文●郭奕伶 攝影●吳東岳
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電視購物曾經是不入流的行業，東森得易購卻締造了業界傳奇：五年成長70倍、每股盈餘20元、七年營收挑戰千億元。每週四，他們舉行跨部門會議，由集團總裁親自主持，200位副理級以上主管參加，開會陣仗彷彿中型公司股東會。這支戰鬥力旺盛的軍隊，如何締造高成長、高獲利的企業傳奇？
這一家公司有六百八十位電話客服人員，一分鐘接受十四筆訂單、做五萬元生意；也許就在你看完本刊這段文字的短短兩秒內，它賣掉了兩輛汽車、三顆定價三十萬元的兩克拉鑽石，或者十二人次的巴峇島四天三夜的旅遊。
這些都不是開玩笑，而是事實。這是一家台灣的電視購物公司，今年一、二月，他們平均每天湧入約兩萬筆的訂單，日營收達八千萬至一億元。電視購物？或許你還沒有這樣的經驗，也還不打算接受這樣的購買方式。但是，有一些數字卻會讓你眼睛為之一亮。
通路傳奇。
這一家電視購物公司，成立僅滿四年，資本額不過五億元，過去四年來，這個電視購物頻道的營收以五億元、二十七億元、七十億元、一百五十三億元的高速成長(見左圖)，四年來共成長三十倍，今年該公司內部預估三百五十億元是保守目標，積極營收目標為四百億元。
與國內三大主要流通事業比較(見表一)，不管是從營收成長速度、每一塊錢做多少生意的槓桿度、每一據點平均營收金額來看，它的成長曲線都叫人驚奇。
以國內實體通路老大統一超商來說，統一超商成立十七年，資本額八十五億元，共三千五百個據點，去年營收約七百八十億元。兩者相較，統一超商資本營收槓桿倍數約九倍，(每一塊錢資本所創造出來的營收約為九塊錢)，但這家電視購物公司的資本營收槓桿倍數竟高達三十倍。而根據該公司內部估計，九十六年營收將挑戰一千億元。果真如此，這個虛擬通路僅需以七年速度，就可超過7-ELEVEN成立十七年的營業規模，而所需資本額不過是7-ELEVEN的十七分之一。
除了成長速度之外，在目前國內的電視購物市場，該公司市占率逾八成，其他的競爭者均為市占率不過二、三％。高成長、市場接近獨占，這樣的企業發展模式，近十年來台灣少見。對比台灣同期經濟成長率，一路從五‧八六％下滑至三‧二四％，甚至一度出現負二‧一八％的經濟情勢，它的成長軌跡令人好奇。
保守估計，這家公司目前手上隨時就握有九十億元現金(編按：該公司向客戶收取現金，給廠商的貨款期間則為六個月，以每個月平均十五至二十億元營收，乘上六個月，再扣掉約三成的營業費用，則為其手上握有現金)，媲美華碩電腦(去年)等績優電子公司。而如果今年該公司營收目標達到四百億元，其手上可掌握現金就可望接近一百五十億元。
換言之，不計算其本業獲利，這家公司光是手上的現金，每年就可以坐收逾億元的利息收入。
這家名為「東森得易購」的公司，正引起各界的矚目。在市場上，富邦、統一超商、和信等企業集團，均陸續組成專案評估團隊，研究進軍此市場。甚至傳言已有兩家財團各向東森得易購挖角各約一百多名的團隊準備搶進市場。
在學術界，台大管理學院教授陳文華，甚至把它稱為是一個傳奇，並且直言，到目前為止，無法預測該公司的成長曲線轉折點。
為什麼是傳奇？這個挖到黃金的商業模式，到底只是歷史的偶然？還是蘊藏著許多不為人知的know-how呢？在這些驚嘆與疑問的背後，其實有一些故事。
扭轉危機。
