＊ 道格拉斯．雷迪（Douglas A. Ready）傑．康格（Jay A. Conger）
為重要職位物色人才的工作，已經成為企業的挑戰。領導人才的培養，在策略上變得更為重要，如果做法有誤，或是高階主管不在意，都會付出實質的代價。企業往往因為找不到人才來推動公司的成長策略，策略無法開花結果，結果與好幾億美元的商機擦身而過。
相形之下，有些企業卻能充滿信心地面對未來，因為他們不僅管理人才，還建立了所謂的「人才工廠」。換句話說，他們結合兩項元素：一是功能性（functionality），也就是公司擁有一套嚴格的人才培育流程，有助於達成策略與文化目標；二是活力（vitality），也就是公司的管理階層對人才培育有熱忱，並反映在日常行動上。這種做法能讓企業培植並留住重要員工，同時可以很快填補職位空缺，符合不斷變化的業務需要。
功能性，指的是培育人才的流程本身，也就是一套工具與制度，可以讓企業在對的時間，把擁有適當能力的適當人選，擺在恰當職位上。舉例來說，2002年滙豐兩年改變策略，著重在有機成長，目標是在全球許多地區強化當地資源，服務那些逐漸拓展業務到全球的客戶。為了培育在地人才，並維持全球標準，滙豐由總部統籌，設計人力資源的實務與政策，但因應各地不同的情況，也會有一些彈性。為了建立員工全球化的心態，滙豐設置了一套人才庫制度。列入人才庫的員工，一開始會被指派在他們所在地區或事業單位任職，一段時間後，就會出任跨領域的職務。公司認為他們具有在某一地區或事業單位晉升到高階職位的潛力。
接下來，人才庫主管從其中挑選一些人才，推薦給集團的人才庫，這是最高階的總經理級主管儲備幹部，由滙豐集團的總部直接管理。公司認為在三到五年內，這些經理人有潛力晉升到高階主管階層；更久之後，可以躋身最高管理階層之列。
滙豐集團也明白，雖然設立了人才庫，但地方單位的領導人，仍未進行有助於公司整體利益的跨單位聯繫。簡單的說，這個國際團隊模式尚未落實為實際運作的原則。為了縮小這種理想與實際之間的差距，滙豐集團消除了薪酬制度中的矛盾衝突，並採取一些做法建立員工個人與公司的關係。
寶僑把人才管理的流程和公司成長策略結合起來，而成長策略的重心，擺在如何贏得中國、印度、中南美洲、中東及東歐等新興市場。到最後寶僑建構了一個全球人才供應鏈管理流程，進行全球性的協調，但分別在各地方實施。
高潛力人才晉升的過程中，會擔任各種不同的高階職務，這些職務可以根據策略性挑戰、事業規模、市場複雜度來分類。事業單位或國家級分支機構的總負責人職位，公司會視情況，指派新手或有經驗的總經理來擔任。對領導人而言，出任地區性最高主管的職務，是晉升的跳板或嚴格的考驗，讓他們有機會展現潛力，驗證他們是否能夠成為高階主管。
如果「功能性」著重的是企業的人才管理流程，以便產生特定成果，那麼「活力」著重的就是這些流程負責人的態度與心態；這些人不僅限於人力資源部門，而是貫穿整個企業，直達組織的最高層級。研究顯示，企業人才管理流程展現的活力，是由三項明確特質結合而成：熱忱（commitment）、參與（engagement）及負責（accountability）。
特質1 培養熱忱
寶僑集團根據一組原則來聘用與培植員工，例如，招聘最基層的員工，再從內心開始培養調教。這套原則是特別為了培養員工對公司熱忱投入而設計的。為了及早培養員工的熱忱，寶僑也推出了大學實習生計畫，參與的實習生可以在公司資源全力配合下，參與重要工作，獲得實際負責的機會。
特質2 共同參與
參與，反映了企業領導人對人才管理細節展現的熱忱有多高。寶僑讓新人從一進公司開始，就參與他們自己職業生涯的發展。新進員工與任用他們的經理共同進行職涯規畫，建立公司所謂的「職業生涯發展資本」。對潛力高的人員，寶僑會設定「目標職務」，但那些高潛力人員必須持續表現優異，展現發展潛力，才能升任到那個目標職務。這種做法的目的，是要從員工職涯發展的角度來考量職務安排。
特質3 確實負責
人才工廠式的公司，會要求所有利害關係人（包括有才幹的員工本身）都盡一份力，確保人才管理制度與流程正常運作。企業領導人早就說過，人才是公司最重要的資產，但如何盡量善用這筆資產，已經成為當務之急。任何想要成長的公司，特別是想在全球舞台上成長的公司，如果不能迅速選派適當人才擔當大任，恐怕就很難達成目標。企業往往專注追求資金、資訊科技、設備和世界級的流程，但是到頭來，最重要的，還是人才。
（本文摘自哈佛商業評論全球中文版，二位作者都是倫敦商學院訪問教授，專長為組織行為。前者是美國麻州全球人才管理研究中心ICEDR創辦人兼總裁，後者是康格是加州克萊蒙麥肯納學院「領導力研究」計畫主持人，並在洛杉磯南加州大學馬歇爾商學院所屬的「有效組織中心」進行人力資源研究。）
【2007/09/02 經濟日報】
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