文●李采洪+研究員●楊少強
「張董事長瑞敏，歡迎蒞臨台灣，並感謝七月青島之行的接待，鴻海富士康集團郭台銘」九月二十日走進中國大陸最大家電業者海爾集團首席執行官（執行長）張瑞敏下榻的飯店房間，桌子上擺著台灣最大民營企業主郭台銘送的水果禮籃。 九月十九日，第三度來台的張瑞敏，已拜訪過廣達電腦董事長林百里，也和聲寶董事長陳盛沺、燦坤實業董事長吳燦坤見面長談過。十幾年前他第一次到台灣時，當時他們的營業規模很小，聲寶公司董事長陳盛沺並沒有親自接待他。但去年，海爾集團年營收近新台幣三千億元，已成為全中國最大的家電集團。連台塑集團董事長王永慶今年七月訪問青島時，都要拜訪海爾。
張瑞敏VS.郭台銘 營業額相當創業路相仿 個人財富報酬卻大不同--
在世界舞台上，張瑞敏比台灣企業家還受到矚目。八月十八日出刊的美國《財星》（Fortune）雜誌，選出美國以外最具影響力的全球企業強人，張瑞敏名列十九，與華人首富、和記黃埔集團主席李嘉誠、日本新力公司執行長的出井伸之並列。不僅如此，早在一九九八年三月，哈佛大學就把海爾管理經驗列為ＭＢＡ（企管碩士）教材，張瑞敏也是第一位受邀到哈佛大學演講的中國大陸企業家。張瑞敏的管理經驗成為哈佛學生也要上的一堂課之後，中國大陸興起「海爾學」風潮。雖然是工人出身，但目前台灣探討海爾和張瑞敏的書就有六本之多，有人稱他「中國第一ＣＥＯ」，也有人推崇他是「中國的經營之神」。
以營業額來看，張瑞敏帶領的海爾集團今年預計可達人民幣八百億元，折合新台幣超過三千三百億元，與鴻海集團相當，甚至會超過。除了營收規模和鴻海差不多，張瑞敏和郭台銘的年紀相仿，今年五十四歲的張瑞敏，只比郭台銘長一歲。他們都從黑手做起，郭台銘在一九七四年以新台幣三十萬元創業，從黑白電視機零件做起，初期郭台銘還自己開著貨車送貨；張瑞敏則因為文革（一九六六年到一九七六年間）被打入基層，從工人一路做起，一九八四年接任青島冰箱總廠（海爾前身）廠長。這兩位黑手創業家如今各有所成，不過，財富報酬卻大為不同。如今的郭台銘也是美國財星雜誌的榜上人物，每年都列名「全球百億富豪排行榜」。根據九月二十三日台北股市的收盤價估算，郭台銘的財富約為新台幣八百三十三億元。但張瑞敏領導的海爾集團，還是一家集體所有制企業（財產屬於勞動群眾集體共有）。據大陸媒體估計，他的年薪不到人民幣八萬元，亦即，月薪還不到新台幣三萬元。有關薪資的部分，張瑞敏不願多談，因為他最在乎的是，在有生之年，將海爾建立成一個如可口可樂般的百年品牌。
精良VS.劣質 *砸爛瑕疵冰箱，以示決心 研讀管理秘笈，追求卓越-
-如果十九年前，有人聽到張瑞敏這番話，一定認為他癡人說夢話。當時的海爾不但虧損、還借不到錢，但當剛上任的張瑞敏發現四百台庫存的冰箱，有七十六台瑕疵品。雖然一九八○年代，中國大陸消費者可以接受有瑕疵的產品，但張瑞敏告訴工人們：「有缺陷的產品就是廢品。」
他要求工人把這些瑕疵品集中，讓做這些冰箱的人親手把冰箱砸了，老工人們看著冰箱被砸爛，不禁流下眼淚。「砸冰箱」震撼教育反映出張瑞敏的核心思想：「要嘛不幹，要不就幹第一！」這是海爾的轉捩點，奠定了他們「追求卓越」的企業文化。
為了追求卓越，他下苦功研讀近半世紀的管理學，從管理學之父彼得杜拉克，到行銷大師科特勒。他不辭千里，帶領團隊飛到美國，飛到日本，飛到歐洲，飛到台灣，向全球的標竿企業取經。他剛創業時就已經拜會遍及日本各大企業，學到日本企業的許多好方法。有人分析海爾能快速崛起的關鍵在於，既擁有美國企業的創新，又兼具日本企業的團隊與紀律。
