投資於知識工作者的人脈和學習
在改善知識工作者的績效時，哪一項比較重要：科技網還是人脈？且看本章提到的第一項研究，對一名策略顧問經理的訪問紀錄：
我覺得我和別人的差別，就是解決問題，並以大致正確的方向迅速推動事情的能力……而這很大部分來自我的人脈。我並沒有計算我的人脈，或在會議上分送名片的人，不過我確實把照顧人脈視為優先事項，並從中一再獲得報酬。我需要某種資訊或協助的時候，人家會回我的電話，因為他們知道我也隨時準備為他們效勞。我不知道有多少次憑著交情或幫別人的忙，在後來得到好處。這中間可能相隔兩年或更久，可是照顧人脈裡的好人，似乎讓我受益無窮。
科技和社交的方法，有助於改善創造和分享知識的活動，而且這些方法彼此可以互補，不過這些方法都來自對知識工作者如何獲得資訊和解決工作上的問題所感受的想法。知識工作者的績效非常重要，可是我們不知道這些績效高強的人，如何從別人得到資訊和知識、學習別人的經驗，以及解決工作上的問題。二○○三年我曾與維吉尼亞大學的克洛斯（Rob Cross）和埃森哲公司的康垂爾（Sue Cantrell）一起進行研究，以確定高績效的知識工作者如何利用他們的資訊環境。
我們選定四個績效高強的組織，研究他們知識工作者的人脈。其次我們訪問每一個組織中績效高強的人員，了解他們如何保持專門知識技能、如何發展和使用私人人脈。在這項研究中，我們試圖發掘這些堪為楷模的知識密集工作高手的工作習慣和策略。
我們的做法，有點類似曾仔細觀察貝爾實驗室高績效知識工作者的凱利（Robert Kelly）。凱利專注於知識工作者的個人特質，例如他們主動採取行動的意願。他指出「保持社交連絡」是高績效工作者的一種特質，不過他沒有對這點深入調查。目前為止，我們對這些人脈的特點所知不多。在這項研究中，我們試圖發掘高績效知識工作者，如何獲得資訊和解決工作上的問題，而且我們特別注意他們的人脈。藉著探究這些工作者如何得到資訊和知識，並用以解決問題，我們將更能夠為支援這種工作，設計全盤的管理方法，從適當的領導行為，一直到組織的設計和人力資源措施。
知識工作者如何尋找和使用資訊
高績效知識工作者如何獲得資訊，以及解決工作上的新奇和複雜問題？當然，他們有部分靠自己的知識和專門能力解決困難問題。所有知識工作者面對的一種實質挑戰，就是維持和擴大自己的專門知識技能。但是，在當今的知識密集環境，任何人都很難擁有足夠知識，解決日益複雜和互相牽連的問題。例如，在醫療業，醫生必須把自己的腦中的知識、網路上的資源、專科醫生的資訊，甚至病人提供的知識加以協調，因為病人可能有更多時間閱讀與自己問題有關的龐大資訊。一般估計，普通開業醫生必須知道大約一百萬種事實。如果沒有某種外在協助，要掌握這些知識顯然非常困難。因此，醫療業和其他許多類別的知識工作者，必須能夠績效高強地尋找和吸收必要的外在資訊和知識。
知識工作者在這方面的一種做法，就是仰賴與人無關的資訊來源，例如資料庫、網路、書報期刊或正式課程。這些事項將在本書其他章節中討論。
當知識工作者獲得資訊，並用來解決工作上的問題，第二種經常受到忽略的方法，就是透過他們的人脈。諸君不妨想想本身經驗。你上次面對新的挑戰，例如展開新的任務或重要計畫時，你如何獲得必要的重要資訊？你是在電腦網路上輸入關鍵詞句進行搜尋，還是向同事或同事的朋友尋求有關資訊？大多數人選擇後者。事實上，過去25年的研究結果，一直顯示人們非常仰賴別人協助尋找資訊和學習從事自己的工作。
研究方法
我們利用混合的研究方法，對四個組織進行研究，以了解高績效知識工作者如何尋找資訊，和學習處理手上的工作。我們研究的每個團體，都包括中階經理人或專業人員。我們選定這些人，是因為他們都從事知識密集工作，可是工作性質不同。我們研究的前兩個團體，包括在一家大型石化公司支援鑽油作業的72名電子技術人員，以及為一家大型電子公司提供先進銷售和維護支援的102名專家。他們的工作屬於高度知識密集，可是工作對象是針對「實物」。這類工作擁有正確的答案和回饋：鑽油台的績效，或是沒有反應的電子組件，對何種解決方法，能夠發揮效用，提供非常明確的指引。
另外兩個團體包括一家著名顧問公司的112名策略顧問，以及一家具有重要技術公司的68名資訊科學家。他們的產品是思想創意。在他們的工作世界有很多「正確」答案。這些知識工作者較少受到法規或環境現實的限制，因此，他們可能用迥然不同的方式尋求資訊。評估這四個團體，讓我們能夠對不同組織和各種獨特的知識工作，得到一般性的了解。