在東森得易購成立以前，台灣也有許多小型的第四台電視購物業者，主要販售男性壯陽藥、或減肥瘦身等商品。這些電視購物業者，必須支付有線電視系統商上架費(就是通路費，每個月平均每一戶收視戶約一‧五元至六元左右)。換言之，國內兩大有線電視系統業者——東森集團與和信集團，每年約可從此獲取兩億元以上不等的收入。
但是，民國八十七年，衛生食品藥物管理法通過，當時，東森集團領導人王令麟心想：「完了完了，我們有線電視的上架費將越收越少，這些賣膏藥的，在政府強力取締後，他們會關、會倒，他們走了，誰來做這一塊？」
眼看著一年將損失兩億的收入，這是一個危機，卻也成了東森集團的轉機。王令麟心裡盤算，乾脆自己跳下來做吧？他開始參考花旗銀行提供的全球電視購物業者經營經驗，並迅速組成團隊親赴美國、韓國考察。他下了一個決定，進軍電視購物市場。
獨排眾議。
這個決定其實並不容易。「我永遠記得，我跟我老爸講，他卻說，啥麼？電視購物？你有沒有搞錯？」在那個時候，電視購物多半都是賣膏藥的賣法，父親覺得這個市場很不入流。堂堂一個集團，怎麼可以投入這種形象極為負面的行業？王令麟回憶：「我永遠記得那一剎那，他那個神情。」不僅經商逾五十年的父親不看好，連經營衣蝶百貨的妹妹王令楣也不認可。
「而且，民國八十六年時，和信曾經投入兩億就賠光。當時，政大有一個教授還出一個報告說，台灣根本就沒這個市場。他說，台灣，五步十步就是便利商店，百貨公司近五十家，怎麼會有一個虛擬商場呢？」王令麟說起先前大家對市場的質疑，但是他卻看到美國的ＱＶＣ(一年營收約新台幣一千五百億元)、韓國的39 Shopping這些電視購物 誘人的新成功模式。「重點是，你給消費者什麼？我們就給他一個承諾嘛，不滿意你可以退貨啊！」，王令麟說。
做與不做，零與一的決定，就在那麼一秒內，王令麟選擇相信自己的嗅覺。民國八十八年底，他獨排眾議，拍板成立東森得易購公司。
當年，得易購的創立團隊評估，成立一年業績可達十億元，損益兩平。結果，得易購第一年業績才做五億元，就賠光兩億元的資酵B。第二年，繼續賠掉兩億元，第三年，再賠一億五千萬元。
王令麟記得很清楚，成立得易購時當初，他費盡唇舌說服東森媒體科技(系統台經營，簡稱東科)投資得易購，可是董事會成員通通反對，沒有人看得懂這個市場，只有花旗銀行和他贊成。最後結論是，股本高達八十九億元的東科公司僅意思意思的掏出六千萬投資。
但是，連續虧損兩年後，東科股東群起攻擊此一投資，並要王令麟負起責任。王令麟不得已只好以每股十塊錢，買下當時每股淨值負十元的股份，因而成為東森得易購唯一的股東。
第三年，得易購為了強化資訊流的管理，必須向韓國ＬＧ買電腦系統，需要一百萬美元。但是公司的帳上現金是零。總經理惶恐的向王令麟報告：「老闆怎麼辦？」王令麟面不改色的決定：買！他說：「放手一搏吧，都走到這裡了，兩年過去了，我們再拿兩億拚拚看。」於是，王令麟以私人名義再投入得易購一億五千萬元。
三年來，得易購共賠掉近三個資本額。重點是，王令麟沒有打退堂鼓。為什麼，只是一股傻勁嗎？事實不然，過去十年來，王令麟經營媒體內容(東森華榮傳播，九個有線電視頻道)的經驗，加上自己又擁有系統台(東森媒體科技)的通路優勢，他認為，電視購物市場與東森集團的核心事業相關性極高，是一個衍生市場。
而且，他從過去經驗得到經營媒體獲利的時間準則：「媒體的特性就是要四年」，創業十年來，他在有線電視頻道、系統的經營，付出近百億元學費後發現，這個行業的前置投資雖然不小，但只要撐過頭四年，就可以進入回收期。「當然，這個行業要做，一定要做前三名，第四名是沒有機會的」。
因此，前三年的虧損並未擊退他，他反而繼續加碼投資，不管是人才或資訊系統的投資上。「我好像電影『怒海爭鋒』裡的傑克船長一樣」，王令麟自我形容。
