＊ 蔡翼擎
全球化企業跨國擴展，使得跨國公司（Multinational Corporations, MNCs）大量崛起，個個富可敵國，尤以亞洲開發中國家增加最為快速，這群新貴不少是所屬產業的領導企業，在全球市場舉足輕重，已引起稱霸全球的歐美日「三極」跨國公司側目。
政大企管系教授于卓民指出，根據《財星雜誌》（Fortune）歷年資料所作的統計，來自開發中國家的多國公司逐年增加，成為一股新興勢力。
1980年以前，跨國公司多屬來自美國、歐洲、日本等已開發國家的大型企業，但1980年起情勢逐漸轉變，新類型的跨國公司崛起。這些公司來自台灣、南韓、香港、印度等開發中國家，因此被稱為「來自開發中國家的跨國公司」或「第三世界的跨國公司」。在全球化風潮的推動下，近年這股新興勢力已有與三極跨國公司分庭抗禮之勢。
■ 生產模式占優勢
已開發國家跨國公司規模較大、科技新進、有全球市場熟知的品牌，籌資能力也較佳，乍看之下，第三世界跨國公司處於劣勢，它們何以能在地主國和已開發國家跨國公司競爭？
專精於國際企業研究的于卓民分析，這主要是因為第三世界跨國公司，有較適合開發中國家地主國環境的生產模式，即生產規模較小、勞力較密集，並能以「少量多樣」的方式生產。
他表示，台灣的巨大機械、中國的海爾集團即是顯著的例子。巨大的自行車王國版圖橫跨全球七大洲、51餘國，自創品牌GIANT系列商品已為全球消費者所認同，在亞洲、歐洲及北美地區一直保持領先地位，為全球自行車產業中組織網分布最廣、最綿密的公司。
以家電產品馳名的海爾集團，是被正式寫入哈佛案例的第一個中國企業，1984年才創立，2003年產品線已超過1萬5,100個、出口至160國和地區、營業額高達人民幣806億元，已在亞太地區（馬來西亞、印尼、巴基斯坦等）、中東（伊朗、約旦、突尼西亞等）、義大利和美國設生產據點，短短20餘年，海爾已茁壯成為具有國際競爭力的跨國企業。
智融集團董事長施振榮應天下文化之邀，談如何建立自有品牌時指出，從各角度思考，台灣已經有不少可獲利的國際品牌，像GIANT、ACER、ASUS、BENQ。這些獲利的品牌，對台灣經濟發展及企業國際化都很重要，因為台灣本土市場占不到全球市場的1%，這是台灣企業建立品牌的困難點。
■ 創建品牌大不易
以電子資訊產品為例，台灣的產值已高居世界第一，但代工利潤卻愈來愈低，如果台灣沒有品牌，多出來的生產能力將會變成包袱，因為其他品牌都將移到中國或印度，台灣的產能將無處可用。相反的，如果台灣有品牌，跨國企業不到台灣買，台灣自己還能賣，可以產生制衡力量。
據國際企業學者觀察，後起的第三世界MNCs多數情況類似台灣，不是本土市場狹小，就是購買力落後，不足以支撐本國企業建立全球品牌、茁壯成為MNC。但崛起中的第三世界MNCs找到了各自的發展途徑。它們發現，可以利用同為開發中國家的市場，作為腹地及跳板，邁向全球化企業的規模。施振榮即指出，目前台灣企業多數借重中國市場作為腹地。
于卓民指出，第三世界的MNCs還有幾項已開發國家MNCs所沒有的競爭優勢。由於國家經濟還處於鼓勵企業擴張的階段，這些開發中國家MNCs，多數與母國政府關係良好，不論建立自有品牌或對外投資，大都有政府支持。更重要的是，第三世界MNCs比已開發國家MNCs更受地主國政府歡迎，因為其生產模式適宜地主國需要，可以創造更多就業機會、銜接地主國技術發展的進程需要，也更能融入地主國社會、與地主國政府溝通協商。
■ 代工品牌應並進
除了發展策略上的這些共同特色，不同國家的開發中國家MNCs其實各有各的發展模式，如生產技術居世界第一的台灣資訊科技產業，就以「代工」與「自建品牌」的雙軌模式邁向全球化。
台灣自創品牌教父施振榮擔任宏碁董事長28年後，宏碁、明基、緯創三家他所創立的公司2004年總營收達新台幣7,500億元，成為僅次於台塑集團的台灣第二大企業集團。然而施振榮認為，台灣還是應該品牌與代工並重。
他指出，過去台灣的品牌太弱，現在台灣已具備這個能力，但比起歐美日等已開發國家，還有一段差距，不過，由於文化不同，台灣企業應該走自己的路邁向全球化。台灣的製造能力是全球供應的一股重要力量，相對的，透過品牌代工能讓台灣面對全球需求，掌握與供應世界。
施振榮在各種場合提倡分工合作，他強調做代工的人專心代工，建立自有品牌的，全球行銷交由專業企業去努力。目前為止，台灣企業全球化的模式仍是產銷一體，原本做代工的也紛紛自建品牌，並努力化解其中的利益衝突，或逐漸縮小代工規模、擴大自有品牌比重。但從總體角度觀察，台灣企業不斷以自己的模式全球化，成為MNCs新貴中頗有特色的一個族群。
【2006/03/14 經濟日報】
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