作者：六堆伙房總經理 劉光凱
薪酬結構是指企業內部用來決定員工薪酬標準的制度和框架；它通常包含基本工資、獎金、福利等多個組成部分，每一家公司在薪資結構上的設計不盡相同，以下的分享是以我們公司（餐飲業）為出發點，提供給您參考。
▋薪資該不該透明化
過去在EMBA學習的過程中，曾經有位同學提出科技業的薪資是絕對不會透明化，我是很驚呀！不過聽完之後也有其道理，他是說科技業中的「專業可貢獻範圍」和「市場價值」是薪資的首要條件，確實某些智慧知識是很難標準化評估；不過當時我提出我們公司（餐飲業）薪資是透明化，反而變成他們很驚呀！
其實標準化的餐廳，技術不是最大薪資指標，而是績效；也就是說調薪有一套考核標準，只要工作表現能準確反映在績效上，公司自然也不會虧待您，那越透明其實越好，因為要讓大家都知道績效左右所得，通常績效前 30% 的員工有相當大的機會可以獲得加薪，中間 40% 的人也能沾上一點邊，但績效在最後 30% 的人，即便是在企業整體調薪時，也不會有份。
▋工資可以公開嗎？公開合適嗎？ 這不再是一個問題，而是一個趨勢。
當薪資制度透明化後，標準是公開的，大家就可以知道自己是否符合標準；員工才可以更清楚地了解自己的能力是否有資格申請加薪。
▋薪資設計依據
通常在薪資設計時，會依據職務別、績效、技能和市場導向四大項來考量。
1. 《職務別》指的是職階，而這職階通常是包括了管理職能與工作職能。
2. 《績效》指的是成績單，也就是貢獻度，在細說之下，一般員工可以說是單位生產效率，包括工作業績、工作能力和工作態度，主管再加上KPI達成率。
3. 《技能》指的是職能，職能越廣支援力越夠，職能越專精生產效率越快，貢獻也相對比較高，給予相對應的代價是應該的。
4. 《市場導向》指的是市場上同行業或跨行業薪資的水平在哪一階段？最好是超過市場水平（P75），但通常企業就算沒辦法超過太多時，也要維持在中位數（P50）來增加外部薪資競爭力。
▋薪資職階與職級怎麼設計
這一部份我們可以依創業進程與店家總數或員工總數去規劃
➽創業初期（1~2家分店時）。
這時候我們是店長、副店長、工作人員，簡單明確，然後給予合適可留人的薪資代價，不過也因為是小店，每一個職位的職級設定3級就可以，例如：店長1級、店長2級……，簡單明暸，主要是因為小店變化不大，再怎麼升級就那幾個人，調整基礎薪資就好，相對靈活自由。
➽不過隨著企業發展與穩定後（多店經營），就會出現幾個問題：
一、 都是店長，但在不同店鋪，營業狀況不同也導致實際付出不同，薪資卻一樣。
此創業初期時，我們使用了店長的名稱，也簡單來說，店長負責了一間店的營運管理，用這名稱（店長）也是非常合適。
但是創業到穩定成長期時，企業多角化經營，相對每一家門市業績不盡相同，同樣都是《店長》就會造成《齊頭式的不公平》，雖然這個世界原本就不公平，但還是請能建立公平就公平，因此我們在這階段，採用了《最高主管的名稱》並設定了需求。
➽取消店長名稱，以《最高主管》名稱取代
店鋪最高主管與營業額相對關係（參考範例，自行決定）：
1. 100萬以下《組長》當最高主管。
2. 100~200萬《主任》當最高主管。
3. 200~350萬《副理》當最高主管。
4. 350萬以上《經理》當最高主管。
但店鋪的職位階級也要符合店鋪規模，最好內外場各有兩位以上主管。
二、 隨著時間拉長職能增加，當夥伴們不願意接任更高管理職缺（無法到下一階段的薪資），這時薪資受限(3級)，讓他們不得不離開，選擇到競爭對手那邊（非常可惜）。
當職等制度太過於單一，這時僅適用於少人狀況，未來多店多人時，資深人員的晉級將出現問題，因此《職級加寬》是勢在必行，目前我們每一個職階的職級設計是15級，還算是靈活且符合需求。
➽職階職級
1. 一般15級
2. 組長15級
3. 主任15級
4. 副理15級
5. 經理15級
6. 協理15級
7. 副總經理15級
8. 總經理15級
➽符合《彼得原理》解方原則
還記得在這一篇 日常昏迷 中提過《彼得原理》：「在組織當中，每位員工都將升遷到他／她無法勝任的職位為止」，當組織中都是這樣的狀況(晉升到無法勝任的職位)時，我們就會發現組織中所有的位置的人都是不適任的（一個組織之所以會贏，是贏在這個組織能不斷培養各個階層的所需要的人才），這樣組織的崩壞很快就會出現，舉例說明：如果一位經理管理一家店鋪非常得心應手，但是晉升到區經理時，思維及管理都停留在單一店鋪，但對於多店管理卻焦頭爛額，本來的「人才」瞬間變成了「人員」陷入了「日常昏迷」。
