＊ 經濟日報╱摘自6月號《管理雜誌》
在瞬息萬變的市場，企業的政策與策略必須非常精準，在這種情況之下，如何運用人力發展來推動策略，成為一個重要的課題。
管理大師韓第（Charles Handy）曾提到人力資本（human capital）的概念。他表示，一般企業的存在，大多靠財務資本，也就是資本主拿錢出來設廠、聘請員工、生產和銷售產品，賺的錢歸資本主所有，員工只給薪水，人力發展只是為了迎合工作需求。
■ 把人力當成資本
韓第認為，在知識經濟時代，企業的成功應該跨到另外一個領域，也就是把人力當成資本，所以一邊是財務資本，一邊是人力資本，企業必須成功把這兩個資本結合在一起。
聯發科員工每人平均分紅533萬元，創業界紀錄，凸顯人力資本在當今企業創新與變革所扮演的吃重角色，與傳統的財務資本等量齊觀，甚至有過之無不及。
理論上，有資本的介入就應該有投資報酬率，而人力資本的報酬是什麼？站在當下，放眼未來，在人力資本的概念下，真正的做法應該是什麼？
■ 轉化成企業競爭力
中央大學人力資源管理研究所教授鄭晉昌指出，人力資本之所以稱為資本，表示人的本身可以轉化為企業競爭力，以及獲利來源。企業如何讓人力資本變成核心價值，很多學者都談到，唯有讓公司變成高績效工作系統（high performance work systems），員工的價值才能提升。
另外，企業必須不斷提供多元的教育訓練方案，幫助員工發展第二專長，深化員工的技術，讓他們的知識不斷提升。員工的經驗與價值，是企業最重要的獲利來源，如何將員工的內隱知識留在組織內，並在組織內流動，牽涉到公司的管理制度，企業必須用心思索。
一般企業用人都希望把薪水壓低，把人才當成費用，但這個觀念已經在轉變。
■ 人才價值不易衡量
富邦金控人力資源處處長徐正宗舉例，假設有一位相當優秀的產品專家，他的年薪可能超過2,000萬元，「如果他有一年賺20億元的本領，你要不要請他？如果你把他當費用，那麼這2,000萬元就非常高，所以人才價值的衡量非常困難。」
從人力資產、人力資源到人力資本，凸顯企業對人力所抱持的心態。廣達電腦人才資源中心協理王冠軍表示，「資產」代表需要珍惜，有如買了一輛高級轎車，一定會好好珍惜；如果視為是資源，代表資源需要開發。兩者強調的重點大不相同，從重視珍惜員工提升到開發員工的潛能。「至於資本則需要運用，如果我有一筆現金，既不投資，也不存在銀行賺利息，只把它埋在床底下，就是最糟的運用。」王冠軍比喻道。
■ 不斷精進人力資本
如何才算是活用人力資本？他舉例，如果公司去年有100個員工，這100個員工到今年都沒有改變，那麼這家公司就前途堪憂。「這100個人的人力資本必須改變，也就是能力、知識、經驗、貢獻度和去年都不一樣，這才是人力資本在資產負債表上所能展現的。 」
要發展人力資本，教育訓練成本不能省。很多企業碰到不景氣，第一個砍的是教育訓練經費，王冠軍認為，不妨想想，「如果你失業了，你還是會讓孩子繼續念書，因為小孩沒書念，這個家庭就永遠沒希望了。」同理，企業的教育訓練也不能省。
如何訓練員工，讓人力資源提升到人力資本？哈佛企管顧問績效顧問部總經理張幼恬指出，企業把員工當資本，則對於能夠為公司帶來獲益的員工，公司應該不惜投資。
人力要變成資本，就是要發展他，資本之所以有用，也必須放對地方、放對位子，如果訓練能朝這方面發展，對於企業培養人力資本會有很大的助益。
把對的人放到對的位子，是訓練能夠發揮效用、帶動績效提升的關鍵，因此首先要思考，這個工作的基本職能是什麼？員工適不適合這個工作？企業應該提供什麼訓練，才能達到適才適所的目標？
■ 找出員工核心能力
廣達便發展出一套職能系統，首先針對每個職能定義必備條件。由高階主管共同找出廣達的核心能力，例如成本概念、彈性、速度等，再找出每一個員工必備的核心能力，當所有員工都具備這樣的能力，才能夠贏過競爭者。
發展職能系統，招募人才時，就可以根據這套系統，檢視應徵者是否具有這些核心能力；舉辦員工訓練時，也可以根據這些核心能力來補強員工不足之處；也可根據這幾個要素來評估員工的績效，甚至尋找接班人。
然而，很多公司發展職能系統卻窒礙難行，問題就出在「界定個人的能力」，而不是「這個職位應該具備的能力」。
■ 工作輪調提高績效
相對於本土企業，外商企業的人才培訓制度較為完整。根據外商研究，當一個人持續做同樣的工作，第三年績效會達到高峰，之後會持續下降。要讓員工工作績效持續維持在高峰，可採用「輪調」的方式。但前提是必須是有潛力、高績效的員工。
人力發展，是現代企業競爭的終極決勝法寶，企業不只要傾全力去爭取、培育、留住人才，還要隨著環境變化，在人力發展上與時俱進，搭配不同的策略與方法，打造讓企業無堅不摧、無攻不克的金剛鑽員工。
【2007/06/02 經濟日報】
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