自定規則。
為了成為市場的老大，得易購一開始就準備顛覆這個行業傳統賣膏藥的方式，如果是既有的電視購物頻道經營方式，只需數百萬元資本額，但東森卻以一百倍的規模、以高規格的方式來打這場仗。
在服務上，創新推出「十二期分期付款、無條件免費退換貨、十天免費鑑賞期、免費送貨到府」。(編按：韓國只有二至五期分期付款，美國只有兩成業者提供分期付款。)
政大廣電系副教授陳清河說，國內的電視購物頻道，節目內容及售後服務都無法可管，消費者權益無法得到保障。東森購物頻道的成功，因為他們以企業形態經營，在金融、物流、商品品質及售後服務上，找出讓民眾安心的模式。
在品牌上，它推出「東森嚴選」，以超過五十人次嚴格審核商品的品質與價格競爭力，每個星期二，得易購總經理宋湘嵐一定會親自主持商品審議會，商審會從早上九點一直進行到晚上十二點才結束。送審的每項商品都附有一張上頭有七十個選項的檢核表，五十名審議人員要先勾選這些選項，替每個商品製作一張基本的品質身分證，接著才進行產品賣不賣的產品力討論。
做過業務、廣告、宣傳甚至系統業務發行的宋湘嵐，除了自己試穿、試用各種商品外，她也常在商審會中把廠商問得啞口無言。一位參加過商審會的東森員工說，廠商如果說他的皮包材質很好，宋湘嵐會一邊把皮包內裡都翻出來摸一摸，問廠商材質到底好到什麼程度、找到理由說服她才罷休。在節目製播上，根據集團內東森電視節目的製播經驗，投入大量主持人、製作人、模特兒等資源，並以現場播出加強臨場感，形成鼓動人心的購買氣氛。對許多東森的顧客來說，看購物台的銷售專家賣東西就像看連續劇一樣，這不是偶然、也絕不光是主持人的個人魅力，一檔四十分鐘的節目，東森投入的平均規畫準備時間卻是七到九個小時。
在後台，得易購大手筆投入資訊系統的建置，從電話訂單進來、節目流程、主持人反應、到贈品折扣搭配、出貨、退貨、甚至客戶資料的累積建檔等環環相扣的流程，都憑藉著精密的電腦資訊系統。
抓對了大方向，再輔以正確的戰術，於是，新市場出現了。如今，得易購平均每分鐘(購物節目)有四百二十人次的人力投資，四年來逾三十億元的總投資規模，而它一再的拉高競爭門檻，試圖阻絕競爭者的進入。
黃金團隊。
當然，領導團隊也是重點。台大管理學院教授黃崇興分析，得易購的經營團隊是該公司很重要的競爭力。老闆王令麟是一個夢想家，他的點子很多，定目標方式更是常常讓所有的人都嚇出一身冷汗。例如，每年的營業目標，總是不斷的往上修正，甚至呈幾何倍數的修正。隨身都攜帶著五年營運計畫的王令麟甚至規畫，民國九十九年，得易購的營收目標是二千億元。也因此每次開會時，幹部們往往覺得他的目標都不可能，但是，最後的結果硬是讓他達到了。
至於得易購董事長周繼鵬，則是負責制度的建立與人才的徵選，擔任強化公司執行力的發電機。台大法律研究所畢業的周繼鵬，在力霸東森集團服務十八年，長期在集團總管理處的經驗，使他長於流程管理、作業程序的建立，在得易購如此高速成長的組織中，制度的建立就像打地基一樣，讓房子不致被颱風吹跑。此外，目前他時時刻刻都在發掘千里馬。只要一聽到哪裡有高手，他就千方百計的請對方吃飯，想辦法挖角。例如錢櫃資訊長、萬客隆、a樂福等國內外流通事業高級主管。
三月十二日，東森得易購董事長周繼鵬以組織變革為題到台大管理學院演講，吸引了一百七十位學生到場。周繼鵬透露，其實，此行演講是其次，主要目的是來徵才。據悉，其內部規畫，今年一千名新增員工裡，有一百名將是台大的ＭＢＡ。為提高向台大徵才的成功率，東森得易購去年起，每年捐五百萬元給台大管理學院。而得易購總經理宋湘嵐，出身奧美廣告，能掌握消費者的心理，是標準的業務高手。
