员工，但工作异常原因究竟何人所造成的却是 ”语焉不详” 的一笔带过，究竟系代人受过？亦或粗暴式的瞎整部属？
----------------------------------------------------------------
回應 : 3 轉貼 時間 : 2006/3/2 上午 09:53:34
----------------------------------------------------------------
如何将率性而为的领导(粗暴式训斥)，强迫他们按公司提倡的人性化管理方式去进行管理？
如何在公司管理理念的指导下实施有效管理，而不至于因人而异。一个企业需要确定自己的管理风格，这种风格不是明文规定的，而是在于公司高层管理理念的推行以及管理结构的架设。
主要的还是公司的管理结构问题。公司领导对员工的了解限于部属们的汇报和时不时的巡视所得到的情况，巡视也只能抓到几个上班开小差的，并不能说真正了解员工。公司领导需亲自给部属们讲授：要善待员工，像亲兄弟那样，要解决他们的实际困难。
在公司达到了一定规模，公司直线管理模式的后果是，公司高层的管理理念经过各级管理者的过滤之中完全变形，就像森林里的小草由于树叶的遮挡而没有阳光的照射。公司又没有另外的一个有效途径（拟议中的厂刊也因种种原因未能问世），员工体会不到来自上层的阳光政策以及亲兄弟般的知遇感。所能接触到的是直接主管和部门主管，他们对公司除了自己的部门外其余的一无所知，只知道来上下班，上班想着下班，情绪低落，其工作效率可想而知。
企业高层与员工的互通同样也会防止中层管理人员在管理方式因人而异的偏差，强迫他们是按公司提倡的人性化管理方式去进行人性化的管理，而不是率性而为(粗暴式训斥)。尽管率性而为中不排除有优秀的管理理念和方法，但尽量的要纳入公司的管理体系中
----------------------------------------------------------------
回應 : 4 算了吧! 時間 : 2006/3/2 下午 05:22:24
----------------------------------------------------------------
得人心者得人助，團結才是力量，如果作業員和你對干的話，損失最大的就是我們公司。
----------------------------------------------------------------
回應 : 5 暫時無名 時間 : 2006/3/2 下午 05:30:22
----------------------------------------------------------------
“但我是認為作業員如果確實對組長有不滿，那麼他們應該也要先反映給我們，但實際不是，他們從來沒有對現場副課長和我及督導反映過，跟我們講的和對你們講的就完全不一樣，我不理解。”
“一日三省我身”，您（管理者）是不是應該反省一下，是否自己有需要改進的地方？您的員工，您的合作者，財富的創造者，從來沒有向您們反映過這些狀況，為什麼從不向您們（直接管理者）反應？是什麼原因？
個人認為，一個管理者，不僅僅是嚴格執行公司的制度法規，以冰冷的教條指導員工。或者總是站在自己的角度去對待問題，可不可以站在員工的角度，與他們做朋友？為他們多考慮一些？
很多員工的心理是：他們有不滿，但不願意說出來，要等到忍無可忍的時候，就是說反正辭工了，再也無所顧忌了，辦理辭職手續時，把心中壓抑已久的諸多不滿一吐為快。
“員工是公司的財富”，試問我們以面對財富的美好心情對待員工了嗎？
----------------------------------------------------------------
回應 : 8 無名 時間 : 2006/3/4 下午 05:10:33
----------------------------------------------------------------
”個人認為，一個管理者，不僅僅是嚴格執行公司的制度法規，以冰冷的教條指導員工。或者總是站在自己的角度去對待問題，可不可以站在員工的角度，與他們做朋友？為他們多考慮一些？”---難道只有你懂這個道理嗎？你憑什麼來證明別人沒有做這一點呢!有些事情不像那些只會說風涼話那種人說的那麼那麼簡單的。
今天員工要辭工是他們的自由，管理人員能做的只有挽留並且盡量去挽留，難道會去逼他們走不成。這樣對自己有什麼好處呢!如果真的每個員工都有那麼聽話，那麼就不需要我們這麼多干部了，所以不要單方面的去考虙這個問題。