所謂的創造力，也就是今天海爾的核心競爭力：創新。張瑞敏說：「所謂的創新就是要不斷戰勝自己。也就是確定目標，不斷打破現有平衡，建立一個不平衡。然後，在新的不平衡基礎上，再建一個新的平衡。」張瑞敏帶領的團隊信奉一個理念：「撐竿跳的橫竿總是不斷往上升的，不能跳躍它的人，就要盡快離開競技場。」 從海爾洗衣機的種類，最能看出這組織的創新精神，譬如大地瓜洗衣機、洗蕎麥皮的洗衣機。這其中，以研發出中國第一台「即時洗」的小型洗衣機「小小神童」最為經典。
旺季VS.淡季 *檢討失敗原因吸取別人經驗 創新精神讓海爾沒有淡季貨--
原來，過去市面上洗衣機的容量都是五公升的大容量，但一到炎熱的夏天，一般人每天都要換洗兩次衣服，但是因為衣服輕薄，所以使用大容量洗衣機非常不方便。所以，夏天變成洗衣機業的淡季。但張瑞敏不甘於淡季的傳統做法，他說：「如果我們不把它當淡季看，就能創造不是淡季的淡季。」於是，研發人員埋首研究，研發出連一雙襪子都能洗的小小洗衣機。小小洗衣機推出後的四十五天，就接到十萬台訂貨，人們排隊搶購。不但單身漢買，連已經有洗衣機的家庭都要再添一台夏季洗衣機。一九九八年，它甚至被評為大陸十大成功商品。張瑞敏說「市場創新非常重要，如果沒有這種觀念，就不可能做出這個產品來。」後來，日本某一家電公司老闆告訴張瑞敏，他們也曾經想開發這種洗衣機，但是後來發現成本降不下來，就放棄。他特別向張瑞敏請教，海爾是如何做到。張瑞敏對這位日本老闆說，「小小神童」已經申請十一項專利，也在日本註冊專利，最後，這家日本家電廠商只能向海爾訂貨。
一路取經的過程，張瑞敏總是不斷思索，如何才能成為全世界的一流企業。以這趟來台行程為例，九月二十日是週六，早上他參觀過燦坤，晚上在飯店房間裡，他和同行的幹部還穿著海爾的制服就開會討論起燦坤的策略和作法。「魚有魚路，蝦有蝦路，能夠生存下來的人，就有他的生存之道，我到每個地方都學一點，就能省很多力氣。」他有一本小冊子，密密麻麻地紀錄著他的取經筆記。 張瑞敏是天生的企業家，他有如深不見底的海洋，他強烈的吸收，底層永遠填不滿。一開始，他思考企業如何茁壯，之後又想著如何不會有「大企業病」，如何才能有百年基業？他認為：「日本公司到今天為止仍是全世界最優秀的，但為什麼日本七大家電公司都虧損？因為和市場之間的距離太遠。」他指出，當組織變大之後，所有的人都等在等上級下達命令，但等到上級的訊息下達時，可能已經過時了。「在信息時代，每個職位都可以得到信息，為什麼要等呢？戴爾電腦（Dell）的成功，就是以最快速度滿足客戶需求，有些人講什麼核心競爭力，你說戴爾有什麼核心競爭力？就是直接面對市場！」 於是，一九九八年，張瑞敏就提出一套很顛覆的組織調整，所有人都要直接面對市場，包括研發人員。他把每一個人視為一家公司，每一個人都有資產負債表等三種表。研發人員如果設計出的商品連損益都無法平衡，他的表上就出現負債。反之，賣得好，他也能分享利益。於是，每一個研發人員的腦袋都自然而然的想市場。這套變革管理，稱之為「市場鏈流程再造」，後來引起國際管理學界的重視，包括美國哥倫比亞大學及瑞士洛桑管理學院都去研究。
張瑞敏是共產主義社會中少見的企業家，他總要打破既有規則，總是要變革。別以為十九年來不斷創新的張瑞敏很霸氣，相反的，近看張瑞敏，說話不急不徐、不流露個人的喜怒哀樂。和張瑞敏相識於一九九六年的吳燦坤說，張瑞敏吸收力很強、很國際化，「他的話不多，很多時間都在傾聽，但從表面上，看不出他的熱量在那裡。」吳燦坤認為，這是成長於文革時期能熬出頭的大陸企業家共有的特質。
創新VS.守舊 *在沒有熱量不帶情緒的背後 混雜的是改革與守成的靈魂--