因此除了《教育訓練與引導》之外，最好的方式是《等值代價的交換》：讓他回到「原有的最強職位」，讓他領足夠的薪資，當然您要把您公司的薪資結構的設計《職級加寬》才可以運用到；當讓所有的《他／她》回到「原有的最強職位」更大的好處是你的組織都是最強的人在最適合的位子上。
▋職級的關鍵分界點
這樣有理解《職級加寬》的好處了嗎？至於每一個職階的職級薪資，依企業自己設計，但記得越高的職階，每一職級的薪資越多；另外每一個職級的中位數（8職級）會與下一職階的1級相等，彼得原理的好處前面已經解釋過了。
▋晉階與晉級的公平性
這裡也是分成兩階段，還是要提醒，如果是人數少的店別設計這麼複雜，您是在自己找自己麻煩；但是人數一多還一成不變，那叫做自討苦吃。
《晉階》指的是職務上的提拔，《晉級》簡單明暸就是加薪。
創業初期，不管是晉階與晉級，最好的方式是老闆說了算了，少家店時店長說了算了；但隨著企業成長到多店時，會設計一些考核制度，但卻有一個致命傷，就是每一個《最高主管》對下屬的評斷嚴謹寬鬆不相同，如果要全部統一評核，那就出現了極大的不公平；也不是說不好，只是您的企業開到越多家時，您的公信力將會越差，員工彼此的計較將會加深，不是好事。
所以把晉階與晉級的公平性限制於單店，也就是說同主管同店的考核，雖然還是有私心上的不公平，但已趨近於公平。
▋晉級與晉階的概念
晉級我們前面提到：簡單明暸就是加薪，也就是說在於薪資是否與崗位有匹配的能力來做決定。
晉階就要以以下5個評比為關鍵核心：
1. 術科：現場操作的各項能力是否具備紮實的專業能力及處理問題的能力。
2. 學科：管理能力(領導能力)的培訓。
3. 工作表現：過去一段時間取得了哪些成績，做出了哪些突出貢獻，為公司帶來了哪些直接或間接的效益。
4. 團隊合作：如果一個人不能與團隊合作，他或她的成功就會受到限制。
5. 文化認同：認同企業文化非常重要，每個人都是公司的代言人。
▋常態性的福利不是福利
薪資結構是基本工資、獎金、福利等多個組成部分，前面提到基本工資及結構設計的概念，這一部份我們要了解的是獎金這件事，獎金分為常態性的獎金與激勵性的獎金。
➽常態性的獎金：例如全勤獎金，這一個獎金基本就是常態性的給予，請問夥伴們是當做是福利嗎？我想是不會吧！那是我努力《全勤》下《應得的》，所以別把這樣的獎金當做福利好嗎？這是薪資結構中的一部份，係以出勤狀況而發給，具有因工作而獲得之報酬之性質，則屬工資範疇，做老闆的一定要清楚。
➽激勵性的獎金：例如績效獎金，旨在鼓勵員工不僅達成，甚至超越既定的目標，目標達成與工作效率是評核標準；這種績效獎金策略有助於激發員工的工作熱情和提高他們對公司的向心力。
➽額外性的福利：這部份您也不用想的太多，有賺錢就多給，沒賺太多錢，那就量力而為，有計劃地舉辦各種福利設施和措施，包括吃喝玩樂活動、健康檢查、教育訓練……，從而讓員工及其家庭在工作和生活上感受到企業用心。
所以要先了解《常態性的福利不是福利》，您該做的是在企業有能力之下，做到激勵性及額外性的福利，來達到吸引人才、勞資協作、促進效率、提高留任的正面效益。
▋留才不留人
當然若您有做到多層面的人資思維而員工一樣想離職，不要總是想要用薪資留人，這麼多年在餐飲業還真沒看過多少成功的；事實上，要知道他的價值夠不夠您的留人意願，如有遇到專業職比主管職薪資水位高，建議個案討論，只要確認此做法符合晉升制度與市場行情，並無不可。否則當您私下想用提高薪資留人，最後您所謂的公平制度將會崩潰，
員工之所以離職，意味著他對公司的抱怨已達到了最後的階段。也就是說，他對公司已經很不滿意了。大多數人的離職都經歷了長期的心理鬥爭；如果一個人經過深思熟慮後仍然做出了離開的決定，那麼無論用什麼安慰的手段，都幾乎不可能成功。
因此您一定要堅持一個原則「留才不留人」，白話的意思是，如果員工要走是很難慰留的，他們一定是不滿意您的公司很久(心委屈了，錢給不夠了)，不管企業做得多努力，環境有多惡劣都不是理由，他們想離開是來自於一次的不滿意，所以您一定試看看慰留這件事但不強求，另外您一定要檢討並重塑企業留才環境，讓未來可以越來越好，這就是所謂的「留才不留人」。
薪酬結構設計四大方向：職位、能力、績效與市場導向並行；無論公司背後的思維或策略如何，薪資結構設計的本意一定不能偏離，它都是為了吸引、留住與激勵人才，以期實現公司預期目標與績效為目的。
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