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黑手漂白，八年還債五十億 》文／簡佩歆




經過八年重整，「生於憂患，死於安樂」，老祖宗千百年來的教誨，讓敢衝敢撞的台中精機總經理黃明和學會了任何事情都要有危機意識的道理。


一九九七年亞洲爆發金融風暴，隔一年這把火也延燒到台灣股市。國產汽車首當其衝，接著廣三集團、東隆五金等如骨牌效應般應聲倒地。當時台灣最大的工具機廠台中精機也受到波及，市場盛傳「台中精機將是國產車第二」，這訊息讓銀行一夕之間抽銀根凍結全部資金，導致台中精機股票一瀉千里，即使全力護盤也無法收拾。



「當時流行財務槓桿操作，擴充多角化經營，公司交叉持股、股票質押借貸；沒想到台灣整體性的金融危機，讓外資法人不計成本就是要殺出。」黃明和回憶起當時的情景彷彿歷歷在目，眼看一九五四年由父親黃奇煌一手創立的公司即將毀於一旦，黃明和決定咬緊牙根也要撐下去，「台灣人說『打斷手骨顛倒勇』，總不能背負著敗家子的指控啊！」



重整後，重視風險管理



「維護台中精機的信譽與歷史」這股信念支撐著黃明和，背負著多達六十億龐大的債務，他召集了公司裡主要幹部，說明公司遭遇困難，並且緊急連絡下游三、四百家協力廠，銷售員和幹部挨家挨戶地向合作廠商解釋，黃明和感謝所有的協力廠不離不棄，「畢竟這是偶發事件，並不是公司預謀。」也因為台中精機長期累積的誠信基礎，讓他們得以用時間去證明公司有足夠的能力繼續走下去。



然而，遭遇如此大的經營考驗，黃明和當機立斷決定申請重整，「因為重整才能和銀行協商，也才有重新出發的機會。」商學背景出身的他，瞭解日後公司規模勢必縮小，對公司拓展或是接訂單都較為謹慎小心，「信用不好的客戶，或是交易條件太鬆、投入成本太大沒有獲利就不接。」過去，黃明和祇是想擴充規模讓營業額成長，較沒有風險管理觀念，如今，內部稽核跟內控更加嚴謹。



黃明和調整公司的經營，以賺錢償還銀行負債為最大目標，短短八年，六十億元的債黃明和還了近五十二億元，特別是近三年來還清了高達八五％的金額，他說：「我們運氣不錯，這幾年剛好是台灣機械業最輝煌時期，整個團隊又很認真打拚，才有辦法在短時間內償還絕大部分的負債。」



能夠有如此驚人的表現，黃明和注意到，機械產業在台灣是個很特殊的產業，絕大多數的廠商都是以家族企業的方式傳承和經營，因此，五年前他籌組了「台中精機廠商聯誼會」，以家族的感覺和員工或是協力廠相處，定期舉辦活動，經常與協力廠老闆聯誼、討論產品品質，他說：「中心工廠進步，協力廠也跟著進步。」



辦活動，拉近客戶距離



二○○二年黃明和籌畫了「台中精機客戶回娘家」聯歡活動，邀請所有曾經向台中精機購買過產品的廠商，以及上、下游協力廠共同出席，不少客戶都是台中精機的老客戶，從公司創業之初第一台機器就是跟台中精機購買，「當時他們沒有資金，台中精機讓他們分期付款，第一台賺了錢；第二台又分期付款，慢慢熬，有些客戶創業一、二十年來，甚至第三代都是靠台中精機在賺錢的。」黃明和認為，台中精機能有現金的規模，都是這些緊密的精機產業鏈串成，藉由這樣回饋與重現回憶的活動，拉近彼此的距離。



二○○三年台中精機五十周年慶，黃明和也邀集了所有廠商共同舉辦運動會，並且號召協力會成立「台中精機產業鏈」模式設置主題館，參加機械展，一連串的活動，為台中精機樹立新的氣象。不僅如此，台中精機前陣子推出「精機寶寶」吉祥物，這個構想也是來自於黃明和，他希望能像大同公司一樣，打造一個屬於台中精機的標誌，讓機械業給人的印象不再是僵硬的，而是可以活潑多元的。



在講求品牌經營的時代，一家公司不能單靠製造技術取勝，更重要的是當大家提起工具機時，會自然而然地想到台中精機，「第一品牌不是祇看獲利、營業額，而是包含服務和品質的保證。」打造華人圈精密機械第一品牌是黃明和的終極目標，這幾年，在這個向來是家族企業的機械業，黃明和運用他的行銷專長，讓相關廠商更加緊密融合。



官員讚：看來不像重整



蹲好馬步後再出發的台中精機，最近也引進豐田式生產管理模式〈ＴＰＳ〉，一切管理回到現場。他表示：「現場是生產的來源，讓基層的人員一同來參與公司改革。」改變後的台中精機工廠內部更加乾淨整齊，不再是烏漆抹黑的「黑手」環境，員工們一開始雖然會反彈，但是發現改變提高了工作效率後，「員工自然就會激發改革意識，開始督促自己。」在台中精機工作二十多年的總管理處副總許文治也說：「從前是老闆、主管帶著走，現在是由被動變主動，全員參與的企業管理。」



目前，台中精機尚未正式宣布重整成功，但是公司歷經紓困與重整，整體呈現出來的朝氣與活力，許文治說：「就連來視察重整情形的官員都忍不住稱讚：『你們公司看起來一點都不像是在重整中啊！』」創立五十三來，台中精機走過高潮與低潮，這個曾經是所有機械系畢業生搶破頭擠進的金飯碗雖然不復當年光景，但在黃明和的帶領下，正穩健地朝重生之路邁進。



【新新聞周報第1049】