----------------------------------------------------------------
回應 : 6 流动率 時間 : 2006/3/2 下午 06:06:51
----------------------------------------------------------------
员工不满意的表达方式：
建议：以积极的建议性的态度设法改变现状。
忠诚：变相的乐观的期待环境改善。
忽略：消极的任凭及事态越来越糟，如：迟到、早退、懈怠、出错。
退出：离开组织：申请调离、辞职、自离。
----------------------------------------------------------------
回應 : 7 經理 時間 : 2006/3/3 下午 02:44:49
----------------------------------------------------------------
「目標」與「手段」不能不分，千萬不能錯把「手段」當「目標」，「目標」與「手段」不分。就如同目前的「目標」是降低人員流動率，大伙共同將「降低人員流動率」當成首要目標而努力，而非將「降低人員流動率」的「手段」當「目標」來處理後，致使「師老無功」。
打個比方說：一位新人報到後，連東西南北都搞不清楚的得情況下，就馬上進入車間長時間上工後，新工在心理上、身理上均屈居於劣勢，因而在一時調適不過來的情形下，新工最佳的自我保護方式就是「自離」。因此，若於新工報到後能採「循序漸進」的方式，逐步地讓新工(特別是學生)適應後，再行發揮其潛能與價值。上述方式在你我的生命歷程中不也如此，試問：你我從小到大的「嬰兒期、求學期、進入職場」，不也都是在「父母、長輩、老師、同事、長官」的「循循善誘」下安然度過。
因此，各部門在新工報到後每個階段的目標、方法就明顯不同。就好比幼稚園、小學、中學、大學的教育目標與方式皆不同，不能一昧地以大學教育模式來指責幼稚園的教育目標與方式。所以生產線不能過於盲目地期盼新工入廠後，就如同當兵入伍般的，實施短期「新兵教育」後即要求「脫胎換骨」，此事在工廠不但是行不通，其反效果亦大於正面的效果。
每回觀賞軍事影片時都不難發現，歐美國家的連隊中一直有一定比例30~45歲的「資深士官」帶領部隊，而連長、排長和士兵們卻都是20幾歲上下的年輕人。反觀亞洲地區的軍隊，從連長、排長、班長(士官)到弟兄們 全都是20幾歲上下的年輕人，簡單講就是「小孩帶小孩」。他們能有什麼經驗？這樣的軍隊會強盛嗎？能上戰場打仗嗎？那今日的線、組長們是不是也在「小孩帶小孩」？應該扮演士官角色的課級幹部們是否成了將軍？
管理工作如果只是換人就可以解問題，那只要聘用低成本的保安人員，攜帶警棍來負責管理工作即可，何須管理幹部？但話又說回來，換掉了「成千上百」的員工後，也未見問題解決？
現代學管理之父「彼得。杜拉克」大師，對人總是以正面(用人之長)評價，對事則是以負面(高標準要求)評估，是各類組織唯一最高的指導原則。因此請勿以「有意見就代表不忠誠！」的觀點來看待上述論點。
「經理」與「課長」應做何事之要點：
「經理」擔任指揮，建立政策，擬訂部門工作方面之一般計畫與工作計劃。
「課長」依據頒佈之命令，指令與政策，執行部門的日常工作。
「經理」集中精神於能使單位完成其使命的工作與集體訓練。
「課長」集中精神於發展完成使命之能力所需的各個與組、線的工作與訓練
「經理」主要專心於單位生產，訓練、與有關工作。
「課長」主要專心於訓練各個生產人員與組、線長。
「經理」集中精神於部門效率與部門品質。
「課長」集中精神於每一所屬成員，以及注意本單位之基層組、線確保其生產正常、品質良好， 並受到高度鼓舞 ，時時完成工做，並能正常運作。
「經理」特別注意績效標準，訓練、與成員的專業發展。
「課長」專心於成員的績效標準，訓練，與專業發展。
「經理」創造條件──使有時間及資源可用──俾便課長能從事其工作。
「課長」完成其工作。
----------------------------------------------------------------
回應 :經理 時間 : 06/03/08(09:22:14)
----------------------------------------------------------------
管理的理性與感性
