以前念MBA的時候在策管課讀過一篇「建立公司的核心競爭力」，發現到作者所舉出的實例如：NEC、本田、花旗等，都是屬於擁有數十年悠久歷史的大企業。與現在的環境相比，這些企業在過去所處於的環境較為靜態，也使得這些企業有較多的時間去思考、發展出專屬於企業本身的核心競爭力。然而現在企業所面臨的是多變、強調速度的環境。在面臨環境、時間的壓力之下，新興企業能否沿用本文的觀點，運用長期的時間來建立其核心競爭力，亦或因為忽略短期的利益，而導致公司的衰退甚至是死亡？
由於缺乏理論的佐證，所以這篇文章就以個案討論的方式來討論這個問題，至於選哪家公司，我最近有讀過關於Amazon的個案，滿適合討論這個議題的。
來選擇Amazon.com作為研究對象，其原因有以下三點：
第一、Amazon.com在1995年七月開始上線經營，其成立時間不到十年，屬於今天這個議題要探討的新興企業。
第二、Amazon.com在經歷了西元2000年網路泡沫化的虛擬前景之後，仍維持穩定的營收成長，並在2001年第四季開始轉虧為盈，成為少數幾家呈現獲利狀態的網路公司，值得探討其經營方針及背後的核心競爭力為何。
第三、Amazon.com能在短短的時間之內，成為全球最大的虛擬零售商，顛覆了之前文章所提需要長期的時間才能建立核心競爭力的論點，值得探討其背後的原因。
根據台長我所收集的資料與整理，歸納出亞馬遜的核心競爭力為其顧客關係管理（CRM）系統。然而很多企業都有建立顧客關係管理的機制，Amazon.com是如何表現出其CRM與其他企業的差異化，使之成為其核心競爭力，台長我以王啟任(2000年)整理國內外各學者的看法，所歸納出三個準則來判斷企業的資源與能力是否成為企業的核心能力：
第一、具備進入不同市場的潛能：
從核心競爭力衍生出來相關技術或技巧，是否可提供進入其它市場的潛能，亦即是否具備「延展性」(Extensity)的功能。目前Amazon.com 所經營的販售業務已不僅包括各式各樣的書籍而已，其中還包括了音樂、DVD 與錄影帶、電器用品與軟體、玩具與電動玩具、家庭用品等項目，另外還有拍賣天地及許多富資訊性的服務，例如免費電子卡片、推薦清單、希望清單、禮物包裝與寄送、交易紀錄等等。雖然其販售的業務已日益多元化，但仍利用同樣的CRM系統，來提供服務給顧客。
第二、核心競爭力必須對最終使用產品的顧客能有所貢獻：
核心競爭力對顧客所重視的價值必須有水準的貢獻。Amazon.com利用網路便利的特性，並藉由CRM的建構，不但協助顧客在最短的時間內購買到他所想要的產品，並利用與顧客交易時所建立的顧客資料庫，來分析每一個顧客的購物習慣以及其喜好，進行一對一行銷，大幅提昇了顧客的價值以及滿意度。
第三、 核心競爭力必須是競爭者難以模仿的：
核心競爭力意指能與其他公司有所區別的特殊知識、技巧及專業密技(know-how)，藉此兩者之結合，能有效地與價值鏈的策略目標連結，而且能不斷地提供關鍵利害關係人(key stakeholders)特殊的價值。Amazon.com的CRM系統可以分為客戶互動管道管理（如網業介面、E-mail）、營運面的CRM（如一對一行銷）、決策面的CRM（如OLAP、Data Mining）及與後端財務或物流系統的串連與整合四大子系統，藉由四個子系統之間彼此複雜的相連。讓競爭者僅能在短時間之內模仿其一種子系統、想要窺探出其整個系統架構的運作模式，甚至是模仿，實屬不易。
Amazon.com能有今天這樣亮麗的地位，無疑是明確地掌握住其核心競爭力，並藉由不斷地投資自己的核心競爭力，來壯大自己的實力，一切似乎就是那麼的理所當然。但是若跟NEC、本田等這些藉由長期培育核心競爭力致勝的企業而言，Amazon.com能夠在這麼短的時間擁有現在的成就，又似乎是那麼的不切實際。台長試圖以美國史丹佛大學Jim Collins在”Good to Great一書中所提出的論點來說明：當用對科技時，科技可以變成企業發展的動力加速器。Collins教授所說的用對的科技，是指唯有直接與刺蝟原則三個圓圈（企業對什麼事業充滿熱情、企業的經濟引擎主要靠什麼來驅動、企業在哪些方面能達到世界頂尖水準）相關的科技，才是公司真正需要的科技。
相較於其他泡沫化的網路概念股。Amazon.com很早就確定了自己的經營模式：網路零售。在這個範疇之下，他所思考的是就是如何藉由網路零售來提高顧客的價值。並藉由日新月異的網路科技發展作為其成長的加速器，使得Amazon.com能夠在這麼短的時間內脫穎而出，成為全球最打的網路零售商。
這是台長自己異想天開，隨便湊幾本書來歸納出地結論，未能再找其他新興企業做為佐證，來提出新興企業如何培養核心競爭力，這是台長這篇文章的缺失報告的缺失點。如果有其他管理高手能夠提供一些意見的話，請多指教囉。
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