三年前，得易購每天營業額只有六萬元，但現在，得易購每天的營業額上億元；而且得易購也打破台灣人傳統的購物習慣，許多人開始看電視買家具、冷氣、電腦、數位相機、３Ｃ產品、珠寶、車子，甚至旅遊、保險等產品，高單價商品目前占其營業額的四成。
三月份，得易購對外大舉招才四百六十人，相較國內相關媒體產業大量裁員減薪、營收衰退、甚至出現虧損的情況，得易購的成長是業界奇葩。今年得易購預計新增員工一千人，到年底，員工數將接近三千人。回顧三年前，這個企業才一百人的規模。
擁有台大資訊電機系、商學研究所學歷的陳彥豪，日前加入得易購，擔任網路部門營運副總。他說：「這裡的舞台很大，很多事情都沒有經驗可循，也沒有一定的規則，所有的事情與夢想在這裡都可能發生」。因此，他捨棄原先的外商管理顧問公司高薪工作。
無所不在。
除了電視購物以外，得易購目前正積極複製電視購物成功經驗，至型錄、網路、廣播、報紙等四大通路購物市場。王令麟的野心是，建構一個任何時候、任何地點都可以接觸到消費者，也就是「無所不在」的虛擬購物平台，成為國內流通霸主。他說：「國內一年零售市場規模就達七千八百億元！」未來，更將進一步把台灣的成功經驗複製到北美、中國大陸、印度甚至全球。黃崇興說：「千萬不要小看得易購，它極可能是台灣服務業少數有機會躋身國際舞台的一員。」
不過為了持續擴大市場，目前得易購以衝刺營收、市占率為主要戰略，獲利率並非首要考量。他們的算盤是，一旦老大地位底定，未來利潤將不請自來。
去年，得易購稅前純益僅六千萬元，但今年獲利可望迅速攀升至十億元水準，相當於兩個資本額，換算為每股盈餘將高達二十元。根據王令麟的規畫，五年後，得易購稅前純益將挑戰四十億元目標。
三年前，東森得易購尾牙時，王令麟發不出年終獎金，只能寒酸的擺上十桌路邊攤慰勞員工，當時的菜色每桌二千五百元。去年，得易購年終獎金五個月，尾牙並在內湖席開二百五十桌，每桌菜色一萬一千元，摸彩獎品金額達千萬元。今昔對比，場面大相逕庭。
從過去四年的成長曲線看來，東森得易購公司看來似乎潛力無窮，但未來是否會如內部預期中的業績一路衝？甚至挑戰國內通路龍頭統一超商？
一位擁有東森、和信、中天等媒體集團經歷的資深業界人士分析，該公司為市場先行者，且具有創新求變的經營手法，又有集團資源為後盾，後進者要打擊其地位固然不易。然而，在有利可圖之下，國內仍將有競爭者陸續分食其市場。
統一超商副總謝健南則指出，在科技更新的時代，數位互動電視(ＭＯＤ)才是未來的趨勢，屆時，得易購以有線電視為主要思考邏輯的商業模式，是否會被其他破壞性的創新經營方式所取代，或反而成為未來競爭上的包袱，值得觀察。
台大管理學院教授黃崇興則引述一位國際賽車手的名言說：「當一名賽車手感到一切都在掌握中時，就知道自己的車速太慢了。」他以此形容得易購的高速成長，沒有什麼看起來是穩定的，一切都建構在幾乎要翻車的超快速感覺中。
黃崇興說，這樣一個高速成長的組織，管理者要如何擴大本身的管理能量，融合新舊人才，形成良性的成長動力，使組織不致在高速成長下翻身，是關鍵。這正是考驗王令麟格局有多大的一項挑戰。
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商周 Vol. 854 Mon, 5 Apr, 2004
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