我們從每個組織，獲得調查對象每年的考績。選擇這些公司的一項重要標準，就是他們的績效管理系統，都很可靠，而且他們從一些有利觀點，做主觀和客觀的考核，以對員工進行整體評分。我們進行調查，以從各方面了解與績效有關的因素。我們先了解教育程度、資歷和自我報告的資訊，所反映的專門知識技能水準。接著，我們從調查作業蒐集兩種人脈資訊：（1）能在組織內外提供重要連絡的個人人脈。（2）當事人用以定義他們與共事者（例如，策略顧問或技術人員）的關係，以評估他們與同僚往來狀況的交情人脈。我們利用這些資訊評估這些當事人，如何與同事打交道。然後我們根據大致經過預設的架構，與40名高績效工作者進行訪談；每項訪談大約一小時。
a.這種做法確保我們對績效的看法既可靠，也關乎每個組織的升遷和獎勵等重要決定。在描繪高績效工作者的輪廓時，我們採取80／20法則〔例如，八成工作是由兩成人員完成〕。我們特別注意組織裡面績效最高強的兩成人員的特點。雖然在每一個組織都有一些獨特發現，我們在這裡提出的報告是普遍存在這些組織的共同點。
個人專門知識技能
有趣的是，我們發現，衡量專門知識技能的傳統方法（例如，教育、資歷、自我評列等級的專長），與高強的績效兩者之間，並沒有什麼關係。當然，缺乏專門知識技能經常預示績效低劣（例如，屬於最差的20％），可是，僅擁有專門知識技能，並不見得表示績效高強。相反的，正如下面要描述的情況，績效高強的人比較用心、富有彈性，也比較長期積極學習。
內部人脈
我們藉著分析社會人脈，評估每一團體內部的關係，包括資訊流通（例如，向別人尋求資訊）和知覺情況（例如，「我知道這個人的特長」）。第一種人脈概略反應，根據現有計畫組成的團體，裡面資訊流通的情況；第二種人脈反映，一個團體在出現新機會或問題時，利用他人的專門知識技能的能力。在資訊流通方面，高績效人員通常是別人尋求資訊的重要對象，經常向他們尋求資訊的人，比一般員工必須應付的人，平均多出6個人。低績效人員的情況正好相反，比較不可能有人向他們討教。相反的，他們更可能找上高績效人員，並占用後者的時間。
高績效人員的人脈，經常呈現看似矛盾的型態。一方面，他們通常與少數同事關係十分密切，而這些同事在這個人脈網內，關係也非常良好。這些關係極受重視，也發揮互惠作用，而且似乎對他們的工作，提供支援或協助基礎。另一方面，高績效人員也在人脈網內培養多元性質，而且比較可能把各種關係連結到人脈內的其他小圈子。說得清楚一點，與低績效或一般人員相比，他們比較可能與組織派駐遠方的人建立交情，而且把關係延伸到組織上層，以及年資更久（理論上專門知識技能也更豐富）的人。這些關係或許向他們提供獨特資訊，使他們能妥善把握機會。
對別人的專門知識技能的知覺方面之調查，結果也不出我們所料。高績效人員很清楚組織裡面更多人的專門知識技能，也比較了解人脈內的小組或小圈子中的人。這對他們當然是重要的資產，因為一旦出現新的機會或問題，他們馬上就知道找誰幫忙。反之亦然：這種人脈內的許多人，很清楚這些高績效人員的專門知識技能。從另一種角度來看，這種情況可能也很重要，因為名氣本身也可能成為一個人的重要資產。
個人人脈
我們也利用研究社會人脈的做法，讓受訪者從資訊角度，指出他們認為對自己最重要的人。這項調查中，受訪者列出在其團體和組織內外的人，讓我們可以評估對高績效人員非常重要的外界關係。在這方面，我們再度發現高績效人員與其他員工的重要差異如下。
第一，與一般人員相比，高績效人員可能維持和善用更多關係，而且他們更可能在自己部門和組織外面擁有更多關係。
此外，高績效人員的人脈通常擁有更多新朋友（例如，認識不到五年的人）。這種型態似乎可以促進更有效的學習，因為他們不會只跟與手上的工作無關的一群人往來。在這種情況下，他們能夠找到擁有專門知識技能最為豐富的人（而不是只找自己最熟悉的人），而且這種做法必然有助於改善工作和解決問題。
最後，與其他知識工作者相比，高績效人員投資更多時間發展和維持這些關係。因此，他們表面上雖然沒有刻意經營社交或政治人脈，可是他們似乎很用心維持四周的關係。
就整體而言，我們的調查結果提供了一些有趣的看法。我們主要發現，維持某種程度的專門知識技能，以及利用科技資源，雖然可以改善工作績效（例如，至少免於成為績效最差的20％人員），可是這似乎不是讓高績效人員有別於同事最重要的特點。相反的，他們最重要的特色，是擁有更大和更多元的人脈，使他們能很快知道新的工作計畫和機會，並迅速採取行動。當然，每個人需要的人脈網不盡相同；工作要求、個人專長、組織因素和其他許多問題，都會影響有效的人脈型態。但是，前面提到一些因素促成的多元性，對促進工作績效，的確很有幫助。
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