理性與感性，多麼極端；它代表了兩個意義不同的形容詞，兩種孑然不同的心理反應，因此，也產生了兩種不一樣的結果、看法。
理性與感性，影響了人與人之間的溝通，以及兩個人對同一件事情看法，有些人甚至戲稱此為〝代溝〞，的確，同一件事的觀察角度不同，看到的面不同，所得出的心得當然完全不一樣。
大多數的情況下，理性總被人認為與冷血、冷靜、沒感情劃上等線，其實不然；理性，雖然和冷血、冷靜有一點點的關聯，但本意上還是有出路。理性是在事情發生時或發生後的情況下，能夠不將內在情感在一瞬間全數倒出，而是經過心中邏輯思考確認分析後，完整的、不包含個人情緒的表達予外界；由於極少包含個人情緒因子，在詮釋者的表情上就看不到怨恨、悲傷等情緒反應，因此，如果兩個人在爭執，而其中有一個人是偏重理性的人，另一個往往會被氣得半死，而理性者卻一副安然自得的樣子。
感性，大家想得到的就是不管做什麼事都非常為他人著想、易感傷的、感受性強的、較溫柔的，這樣何嘗有什麼不好？為他人著想可以帶來更多的友誼，人們喜歡和你相處；直接的說，感性的人大多憑感覺去做，因此多含有詩人的氣息，也很優柔寡斷。感性在現代為理性仍主導於人際的社會中，注入一股暖流，他們懂得去體察每一顆心，也比較有彈性。
管理學中將人分為許多種性格，目的是為了要將員工簡略地、快速地判別出來，以方便指派較為適合的工作。而重理性的人，多數處於管理者、開發者的角色；重感性的人，多為溝通者。然而在現在的社會中，只重理性或感性的人已行不通了，唯有結合兩者的優點，克服兩者的缺點，並發揮至極至，才能在人際與工作間通行無阻。
理性和感性都是很重要的，兩者都不可缺一。所以，當你在處理事情時，遇到瓶頸，試著用兩種不同的心境去思考看看，且針對周遭的環境，用最好的方法去解決它。
http://w3.enc.hlc.edu.tw/story/print.asp?number=3060 --------------------------------------------------------
2006年3月
大陸台商廠工作暨旅遊經驗談
http://mypaper1.ttimes.com.tw/user/chaoyisun/---------------------------------------------------------------------
公司內部網站討論版：稽核制度「取代」信任制度！
---------------------------------------------------------------------
以下資料系公司內部網站討論版資料：
以「稽核制度」取代「信任制度」！
------------------------------------------------------
發言 : 經理 時間 : 06/02/21(19:49:29)
------------------------------------------------------
宋代范祖禹說的好：「欲以一人之身代百官之所為，則雖聖旨亦日力不足矣。」因此，以現代管理學的角度來看，樣樣都管，是小生產的習慣；事必躬親，是小生產的美德。這些都是身為一個有遠見的企業領導所應避免的。
上述這些話，乍聽之下，頗有道理。但仔細想想卻又不對，就拿2/22日凌晨03:30新工報到住宿事宜，各級幹部信誓旦旦地告知已經準備完畢，沒有問題，請經理放心！
下午下班前我還當眾點了大伙幾句，但依然要我放心！
18:00 我通知要親自檢查寢室後，舍監方纔慌忙前往○○樓檢整並告知，○○樓無水可用！
週日督導時我親自查獲人事部成員私相授受引進多位親朋好友乙事。
週一查課時副又發現，培訓課成員私自決定縮短新工上課天數與時數後將新工送上線乙事。
上述三件情事，讓我更加深以「稽核制度」取代「信任制度」的信念！
------------------------------------------------------
回應 : 1 經理 時間 : 2006/2/21 下午 08:13:56
------------------------------------------------------
「信任機制」無法完全取代「控制機制」，如此管理才不會失控。
------------------------------------------------------
回應 : 2 經理 時間 : 2006/2/22 下午 05:39:02
------------------------------------------------------
