明基電通併購德國西門子手機部門失敗，一年內虧損250億新台幣的案例，震驚全台灣，也讓那些有意藉由「併購」（acquisition）來創立國際品牌，進行國際化或全球化的台灣廠商，在採取行動之前會更謹慎地思考。
文化差異大難消化
然而，以跨國併購的方式來進行國際直接投資，的確已是不可逆轉的國際風潮。從2003到2005年的最近三年中，全球的跨國投資雖然快速成長，由5579億到7108億，乃至9163億美元，但其中屬於跨國併購者卻由2970億到3806億，乃至7163億美元，其比率也由53.2%和53.5%一舉提升到78.2%！
特別是在歐盟地區，其外來投資的併購金額在2005年高達4451億美元，幾乎佔全球跨境投資總額的一半；其中的英國（1717億美元）、德國（631億美元）、義大利（410億美元）、法國（322億美元）、荷蘭（290億美元）、西班牙（236億美元）都屬於接受併購投資的大國。
但是在亞洲國家，併購風潮仍然和西歐差一大截：在2005年，除香港的95億美元、中國83億美元、新加坡58億美元較為顯著以外，日本只有25億美元，而台灣也只有7.6億美元。和同年中國（724億美元）、香港（359億美元）、新加坡（201億美元）所獲得的外來直接投資總額相較下，顯然在這種蔚為風潮的國際投資型態中，亞洲還沒有能夠趕上歐美的「時尚」！
然而，以併購方式跨足全球是否是一種理想的擴張途徑呢？基本上，以併購進行跨國擴張，省卻由考察地點、申請建廠、張羅人手、實地建廠來建立企業的辛勞和風險，可以快速進入一個新的國際市場。但是，如果企業文化差異太大，吃下了不易消化的「異物」，當然極易產生無法「消化」的腹痛後果。這也是歐美的併購活動多半產生在歐美本地，較少涉足亞洲的原因。而即使到亞洲來進行併購，比較放心施展的地區還是在國際化程度較高的香港和新加坡。
其他的亞洲地區，以併購的程度來看都相當有限，可以看出跨國企業謹慎的程度。即以近來台灣接受外國銀行併購的案例來看，也都是母銀行已經在台灣投資多年，了解台灣各銀行的特質之後，才謹慎出手的。由此看來，明基電通以小搏大地吃下西門子手機部門，的確是承受了高度風險，而其後果也真的應驗了當時多數人的看法，令人遺憾！
只是，在全球化的世界中，速度的重要性越來越高，以直接設廠來進行跨國投資經常要花費數年的時間，直接進行併購當然在時間上具有優勢。只不過，如果沒有前瞻性的眼光，長期在全球各地布局，培養熟悉各國企業文化的人才，卻想直接進行跨國併購，其結果極可能鎩羽而歸。
三星模式可供借鏡
以韓國著名的三星電子而言，它早在1982年就在葡萄牙建立了合資企業，1984年在美國投資，並陸續在墨西哥、中歐、東歐和東南亞投資，卻在1990年代才開始以併購的方式擴張。
新加坡著名的「國營企業」淡馬錫控股（Temasek Holdings）公司，目前的總控股金額約為八百億美元，投資在全球48種各類產業的標的物上，是新加坡最大的對外投資者，投資遍及美、歐、亞、澳；從1974年迄今，每年複利計算的獲利率卻高達18%。
從明基、三星電子和淡馬錫，我們真的可以從併購學到不少！
作者為台灣大學國發所副教授、美國約翰霍浦金斯大學經濟學博士
杜震華
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