創新通常也帶來風險、引起舊勢力的反彈，很多創新者，在革新的同時，往往一不小心，把自己也給革掉。「他常說自己是一個腳被綁著腳鍊的經營者。」吳燦坤說，這個腳鍊，指的是過去的舊體制。張瑞敏最大的成功就在於，既知如何變革，又懂得政治風浪。他很冷靜，他從底層出身，知道最底層的員工心理，總能在創新與守舊勢力間取得「動態平衡」。
張瑞敏回想自己中學畢業後遇上文革，沒有上大學、從社會最底層工人做起的人生歷程，「這是老天爺給的最大的禮物。這可能是我一生中最受用不盡的。」他覺得，中國新一代企業家，吃苦不多，雖然表現不錯，但還需要時間考驗。「我們這一代可能就是遇到挫折都還能挺住一點，像我這種從最底層上來的，再不好還不就是回到原來那裡去嗎？但那些博士、碩士上來的，一遇到一點不好的，他們就很受不了。」在張瑞敏的人生字典中，最重要的詞彙就是「要嘛不幹，要不就幹第一！」他不但要當中國第一，更要成為世界第一。早在一九九三年，當很多國際企業到中國大陸投資、設廠時，張瑞敏即主張要到海外打品牌，而且從一九九六年起，陸續到海外設廠。當時，很多家電廠商接中國國內訂單都來不及，但張瑞敏卻看到未來的風險。
品牌VS.代工 *危機意識讓海爾不看眼前利益 品牌價值才是張瑞敏最大心願--
他說，國際企業到中國大陸，是看好中國的低成本優勢，這些國際企業有品牌、有經營管理、有技術，加上成本優勢，簡直如虎添翼；反觀中國大陸企業，除了低成本的優勢，沒有品牌、沒有技術，一旦中國加入世界貿易組織，「將來可能連骨頭都沒得啃！」
日後，大陸家電業的發展也如他所預期，例如，前年彩色電視全面虧損，去年是洗衣機也開始全面虧損。在大陸家電業虧損之際，海爾去年還獲利三億三千萬美元（約新台幣一百一十二億元），張瑞敏認為這是海爾提前到國際市場上練功，學習國際企業的經驗。所以，大陸一般企業是「幹出來再賣（指先生產再銷售）」、海爾卻早就學國際企業的零庫存作法：「先接訂單再生產」。但銷售通路為何容許海爾這麼做？張瑞敏說，因為我們研究用戶需要哪些產品，和市場零距離！消費者要我們的產品，通路就會賣。他完全市場導向、消費者導向的創新思維，恐怕連台灣企業界人士都望塵莫及。
對自己一路走來的成就，張瑞敏甚至不認為是成功，他說，「成功只存在昨天的記憶當中，或是明天的追求中，今天沒有『成功』」。如果說過去的海爾算是成功，那都是過去式了。從這個角度來看，就必須天天奮鬥。」他認為自己並不比別人特別聰明，主要是看著一個目標、堅持這個工作，堅定不移的走下去。以創世界品牌為例，中國很多企業都在喊口號要創品牌，他說：「可是真正堅持不懈、一步一步地走下去的，大概是最難的。包括對我自己也是很難。因為人總是會隨時給自己找理由。」
一九八四年，張瑞敏和大陸聯想集團創辦人柳傳志分別接掌海爾和聯想（目前大陸最大電腦廠），如今，柳傳志已交棒給年輕一代，張瑞敏仍然御駕親征。不會打高爾夫球的他，有一次，見到柳傳志時不免感嘆：「老柳你現在可舒服了，你說的什麼十八洞，我也聽不懂。」
張瑞敏回首來時路，剛到海爾時，只希望能如期發工資，「慢慢做大了就身不由己了。現在做到這樣，只要稍一懈怠，就完全前功盡棄了。」「張總（指張瑞敏）告訴我們，企業不是百米衝刺，而是上高速公路，一上去就不能停，直到把車開爛為止」海爾集團副總裁喻子達如此說。今年張瑞敏接受麥肯錫季刊訪問時，記者問他每天花最多時間想的問題是什麼？他回答：「如何避免落入大企業最常落入的陷阱。我要求每個海爾員工都是『策略事業單位』，因此市場壓力就是我們的動力。我可不想海爾變成鐵達尼號一樣。」
END-資料來源:Mon 29,Sep,2003商業周刊
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