吾輩現辦人事，係處功利場中，宜刻刻勤勞，如農之利嬙，如賈之趨利，如篙工之上灘，早做夜思，以其有濟。而治事之外，此中卻須有一股「豁達沖融」之氣象，……兩者併進，則勤勞而以恬淡出之最有意味。
------------------------------------------------------
回應 : 3 轉貼 時間 : 2006/2/22 下午 06:05:45
------------------------------------------------------
在企業中，權力是必須依靠規章來確立的。它必須用制度來確立權力的合法性並限制權力的範圍。儘量減少管理工作中的個人因素，使一切制度化。一個企業的組織越龐大，授權制度的確立就越重要。要把權力置於規章之下，讓所有員工服從的首先是規章而不是權利。
台塑董事長王永慶說的好：無情才能建立制度。
------------------------------------------------------
回應 : 4 轉貼 時間 : 2006/2/24 下午 05:24:09
------------------------------------------------------
要信任，但也得控制。
信任的界限－信任v.s.控制
信任vs.控制
迪士尼（Walt Disney）是個狂熱地尋求控制方法的人。他會深夜在公司繪圖人員的辦公室裡檢查他們白天的工作進度。他並沒有要求繪圖人員完成一定的構圖數量；相反地，他鼓勵這些繪圖人員養成自我批判的習慣，不滿意的作品就乾脆丟掉重畫。藉此，他在控制和信任之間取得明智的平衡，員工也認同這樣的合作模式。
控制會讓人不舒服。至少這個字就不是讓人喜歡的字。有些人則用其他字眼代替：回饋、偏差分析、回顧等等。特別是在企管界，幾十年來都把這個「Ｃ」當成管理的理性化保障。因此，許多現代企管專業人士都認為，控制已經不適合未來的企管趨勢，他們提出學習、創新和信任文化。另一方面，他們也因為市場的動態性越來越高、企業界線更加開放，而害怕控制失效。人們容易忽略的是，沒有掌控學習成效的學習是不可能成功的。
信任與控制並沒有矛盾。沒有規範式的外部條件，我們根本無法生存；沒有控制的信任也是無稽之談。控制是信任的條件和基礎，沒有控制就無法信任。信任的程度應該有多高？信任不是固定不變的標準，它和實際的情境有關，它不是絕對值，而是比較值。
所以，控制不見得都會對信任造成傷害。控制也可以保障信任，信任的程度越高，控制對於保障信任的功能就越強，因為它具有提供資訊、支持加強的特點。不信任的程度越強，控制對於信任關係的傷害就越大。但是，什麼程度算太少，什麼程度算太多？信任和控制之間沒有所謂的理想比例，都因時空而異。
列寧曾說：「信任很好，但控制更好。」這句話是典型「二選一」的想法。不過，依照俄國語言和詩文研究學家所說，這句列寧的話來自一句俄國諺語：「要信任，但也得控制。」對照之下，這句話就完全不同了，它代表不會完全放棄控制的信任。在此，信任並不是和控制對立，而是更「柔軟」地模擬出「兩者皆是」的想法，透過控制而獲得保障，透過信任來進行控管。正如前美國總統雷根所說：「信任，但也要驗證。」
契約好像不符合信任原則。如果信任對方，又何必得簽訂契約保障自己的權益？不過，契約也可以成為建立互信合作關係的平台。假如我們簽訂了一份工作契約，契約內規定一些最基本的事項，一旦接受這份工作之後，我們就很少會再去閱讀。甚至有些人沒拿到契約之前是不願意工作的。
這是對於雙方可接受行為最低的安全保障。目標協定或專案合約也是如此，最好都能在進行過程中徵求彼此的認同。控制就是行進時的煞車，以確保方向與安全，這是合作關係中必要投入的時間與資訊投資：計畫有沒有如期進行？我們之間的共識是否不變？
從以上的分析可以得知，一般對於信任的了解都過於極端了，只有簡單地把人類行為區分為「信任」或「不信任」，且依照個人的價值觀來下斷論。有人認為，沒有時時刻刻緊盯員工的主管是不負責的；另外有些人卻認為，隨時掌控合約進度的人缺乏信任基礎。我想再次強調：控制合約協定並非不信任！把信任和控制當成對立的觀念是不對的，它們是相輔相成的。兩者缺一不可，只有程度的區別而已！
作者：萊納德．史布萊格爾（Reinhard K. Sprenger）
譯者：吳信如／時報出版／出版日期：2005/2/21
2006年3月
大陸台商廠工作暨旅遊經驗談
http://mypaper1.ttimes.com.tw/user/chaoyisun/
